تطبیق با جایگاه جدید و تکنولوژی‌های روز؛ دو چالش اصلی مدیران تازه‌کار
چگونه تکنولوژی شغل مدیر عاملی را دگرگون می‌کند
گرچه این جلسات به‌صورت غیرعلنی و بدون حضور خبرنگاران برگزار شد، اما به ما اجازه دادند نکات کلیدی این گفت‌وگوهای گسترده را که در چند نشست جانبی مطرح شده بود، منتشر کنیم؛ از جمله دو چالش اصلی بر سر راه بسیاری از مدیران.
این چالش‌ها عبارتند از:
۱- نحوه گذار و تطبیق با جایگاه مدیریتی در ماه‌های اول انتصاب (مثلا، مقایسه مدیرانی که در همان هفته‌های اول دست به اقدام می‌زنند با مدیرانی که پس از تامل و بررسی جوانب، اقدام می‌کنند).
۲- چگونگی همگام شدن با سرعت سرسام‌آور تکنولوژی (به ویژه پاسخ به این سوال که مدیران چگونه می‌توانند خود را برای تحولات بنیادینی که این روزها همه شرکت‌ها با آن رو به رو هستند، آماده کنند).
جالب اینجاست که طی جلسات، مدیران دائما این دو موضوع را به میان می‌کشیدند، تا جایی که این دو چالش به محور اصلی گفت‌وگوها تبدیل شدند. این نشان می‌داد مدیران دو نگرانی اصلی دارند که ذهن آنها را به شدت درگیر کرده است؛ موضوعاتی که در مجمع‌های سال‌های قبل، هرگز مطرح نشده بود.
صد روز اول را چگونه بگذرانیم؟
در دست گرفتن کنترل سازمان، همواره موضوع بحث بوده است. بسیاری از مدیران عامل، تجربه مدیر شدن را به یک نقطه عطف تشبیه می‌کنند و ما پس از گفت‌وگوها به این نتیجه رسیدیم که هر کس تجربه متفاوتی دارد. به‌عنوان مثال، صد روز اول انتصاب مهم‌ترین مرحله از دوران تصدی یک مدیر در سازمان است و درست مثل ماجراهای دنیای سیاست، ده‌ها داستان واقعی و ساختگی درباره زندگی رهبران مشهور در روزهای اول انتصابشان وجود دارد. گرچه هیچ یک از شرکت‌کنندگان جلسه، «بی‌گدار به آب زدن» را توصیه نمی‌کردند، اما چند تن از مدیران باتجربه معتقد بودند که هرچه یک مدیر زودتر دست به اقدام بزند، بهتر است. یکی از آنها تاکید کرد: «طی سه ماه اول انتصاب، اقدامات زودبازده و دیدگاه‌های جدید بسیار حائز اهمیت هستند. بازارها نمی‌توانند صد روز صبر کنند تا شما با محیط جدید خو بگیرید.»
اعضای مجمع همچنین بر اهمیت «دندان روی جگر گذاشتن» و صبر و شکیبایی در برابر اعضای تیم، نه فقط در صد روز اول، بلکه طی نخستین سال انتصاب در جایگاه رهبری سازمانی، تاکید می‌کردند. یکی از حاضران در جلسه گفت که در شرکت آنها، از زمان انتصاب مدیر عامل جدید، شش نفر از هفت مدیر ارشد سازمان با نیروهای جدید جایگزین شده‌اند و از مجموع صد مدیر عامل، یک‌سوم آنها نیروی جدید هستند.یکی دیگر از مدیران گفت که در سال اول مدیریتش، ترکیب تیم ۱۴ نفره خود را تغییر داده و نیمی از اعضا را از تیم خارج کرده، چرا که احساس می‌کرد همزمان با رشد و توسعه کسب وکار، تیم مدیرتی به مهارت‌های جدید و افراد پر‌انرژی‌تر نیاز دارد. او در ادامه گفت که هر رهبر سازمانی، دیر یا زود بر سر یک دوراهی قرار می‌گیرد که یک سوی آن نیاز به تغییر است و سوی دیگر آن، نیاز به ثبات. و راه حل او برای رفع این چالش، تغییر ترکیب تیم مدیریتی و انتخاب نیروهای جدید، ترجیحا از میان کارکنان سازمان است.
سایر مدیران، حامی یک رویکرد اندیشمندانه بودند و اعتقاد داشتند که رهبران سازمان باید ماه‌های اول انتصاب را به تفکر و تعمق بگذرانند. یکی از اعضای جلسه در این رابطه گفت: «اجازه بدهید از تجربه یکی از نزدیکانم که مدیر ارشد یک شرکت هتلداری است برایتان بگویم. او در سه ماه اول انتصابش به دور دنیا سفر کرد. احتمالا در آن دوران با حدود دو هزار نفر دیدار کرده بود. سپس یک استراتژی به ذهنش رسید که آن را با تک تک اعضای هیات مدیره در میان گذاشت تا حمایت آنها را جلب کند. سرتان را درد نیاورم. سه سال از آن زمان گذشته و او در کارش موفق است. یک تیم مدیریتی پیچیده و سختگیر با تمام وجود از او حمایت می‌کند و او در میان تمامی تیم‌ها از وجهه و اعتبار برخوردار است. من گمان نمی‌کنم که او در صد روز اول به اقدام خاص یا زودبازدهی دست زده باشد اما قطعا کارکنان را در جریان برنامه‌هایش قرار داده و مشارکتشان را جلب کرده است.»
او در ادامه گفت: «من از سمت مدیر ارشد مالی به جایگاه مدیریت عامل منصوب شدم. وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، به یاد نمی‌آورم که در صد روز اول انتصابم، کار خاصی انجام داده باشم. اما مهم این بود که توانستم زاویه دید خود را تغییر دهم، رویکرد محافظه‌کارانه مدیران مالی را کنار بگذارم و از زاویه یک مدیر عامل به مسائل نگاه کنم.گرچه قبل از انتصابم، حدود هفت سال با این شرکت همکاری کرده بودم، اما چون آمادگی نداشتم و نمی‌دانستم قرار است مدیر شوم، اطلاعات چندانی درباره همکارانم نداشتم. باید اعتماد آنها را جلب می‌کردم و به آنها اطمینان می‌دادم که سازمان در چه مسیری قرار دارد. تا ۶ ماه اول، استراتژی خاصی به آنها ارائه نکردم.»تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که طی نخستین سال‌های انتصاب، اقدامات بزرگ و جسورانه می‌توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند. البته محققان برای این اقدامات، محدوده زمانی خاصی تعیین نمی‌کنند. بدون شک، اینکه محدوده زمانی چقدر باشد کاملا به شرایط و بستر سازمان بستگی دارد، همان‌طور که موفقیت دو رویکرد ذکر شده (اقدام فوری یا رویکرد متفکرانه) نسبی و وابسته به شرایط است.
در این گفت‌وگوها بر این نکته تاکید شد که شرایطی که مدیران تازه‌کار در آن قرار می‌گیرند و بالطبع، اقداماتی که انجام می‌دهند از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوت است. شرایطی که هر مدیر تجربه می‌کند منحصر به فرد است و فقط در صورتی که این مساله را درک کرده باشید می‌توانید با توجه به شرایط، بهترین اقدام را انجام دهید.یکی از نکاتی که همه شرکت‌کنندگان درباره آن اتفاق نظر داشتند این بود که مدیران عامل تازه‌کار زیر ذره‌بین هستند، خواه جسورانه عمل کنند، خواه گوش دهند و یاد بگیرند. به بیان یکی از اعضای جلسه، «طی صد روز اول، صد جفت چشم با دقت شما را زیر نظر دارند تا سر از کار شما دربیاورند. اما شما باید گاهی با ابراز انتقادپذیری، تواضع و تمایل به برقراری ارتباط با آنها به این گمانه زنی‌ها خاتمه دهید. حتی لازم است بارها پیامتان را برای آنها تکرار کنید تا ملکه ذهنشان شود.»
مدیر ارشد الکترونیکی
بسیاری از اعضای جلسه پذیرفتند که پیشرفت تکنولوژی بزرگ‌ترین و قدرتمندترین نیرویی است که معادلات سازمان‌ها را بر هم می‌زند. یکی از حضار به گسترش درب‌ها، کاپوت‌ها و گلگیر‌های آلومینیومی در صنعت خودرو اشاره کرد (وزن آلومینیوم نصف وزن فولاد است اما از نظر مقاومت در برابر ضربات با فولاد تفاوتی ندارد). یکی دیگر از اعضا از افزایش قدرت رایانش (computing) سخن گفت که با کمک آن شرکت‌ها می‌توانند سیستم‌های فوق پیچیده و پویا را در کمترین زمان ممکن طراحی و راه‌اندازی کنند.
این یعنی شرکت‌ها می‌توانند از مرحله طراحی تا تست نمونه اولیه را در کمتر از سه ماه طی کنند، در نتیجه هیچ وقفه‌ای میان تحقیق و توسعه وجود نخواهد داشت. یکی از شرکت‌کنندگان نیز از تاثیرات بالقوه نسل جدید باتری‌ها و رقابت انرژی خورشید با سوخت‌های فسیلی و شکل‌گیری سیستم‌های مستقل انرژی سخن گفت. او در این باره گفت: «ایلان ماسک (کارآفرین مشهور) درباره جایگزینی سقف خانه‌ها با صفحات خورشیدی صحبت می‌کند. در هلند، جاده‌های مجهز به صفحات خورشیدی را آزمایش می‌کنند و پارکینگ‌های خالی می‌توانند تولیدکننده انرژی برق باشند.»
البته تکنولوژی تنها روی شرکت‌ها تاثیر نمی‌گذارد. شغل مدیران عامل نیز تحت تاثیر تکنولوژی دستخوش تغییر شده و همگام شدن با تکنولوژی به چالشی بزرگ تبدیل شده است. یکی از مدیران آسیایی توضیح داد: «این روزها کسب اطلاعات، کار سختی نیست.» او و سایرین معتقد بودند که وبلاگ‌ها، مجله‌ها، گزارش‌های تحقیقاتی، تیم ارشد، مشاوران، مشتریان و کارکنان، همه و همه منابع ارزشمند اطلاعات هستند. او در ادامه گفت: «آنچه برای رهبران سازمان دشوار است تشخیص این است که کدام اطلاعات مفید و کدام‌ها غیرمفیدند.» به این منظور، باید اولویت‌هایتان را مشخص کنید و بتوانید سریع تصمیم بگیرید که آیا اطلاعات جدید آنقدر ارزش دارند که برای تحلیل و درک آنها زمان صرف کنید یا خیر. اگر اولویت‌بندی نکنید، کل روز را در دفتر خود، به خواندن کوهی از گزارش‌ها خواهید گذراند و در نهایت گیج و سردرگم خواهید شد.
با توجه به سرعت پیشرفت تکنولوژی، مدیران عامل باید درباره ترکیب تیم‌های هیات مدیره تجدید نظر کنند. بعضی از رهبران سازمانی دوست دارند از دیدگاه‌ها و مهارت‌های اعضای هیات مدیره در جهت هدایت سازمان استفاده کنند اما از اینکه اعضای این تیم‌ها شایستگی لازم را ندارند به ستوه آمده‌اند. شرکت‌کنندگان توصیه‌هایی در این راستا ارائه کردند. یکی می‌گفت: «ترکیب تیم‌ها باید تغییر کند و منعکس‌کننده دنیای مدرن باشد.» یکی دیگر اقرار می‌کرد: «هیات مدیره متشکل از افرادی است که سال‌ها سابقه کار دارند اما گاهی، تجربه باعث می‌شود انعطاف‌پذیر نباشیم و این خطرناک است. این مثل روماتیسم است که قدرت تحرک را از ما می‌گیرد، به ویژه در دنیای امروز که باید خودمان را با تکنولوژی‌ها و مفاهیم جدید تطبیق دهیم و به جای اتکا به روابط دو‌نفره، کار کردن به‌صورت یک مجموعه را یاد بگیریم.»
او ادامه داد: «اگر هیات مدیره صدای رسا و قدرتمند مشتریان، جوامع و شبکه‌های اجتماعی را نشنوند، فلج خواهند شد.» در برخی سازمان‌ها مدیران عامل در تلاشند که اعضای هیات مدیره را به «خوره‌های تکنولوژی» تبدیل کنند.نحوه تعامل مدیران با سازمان‌ها و صاحبان سرمایه نیز در حال تغییر است. تکنولوژی، کانال‌های ارتباطی جدید و ارزشمندی را در اختیار رهبران سازمان‌ها قرار داده اما در این مورد نیز باید احتیاط کنیم. یکی از مسائلی که مطرح شد اهمیت برقراری ارتباط هوشمندانه و عاری از خودخواهی بود، به ویژه در عصری که مهم‌ترین ویژگی‌اش، شفافیت و سرعت است. یکی از حاضران در جلسه در این رابطه گفت: «پایه و محور اصلی ارتباطات، کسب وکار، صاحبان سهام و کارکنانتان هستند، نه خود شما.
همزمان که ارتباط برقرار می‌کنید و خودتان را به دیگران می‌شناسانید، ممکن است از دیگران بازخورد مثبت دریافت کنید. تعریف و تمجیدها ممکن است شما را وسوسه کند که گروه خاصی را به بقیه ترجیح دهید و اینجاست که خودخواهی بر شما غلبه می‌کند. همه ما دچار خودمحوری می‌شویم اما باید هر از گاهی از خود بپرسیم که انگیزه ما از برقراری ارتباط چیست.»به لطف تکنولوژی، راه‌های جدیدی برای گوش دادن به صحبت‌های کارکنان و تعامل با آنها وجود دارد. مدیر یک شرکت خرید و فروش املاک و مستغلات نصیحت پدرش در سال‌های بسیار دور را به یاد آورد: «با گوش‌هایتان رهبری کنید و با دهانتان پیروی کنید.» این روزها یکی از روش‌ها برای گوش دادن، جمع‌سپاری ایده‌ها و استفاده از نظرات مردم از طریق پلت‌فرم‌های دیجیتالی است.
همه اعضا موافق بودند که «جمع‌سپاری داخلی» یکی از بهترین راه‌‌ها برای بهره‌گیری از دانش کارکنان کارخانه و خط مقدم است. اما چالش اصلی، ایجاد یک سیستم پاداش‌دهی مناسب برای قدردانی از کسانی است که ایده‌های جدید مطرح می‌کنند و این حوزه‌ای است که مدیران ارشد نباید از آن غافل شوند.اینکه ۷۵ نفر از مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره شرکت‌های مشهور دور هم جمع شوند، هر روز اتفاق نمی‌افتد. درست مثل سایر مجمع‌ها، حاصل این گفت‌وگوها خودآگاهی و درون‌کاوی بود. گرچه مسائلی که مطرح شد، منحصر به این جلسه نیست اما با توجه به تنوع و جایگاه اعضای شرکت‌کننده، مطالعه این توصیه‌ها خالی از لطف نیست. گذار و تطبیق با جایگاه مدیریتی و همگام شدن با تکنولوژی دو موضوعی هستند که همچنان بر سر زبان‌ها خواهند بود و به رهبران سازمانی توصیه می‌شود که به این دو مقوله بیشتر توجه کنند.
ارسال نظر