چالش‌های مدیریت زمان و بهترین استراتژی‌ها برای غلبه بر آنها (بخش‌پایانی)
مسوولیت پیچیده مدیران در مدیریت زمان
هماهنگی ساختار و فرهنگ سازمانی
برای اخذ تصمیمات مناسب در سراسر شرکت، ساختار شرکت باید با استراتژی آن هماهنگ باشد. در غیر این صورت مدیرعامل شرکت به سمت قضاوت‌های بی‌پایان بین واحدهای شرکت کشیده خواهد شد. اگر سازمان به‌طور مداوم از یک ساختار به ساختار دیگر در نوسان باشد، توان مدیرعامل و سایرین را تحلیل خواهد برد.
فرهنگ- که شامل ارزش‌ها، باورها و هنجارهای یک سازمان می‌شود- اهرم کلیدی دیگر مدیرعامل برای تقویت استراتژی و نحوه فعالیت سازمان به‌عنوان یک کل محسوب می‌شود. مدیران‌عامل می‌توانند فرهنگ یک شرکت را از بسیاری روش‌ها شکل دهند: از صحبت در مورد آن در مجامع مختلف تا انجام رفتارهای ارزشمند از سوی خودشان یا شناخت و دادن پاداش به کسانی که فرهنگ مطلوب را از خود به نمایش می‌گذارند. این شغل مدیرعامل است که از فرهنگ سازمان دفاع کند و به‌طور مداوم به دنبال فرصت‌هایی برای تقویت آن باشد.
طراحی، بازبینی و بهبود فرآیند
مدیران‌عامل باید اطمینان یابند استراتژی شرکت به خوبی اجرا شده است. این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که سازمان فرآیندهای سختی را در برنامه‌های بازاریابی، قیمت‌گذاری، توسعه محصول و توسعه استراتژی داشته باشد. فرآیندهای خوب بهترین دانش سازمانی را در کنار یکدیگر جمع می‌کند و مدیرعامل را از گرفتن تصمیمات باطل محافظت می‌کند.
بازبینی‌های رسمی برای بررسی اینکه آیا شرکت عملکرد موردنیاز را انجام می‌دهد یا خیر، ضروری و مهم است. گرچه اینها یک چهارم از کل زمان کار یک مدیرعامل را مصرف می‌کنند، اما به مدیران‌عامل اجازه می‌دهند تا پیشرفت را پیگیری کنند، بازخورد منظم ایجاد کنند و از استانداردهای بالا حمایت کنند. بازبینی‌های مکرر منجر به بهبود فرآیندهای مختلف می‌شوند.
البته، مشارکت بیش از اندازه در بازبینی‌ها، می‌تواند منجر به دخالت بیش از حد مدیرعامل در فعالیت‌های شرکت شود و او را از جزئیات غیرضروری آگاه سازد. ما با مدیران‌عامل در مطالعه خود در مورد این مشکل صحبت‌های بسیاری کردیم. نکته قابل توجه این است که وقتی مدیران‌عامل از محول کردن بازبینی‌ها به زیردستانی که می‌توانند آنها را مدیریت کنند، شکست می‌خورند، استقلال داخلی و مسوولیت‌پذیری تیم‌های مدیریتی خود را دچار فرسایش می‌سازند. این امر موجب می‌شود مدیران‌عامل نتوانند بهترین بازده را از سایرین دریافت کنند.
توسعه افراد و روابط
ایجاد کانال رهبری شرکت به خودی خود یک عملکرد مهم برای مدیرعامل است. ما دریافته‌ایم که مدیران‌عامل باید شخصا به بهبود کیفیت رهبران شرکت متعهد شده و در آن دخیل باشند. آنها نمی‌توانند این وظیفه را تنها به منابع انسانی (HR) محول کنند. انتخاب‌های رهبری سازمانی در شکل‌دهی فرهنگ شرکت اساسی و مهم هستند. کسی که استخدام می‌شود، ترفیع می‌یابد یا اخراج می‌شود، این پیام را ارسال می‌کند که واقعا از نظر مدیرعامل یا شرکت چه چیزی ارزشمند است.
مدیران‌عامل باید بیشترین ستانده را از استعدادهای سازمانی دریافت کنند و برای انجام این کار، باید ارتباطات شخصی را شکل دهند. مدیران‌عامل ما یک چهارم دیگر از کل زمان کاری خود را در جلساتی صرف کردند که بر ایجاد روابط متمرکز بود. وقتی اعتماد دو طرفه باشد، محول‌سازی امور طبیعی‌تر می‌شود، توافق آسان‌تر به دست می‌آید و بازبینی و پیگیری کمتری موردنیاز است. زمانی که مدیران‌عامل صرف ایجاد سرمایه اجتماعی در شبکه‌ای از روابط شخصی کردند، مزایای بسیاری دارد و زمانی است که بسیار مفید سپری شده است.
آنها همیشه در جلسه هستند
مدیران‌عامل انتظار یک جریان بی‌پایان از جلسات را دارند که هر کدام می‌تواند به‌طور کل متفاوت از جلسات قبلی و بعدی باشد. تعداد خالص و تنوع آنها یک ویژگی مشخص از شغل رهبری سازمان است. به‌طور متوسط، رهبران سازمانی در مطالعه ما ۳۷ جلسه در هر هفته داشتند و ۷۲درصد از کل زمان کاری‌شان را در جلسات صرف کردند.
کوتاه‌تر کردن جلسات و موثرتر کردن آن
مدیران‌عامل باید ببینند کدام جلسات واقعا موردنیاز هستند و کدام یک می‌توانند به دیگران محول شوند. آنها باید به طول جلسات نیز با دقت فکر کنند. در مطالعه ما، به‌طور متوسط جلساتی که یک ساعت طول کشیده است ۳۲درصد جلسات یک مدیرعامل را تشکیل داده‌اند. جلساتی که طولانی‌تر بودند، ۳۸درصد و جلسات کوتاه‌تر ۳۰درصد جلسات یک مدیرعامل را شکل دادند. ما دریافتیم که طول جلسات اغلب یک مساله مربوط به عادت شخصی یا سازمانی یا هر دو است؛ یک طول جلسه پیش‌فرض (مثلا یک ساعته) هنجار سازمان محسوب می‌شود.
زمان‌های «استاندارد» جلسه باید با نگاهی به سوی کاهش آنها بازبینی شود. انجام این کار می‌تواند به‌طور قابل‌توجهی کارآیی یک مدیرعامل را بالا ببرد. در پرسش و پاسخ‌های ما، مدیران‌عامل اقرار کردند که جلسات یک ساعته می‌توانستند اغلب به ۳۰ یا حتی ۱۵ دقیقه کاهش یابند. روش خوب دیگر برای ساده کردن جلسات، تنظیم مجدد هنجارهای جلسه است: هر جلسه باید یک دستور جلسه واضح داشته باشد و برای حداقل کردن تکرار جلسات، شرکت‌کنندگان باید کاملا آماده در جلسه حاضر شوند. مدیران‌عامل موثر این هنجارهای جلسه را در سراسر سازمان گسترش می‌دهند.
برخی مدیران‌عامل نگران بودند که اگر کسی درخواست جلسه یک ساعته کند و مدیرعامل (یا دستیار او) جلسه‌ای ۳۰ دقیقه‌ای را پیشنهاد دهد، ممکن است آنها افرادی سرد و دیرجوش جلوه کنند. اما دریافتیم که طول جلسه ارزش مقابله را دارد. یک مدیرعامل در مطالعه ما گفت: «هرچه آنها درخواست کردند را به نصف کاهش دهید.»
یک مشخصه مهم دیگر در جلسات، تعداد و ترکیب شرکت‌کنندگان است. جلسات رودررو بین دو نفر معمول‌ترین نوع جلسات هستند (به‌طور متوسط ۴۲درصد جلسات مدیران‌عامل را شکل می‌دهند) و بعد از آن جلسات با دو تا پنج شرکت‌کننده (۲۱درصد) قرار دارند. گرچه هر مدیرعامل جلساتی شامل گروه‌های بزرگ ۵۰ نفره یا بیشتر نیز دارد، اما این نوع جلسات بسیار نادر هستند (۵درصد از کل جلسات).
اهمیت جلسات گروهی کوچک و دو نفره، لزوم توانایی در محول کردن امور و ایجاد رابطه را منطقی می‌سازد. اما رهبران سازمانی باید همچنین به دنبال فرصت‌هایی برای گرد هم جمع کردن افراد درست باشند. یک بخش مهم از نقش مدیرعامل هماهنگی حوزه‌های داخلی و خارجی مختلف حول یک درک مشترک از مسائل و تصمیمات است. داشتن افراد درست در اتاق جلسه، یک روش قدرتمند برای ایجاد هماهنگی و اجتناب از نیاز به کنش‌های تکراری و زمانبر برای گردهم جمع کردن همه افراد است.
لزوم در دسترس و خودجوش بودن
مقدار زیادی از زمان مدیران‌عامل ما (به‌طور متوسط ۷۵درصد) از قبل برنامه‌ریزی شده بود. مدیران‌عامل بیش از نیمی از جلسات‌شان (۵۱درصد) را خودشان شروع کرده‌اند.
گرچه کنترل ماهیت و تعداد جلسات ضروری است، اما دریافتیم که مدیران‌عامل باید به‌طور منظم زمانی را برای تعاملات خودجوش اختصاص دهند (که ۲۵درصد زمان کاری آنها را در مطالعه ما ارائه می‌دهد). این امر فضایی برای قرارهای ملاقاتی که در همان روز ازطرف دیگران گذاشته می‌شود و مکالمات یا جلسات به‌موقع آزاد می‌کند.
میزان زمانی که مدیران‌عامل برای جلسات خودجوش اختصاص داده‌اند به‌طور قابل‌توجهی متفاوت بود و طیف وسیعی از ۳درصد تا ۶۱درصد را شامل می‌شد. این در دسترس بودن، مشروعیت یک مدیرعامل را بالا می‌برد. رهبران سازمانی که برنامه‌های زمانی آنها همیشه از قبل برنامه‌ریزی شده است یا مدیرانی که دستیاران آنها خودشان را به‌عنوان نگهبانان اتاق رئیس می‌بینند که باید به همه افرادی که خواستار جلسه با او هستند «نه» بگویند، خودشان را در معرض خطر دیده شدن به‌عنوان افرادی متکبر، خودبزرگ‌بین و دور از دسترس قرار می‌دهند. در اینجا دستیاران نقش مهمی در ایجاد توازن درست ایفا می‌کنند.
مدیریت به تنهایی
برای مدیران‌عامل، برنامه‌ریزی زمان کافی و بدون‌وقفه توسط خودشان ضروری و مهم است؛ به‌طوری که آنها می‌توانند فضایی برای بازتاب و آمادگی برای جلسات داشته باشند. در مطالعه ما، مدیران‌عامل به‌طور متوسط ۲۸درصد زمان کاری‌شان را به تنهایی می‌گذراندند؛ اما این مقدار نیز طیف وسیعی را شامل می‌شد: از میزان کم ۱۰درصدی تا میزان بالای ۴۸درصدی.
متاسفانه، بخش زیادی از این زمان تنهایی (۵۹درصد آن) به بخش‌های یک ساعته یا کمتر تقسیم شده بود و میزان بسیار کم (۱۸درصد) در بخش‌های دو ساعته یا طولانی‌تر تقسیم شده بود. مدیران‌عامل باید این زمان را کاهش دهند. این مساله، یک مشکل معمول بین مدیران‌عاملی که به این موضوع آگاه بودند را در مطالعه ما ثابت کرد.
با فرض اینکه زمان در دفتر کار به آسانی صرف می‌شود، زمان تنهایی بیرون دفتر کار به‌طور خاص بسیار سودمند است. سفرهای راه دور و به‌دور از تماس با دفتر کار اغلب زمان تفکر خوبی را فراهم می‌آورد و بسیاری از مدیران‌عامل به این موضوع اذعان دارند. مدیران‌عامل، برای تحقق این امر، باید از سفرهای زیاد با اطرافیان و دوستان اجتناب کنند.
حوزه‌های خارجی می‌توانند آنها را گمراه کنند
گرچه مدیران‌عاملی که مورد مطالعه ما بوده‌اند، اکثریت زمان‌شان (به‌طور متوسط ۷۰درصد) را در مواجهه با حوزه‌های داخلی صرف می‌کردند، اما مقدار قابل‌توجه آن(به‌طور متوسط ۳۰درصد) با افراد بیرون از سازمان صرف شده بود: ۱۶درصد شرکای کسب‌و‌کار (مانند مشتریان، عرضه‌کنندگان، بانکداران، سرمایه‌گذاران، مشاوران، وکلا، شرکت‌های روابط عمومی و دیگر ارائه‌دهندگان خدمات)، ۵درصد با هیات‌مدیره شرکت و ۹درصد در دیگر تعهدات خارجی (خدمات در هیات‌مدیره‌های دیگر، گروه‌های صنعتی، ارتباط با رسانه‌ها و دولت و فعالیت‌های اجتماعی و بشردوستانه).
حوزه‌های خارجی می‌توانند به اندازه حوزه‌های داخلی موردنیاز باشند. همه افراد می‌خواهند با مدیرعامل صحبت کنند و مواجهه با ذی‌نفعان خارجی امری زمانبر است. این امر اغلب شامل روزهای کاری طولانی‌تر و صرف زمان دور از شعب اصلی و دوری از خانه می‌شود و همیشه ریسک انحراف به سوی تعهدات خارجی که کمتر با موفقیت شرکت مرتبط هستند، وجود دارد.
یافتن زمان برای مشتریان
اکثر مدیران‌عامل ما از اینکه بفهمند چه زمان اندکی را با مشتریان‌شان سپری کرده‌اند (به‌طور متوسط تنها ۳درصد) هراس داشتند. اینکه این مقدار از میزان زمان سپری شده با مشاوران نیز کمتر است، بسیار بیشتر باعث شگفتی شد. این زمان اندک اختصاص‌یافته به مشتریان تا حدی عملکرد حجم وسیعی از مسوولیت‌های داخلی است: همان‌طور که یک مدیر اجرایی از مدیریت یک خط کسب‌و‌کار ( که شامل ارتباط با مشتری بیشتر می‌شود) تا شغل هدایت کل شرکت ترفیع می‌یابد، طبیعی است که زمان مواجهه با مشتری با کاهش روبه‌رو شود.
با این وجود، مدیران‌عامل در مطالعه ما به‌طور واضح احساس کردند که این ۳درصد بسیار پایین است. مشتریان یک منبع کلیدی از اطلاعات مستقل در مورد پیشرفت شرکت، روندهای صنعت و رقبا هستند. در فضای کسب‌و‌کارهای بنگاه به بنگاه (B۲B)، دیدار با مدیران‌عامل شرکت مشتریان به شدت ارزشمند است چرا که مکالمات همکارانه می‌تواند بسیار صادقانه باشد. در شرکت‌های بنگاه به مشتری (B۲C)، نیز فرصت‌های غنی برای ارتباط با مشتریان وجود دارد. به‌عنوان مثال برای مدیران‌عامل خرده‌فروشی، بازدیدهای فروشگاه- به‌طور خاص بازدیدهای اعلام‌نشده- یک روش لازم‌الاجرا برای صحبت با مشتریان عادی و نه فقط با کارمندان شرکت است. برخی مدیران‌عامل به‌طور سیستماتیک زمان ملاقات با مشتریان را برنامه‌ریزی می‌کنند. به‌عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت خدمات مالی در مطالعه ما به دنبال این هدف است تا با یک مشتری در روز ملاقات رودررو داشته باشد. یک مدیرعامل تولیدی دو روز در ماه برای ملاقات با مشتریان تخصیص می‌دهد. دیگر مدیران‌عامل تلاش می‌کنند تا بازدیدهای مشتریان را در سفرهایشان انجام دهند.
تخصیص زمان برای مدیران
همه مدیران‌عامل ما اهمیت صرف زمان با هیات مدیره خود را می‌دانستند. در مطالعه ما، تعامل با مدیران به‌طور متوسط ۵درصد کل زمان کاری مدیران‌عامل یا ۴۱ ساعت در یک دوره سه‌ماهه را شامل می‌شد. اما دوباره شاهد نوسان قابل‌توجهی بودیم: یک مدیرعامل شش ساعت با مدیران صرف کرد و دیگری ۱۶۵ ساعت.
یک مدیرعامل نباید فراموش کند که هیات مدیره رئیس او محسوب می‌شود و ایجاد یک رابطه کاری موفق با مدیر یا کارفرما (managing up) برای موفقیت ضروری است. گرچه این نوع مدیریت چیزی بیش از جلسات هیات مدیره و جلسات کمیته است؛ اما مدیران‌عامل باید زمانی برای ایجاد روابط یک به یک معنی‌دار با مدیران پیدا کنند. این امر برای کسب مزیت از تخصص و چشم‌انداز خاص هر عضو هیات مدیره ضروری است. در جلسات هیات مدیره، اغلب مشخص نیست که هر رئیس از کدام بخش می‌آید، اما دانش او در بحران‌ها و زمان مواجهه با موضوعات بحث‌انگیز بسیار مهم است. مدیران‌عامل همچنین باید مدیران را به خوبی آگاه کنند و از طریق خبرنامه‌ها و به‌روزرسانی‌ها، با آنها در ارتباط باشند. یک درک مشترک با هیات مدیره در دوره‌های استرس یا چالش بازار بسیار مهم و ضروری است.
چرا رهبران سازمانی خوب مهم هستند؟
مفاهیم، ابزارها و معیارهای بی‌شماری برای کمک به مدیریت خوب رهبران سازمانی توسعه داده شده‌اند. گرچه، مطالعه ما در مورد آنچه مدیران‌عامل سازمان‌های بزرگ و پیچیده انجام می‌دهند- به‌عنوان مانیفستی عمل می‌کند که آنها چگونه زمان‌شان را سپری می‌کنند- دریچه‌ای نو به سوی رهبری سازمانی و بسیاری از اجزا و ابعاد آن می‌گشاید. مدیرعامل بودن یک نقش پرچالش است و انجام درست آن بسیار دشوار است. موفقیت مدیران‌عامل پیامدهای بزرگی- خوب یا بد- برای کارمندان، مشتریان، خلق ثروت و مسیر اقتصاد و حتی جوامع دارد. مدیرعامل بودن با رشد اندازه و حدود شغل، افزایش پیچیدگی سازمانی، پیشرفت تکنولوژی، افزایش رقابت و شدت یافتن مسوولیت مدیرعامل، سخت‌تر شده است. هدف از ایده‌هایی که در سلسله مقالات هفته اخیر معرفی کردیم، ارائه رهبران سازمانی فعلی و آینده است؛ رهبرانی که باید با درک وسیع‌تر از نقش‌شان و نحوه استفاده بهینه از مهم‌ترین منبع خود یعنی «زمان» این مسوولیت عظیم را به دوش بکشند.
ارسال نظر