استارباکس چگونه ستاره قطبی شد؟

لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : هر کسب‌وکاری باید به خواسته‌ها و نیازهای ذی‌نفعان توجه کند، اما زمانی که خواسته‌های گروه‌های مختلف ذی‌نفعان در مقابل هم قرار می‌گیرند، انجام این کار، چندان آسان نیست. مشتریان را می‌توان به جرات مهم‌ترین‌ گروه ذی‌نفعان یک شرکت دانست؛ گروهی که حتی اگر از گروه‌های دیگر هم غافل شده و تنها به آنها توجه کنید، در نهایت خواسته‌های همه ذی‌نفعان برآورده خواهد شد. مدتی است که از اصطلاح «ستاره قطبی» یا «ستاره شمالی» برای توصیف کسب‌وکارهایی استفاده می‌شود که تمام هدف خود را در راستای تامین خواسته‌ها و نیازهای مشتریانشان گذاشته‌اند. این کسب‌وکارها مانند ستاره قطبی، به هیچ موضوع دیگری به جز مشتریان توجه ندارند و همواره هم ثابت و پابرجا باقی می‌مانند و مهم‌ترین‌ منبع اطمینان خاطر برای مشتریان هستند. شرکت استارباکس، یکی از این ستاره‌های قطبی در آسمان تجارت و فعالیت اقتصادی است.

از گفته‌های بنیان‌گذار و مدیرعامل استارباکس، هوارد شولتز می‌توان به این نکته پی برد که استارباکس، شرکتی متفاوت است. شولتز در خاطرات سال ۲۰۱۱ خود درباره هدف شرکتش می‌نویسد: «در قلب تجارت ما، تمایلی برای بیان داستان‌گویی به همراه ارتباطاتی احساسی و صمیمی وجود دارد. ما دوست داریم که داستان‌هایمان را یک بار، دو بار یا حتی ۱۶ هزار بار تکرار کنیم. حالت ایده‌آل ما آن است که هر کدام از شعبه‌های استارباکس، داستانی درباره قهوه و باورهای ما نقل کند. آن داستان باید کاملا در راستا و همگام طعم، نحوه عرضه محصولات، طراحی، صداها و رایحه‌هایی باشد که مشتریان ما را احاطه کرده است. فروشگاه‌های ما و همکاران ما در این فروشگاه‌ها، زمانی بهترین عملکرد را دارند که برای ایجاد یک مامن و مکان لذت‌بخش برای مشتریان تلاش می‌کنند و می‌کوشند آرامش و صمیمیت را به مشتریان تقدیم کرده و حس احترام عمیق خود به قهوه و به مشتریان را به وضوح نشان دهند.» این دیدگاه، نشان می‌دهد که استراتژی شولتز برای استارباکس چه بود. او قصد داشت ستاره قطبی بازار شود. او بر کیفیت محصولات و ایجاد یک تجربه منحصربه‌فرد برای مشتری تاکید داشت. در این راستا، آموزش کامل کارکنان و طراحی چیدمان هر فروشگاه، از مهم‌ترین اصول کار شد. همه چیز به شکلی طراحی می‌شد که گویا در یک «تئاتر» آماده‌سازی قهوه هستید. از طرفی، نزدیکی به دستگاه‌ها و تجهیزات سنتی تهیه قهوه و البته کارکنانی که خود را به شکل سنتی، «باریستا» می‌نامیدند و بسیاری از آنها با مشتریان دائمی، ارتباطات دوستانه داشتند، حس آرامش و حتی ماجراجویی را برای مشتریان به ارمغان می‌آورد.

استارباکس در سال ۱۹۹۲ و با رهبری شولتز، به بازار سهام راه یافت؛ با سرعت زیاد خود را به جهان شناساند و تبدیل به یک نشان تجاری قدرتمند شد. اما پشت تمام این رشدها، مشتریان وفاداری بودند که حاضر بودند برای هر فنجان قهوه، بهای بالایی بپردازند. تا سال ۲۰۰۰ که دوران مدیرعاملی شولتز در استارباکس به سر رسید، آنها نزدیک به ۴ هزار فروشگاه مختلف در سراسر جهان ایجاد کرده بودند و درآمدهای سالانه‌شان از ۲ میلیارد دلار عبور کرده بود. در آن زمان، ارزش مجموع سهامشان نیز از ۷ میلیارد دلار عبور کرده بود. اما در سال‌های پس از آن، جانشین شولتز یعنی جیم دونالد، مسیر حرکت شرکت را تغییر داد. او از دیدگاه و نگرش شرکت برای رسیدن به رشدهای باورنکردنی در ازای تجربیات منحصربه‌فرد مشتریان، چشم پوشید. دونالد که اهداف رشد بالایی در بورس داشت، از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۷، تعداد فروشگاه‌های شرکت را چهاربرابر کرد. او ماشین‌های سریع و بزرگ‌تری برای تخمیر و آماده‌سازی قهوه به‌کار برد که اغلب باعث کاهش دید مشتریان و نزدیکی آنها به فرآیند آماده‌سازی قهوه می‌شد. اما علاوه‌بر آن، مدیرعامل جدید استارباکس، از هزینه‌های آموزش باریستا کم کرد و اهمیتی به محیط فروشگاه‌ها نداد.

در این شرایط، نارضایتی در بین مشتریان استارباکس جوانه زد. بسیاری از آنها معتقد بودند که اکنون و با کاهش کیفیت، دیگر قیمت بالای محصولات توجیهی ندارد. با این روند، بسیاری از مشتریان راهی فروشگاه‌های مک‌دونالد و دانکین دوناتز شدند و سهم بازار استارباکس کاهش یافت. هوارد شولتز دوباره و در سال ۲۰۰۸ به عنوان مدیرعامل استارباکس به دفتر کارش بازگشت. اما در زمانی که نبود، درآمد فروشگاه‌های قدیمی به سرعت کاهش می‌یافت و ارزش بازار در حال سقوط آزاد بود. ارزش بازاری که در سال ۲۰۰۶ به اوج خود رسیده بود و رکورد ۲۷ میلیارد دلاری را ثبت کرده بود، در سال ۲۰۰۹، تنها ۳/ ۷ میلیارد دلار بود.

در زمان غیبت شولتز، استارباکس هدف ستاره قطبی بودن خود را فراموش کرد و پیامدهای سهمگینی را در بازار متحمل شد. شولتز در زمان بازگشت خود، اولویت‌هایش را مشخص کرد: «این شغلی نیست که من دارم. این کاری است که باید در زندگی‌ام انجام دهم. من نیامده‌ام که شرکت را نجات دهم و از این توصیف متنفرم. من بازگشته‌ام تا احساساتی که شرکت را ساخته بودند، احیا کنم.» شولتز شرکت را به مسیر نخست خود هدایت کرد؛ جایی که هدف آن، ارائه محصولات اعلا به همراه ایجاد تجربه‌ای عالی برای مشتریان بود. او برای پیشبرد استراتژی خود، تیم مدیریت ارشد را بازسازی کرد و بسیاری از فروشگاه‌های مازاد یا متناقض با استانداردهای بالای خدمات مشتری شرکت را تعطیل کرد. او آموزش باریستا را افزایش داد و در یک زمان، حتی ۷ هزار فروشگاه را به مدت ۳ ساعت تعطیل کرد تا آموزش کارکنان پیگیری شود. این ۳ ساعت آموزش، شامل پیامی ویدئویی از مدیرعامل هم بود که سر از تمام فروشگاه‌ها درآورد. شولتز همچنین در سال ۲۰۰۸، تمام ۱۰ هزار مدیر فروشگاه‌های استارباکس را به نیواورلئانز آورد تا در یک کنفرانس بزرگ، ارزش‌های محوری شرکت تقویت شود. او همچنین خواستار افزایش صمیمیت کارکنان با مشتریان، طراحی اصیل فروشگاه‌ها و استفاده دوباره از قهوه‌سازهای کوچک شد و در نهایت، محصولات جدیدی به بازار معرفی شدند تا نشان دهند، زمامدار بازار قهوه چه کسی است. این تلاش‌ها نتیجه داد. از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۵، تغییر فروش سالانه استارباکس از منفی ۹ درصد به مثبت ۹ درصد رسید، فروش سالانه و درآمد خالص به ترتیب ۸۵ درصد و ۷۷۳ درصد رشد کرد و در نهایت ارزش بازار آن، ۱۰ برابر شد.

[e-mail]