معجزه عبور از سودآوری
شرکت داویتا (DaVita) در سال ۱۹۹۴، فعالیت جدید خود را با نام هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال (Total Renal Care Holdings) آغاز کرد (هر چند آنها ۱۵سال قبل نیز به عنوان زیرمجموعه یک سازمان ملی فعالیت داشتند). آنها نام مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال را روی مراکز دیالیز خود گذاشتند. در سال ۱۹۹۵ نیز عرضه اولیه سهام این شرکت انجام شد تا عضوی از بازار بورس نیویورک شوند. ویکتور چلتیل، دانش‌‌‌آموخته مدرسه کسب‌‌‌وکار هاروارد که سابقه مدیریت ارشد در چند شرکت حوزه بهداشت و درمان را داشت، به عنوان مدیرعامل شرکت تازه تأسیس انتخاب شد.
در عرض پنج سال، مراکز دیالیز شرکت از ۴۰ واحد به ۵۶۴ مرکز با خدمت‌‌‌رسانی به بیش از ۴۴ هزار بیمار رسید. درآمدهای شرکت نیز با جهشی چشمگیر از ۷۵ میلیون دلار به ۱.۵ میلیارد دلار رسید. مشکل این بود که آنها بسیار سریع توسعه یافته بودند و زیرساخت‌‌‌های کافی برای پشتیبانی از شرکت بسیار بزرگ‌‌‌تری که مدیرعامل به هم وصله کرده بود، نداشتند.
مدیرعامل شرکت، با آنکه به دلیل دستاوردهای سال‌‌‌های نخست بسیار مورد احترام بود، به سرعت با مشکلاتی بی‌‌‌سابقه مواجه شد که در نهایت به اخراج او انجامید. زیرساخت‌‌‌های شرکت گسترشی متوازن نداشت و کارکنان ستادی از عهده پشتیبانی‌‌‌های لازم برنمی‌‌‌آمدند. ارزش سهام شرکت به خوبی وضعیت را نشان می‌‌‌داد. آنها با ۱۵.۵ دلار به ازای هر سهم، عرضه اولیه کرده بودند. ارزش سهام آنها به قله ۵۰ دلاری هم رسید ولی ۳ سال پس از عرضه اولیه و زمانی که گزارش‌‌‌های عملکردیِ حاکی از محقق نشدن درآمدهای فصل چهارم ۱۹۹۸ منتشر شد، سهام شرکت سقوطی از ۲۱.۷۵ دلار به ۸.۸۷ دلار را تجربه کرد. چند ماه بعد، این رقم به ۲.۰۶ دلار رسیده بود. شرکت ۱.۵ میلیارد بدهی انباشته داشت و تسویه با طلبکاران به تعویق افتاده بود. فشار سهامداران، روحیه کارکنان را هم خرد کرد.
یکی از بزرگ‌‌‌ترین فشارها به زیرساخت‌‌‌های شرکت، زمانی بود که بدون مقدمات کافی تمام سهام یکی از رقبا را در بازار بورس خریدند. به این صورت تعداد بیماران و کارکنان شرکت در عرض یک روز، دو برابر شد و پرسنل ۶۰۰ نفری دفتر مرکزی کنترل اوضاع را از دست دادند. یکی از نتایج این بود که صورتحساب بسیاری از مشتریان به اشتباه صادر می‌‌‌شد یا به کل برایشان صورتحسابی صادر نمی‌‌‌شد. در نتیجه، درآمدهای وصول نشده سر به فلک کشید. مشکل آنجا وخیم‌‌‌تر می‌‌‌شد که استاندارد واحدی برای تعیین مبلغ صورتحساب مراکز مختلف وجود نداشت. فقدان رویه‌‌‌های مدیریتی واحد، همچنین باعث می‌‌‌شد که جابه‌‌‌جایی کارکنان یا بیماران بین مراکز مختلف شرکت، غیرممکن شود. یکی دیگر از مشکلات، کمبود جریان نقدینگی به دلیل ضعف شرکت در پردازش فرم‌‌‌های بیمه و دولت بود. بیمه‌‌‌گذاران و پرسنل پزشکی اغلب صورتحساب‌‌‌ها را به چالش می‌‌‌کشیدند و بدون ارائه اسناد کافی حاضر به پرداخت بدهی‌‌‌های خود نمی‌‌‌شدند. فشارهای دولت و بانک‌‌‌ها برای اعلام ورشکستگی هم مدیریت شرایط را غیرممکن کرده بود.
در این شرایط، چلتیل اخراج شد و کنت تیری به عنوان یکی از فعالان بادانش و باتجربه صنعت دیالیز به شرکت پیوست. او کسی بود که چندی قبل از پیوستن به شرکت، به فکر استعفا از فعالیت‌‌‌های بازاری و پیوستن به موسسات خیریه و غیرانتفاعی بود. بنابراین شاید عجیب نباشد که با پیوستن او به شرکت داویتا (که آن زمان هنوز هلدینگ توتال بود)، تمام اهداف سودآوری و رهبری بازار شرکت را کنار گذاشت و فقط متمرکز بر بقا و اهداف کیفی (مانند خدمت به بیماران) شد. در حقیقت، به گفته خودش، اگر فعالیت داویتا را فرصتی برای خدمت به بیماران و بهبود کیفیت زندگی دیگران نمی‌‌‌دید، هیچ‌‌‌گاه فرصت کاری آنها را نمی‌‌‌پذیرفت.
تیری ابتدا سبک کار و رویه‌‌‌های عملیاتی ۵۰۰ مرکز دیالیز شرکت را سازماندهی کرد. مدیران مراکز که اغلب پزشک یا پرستار و تکنیسین بودند، آموزش‌‌‌های مالی و مدیریتی دیدند. مراکز فرامرزی تعطیل شدند تا منابع و انرژی شرکت متمرکز شود. مناقشات با دولت و بانک‌‌‌ها هم به تدریج حل شدند. این اقدامات برای عبور از بحران بودند. در مرحله دوم، توانمندسازی کارکنان پررنگ شد، به آنها آزادی عمل داده شد، در مورد نام جدید و ارزش‌‌‌های محوری شرکت رای‌‌‌گیری شد، امکان ارتباط مستقیم همه کارکنان با مدیریت فراهم آمد و به تعبیر تیری کل شرکت مانند یک دهکده کوچک و صمیمی شد؛ دهکده‌‌‌ای که همه افراد به یکدیگر کمک می‌‌‌کنند و چنین نگاهی را به بیماران و مراجعان نیز دارند.
تناقض اینجا است که با آنکه دیگر نه هدف سودآوری و تصاحب سهم از بازار مطرح بود و نه استراتژی‌‌‌های رقابتی دنبال می‌‌‌شد، شرکت ظرف ۵ سال به تمام این اهداف رسید. در سال ۲۰۰۴ ارزش بازارشان از ۲۰۰ میلیون دلار به ۵ میلیارد دلار رسیده بود. در آن سال، با یک پیشنهاد ۳.۴ میلیارد دلاری، یکی از پیشگامان صنعت به نام «گامبرو» را خریداری کردند و مالک بیشترین سهم بازار شدند.
برگرفته از کتاب: قلب و روح
