درس مدیریت بحران شرکت IBM

ادریس حسینی/ مدیر بخش توسعه شرکت منابع انسانی نارون IBM در سال ۱۹۸۱ اقدام به عرضه‌‌ کامپیوتر شخصی در بازار کرد و همین امر مقدمه‌‌‌ای بود بر شروع روند انحطاط این سازمان، به‌طوری که ارزش سهام این شرکت به شدت افت کرد و او را در سراشیبی سقوط قرار داد. دلیل این بحران، تفکری بود به نام CCC که از سه کلمه‌‌ Complacency، Conservatism و Conceit تشکیل می‌‌‌شد؛ به معنای رضایت از وضعیت فعلی، محافظه‌‌‌کاری و خودشیفتگی و معمولا در سازمان‌های بزرگی اتفاق می‌‌‌افتد که برای چند سال سهم بزرگی از بازار را در اختیار داشته‌‌‌اند. سازمان شیفته‌‌ خود می‌شود و گمان می‌کند که همیشه وضع به همین منوال خواهد بود و در هر شرایطی حجم فروش و سود بالایی خواهد داشت. همچنین برای سازمان این تصور ایجاد می‌شود که اگر به روش‌های قدیمی خود پایبند بماند همچون گذشته موفق خواهد بود. نتیجه‌‌ این تفکر، عدم‌توجه به مشتری و نیازهای اوست.

در زمان عرضه کامپیوتر شخصی، IBM  اقدام به برون‌‌‌سپاری بخشی از محصولات مرتبط کرد. به عبارتی ساخت ریزپردازنده‌‌‌ها را به شرکت اینتل و سیستم عامل را به شرکت مایکروسافت واگذار کرد و این در حالی بود که در آن زمان اینتل و مایکروسافت شرکت‌های تازه‌‌‌کار و کوچکی بودند که IBM می‌توانست به راحتی آنها را بخرد. همچنین همزمان شرکت‌های دیگری به این حوزه وارد شدند و شروع به تولیدات مشابه با قیمت کمتر کردند و IBM به خاطر هزینه‌‌‌های سربار بالای خود نمی‌توانست پاسخ مناسبی به این تهدیدهای بدهد. IBM  به‌‌‌سان کشتی بسیار بزرگی بود که در صنعت پرتلاطمIT، برای تغییر جهت نیاز به زمان داشت و این عدم‌چابکی او را در مقابل شرکت‌های کوچک، ناتوان می‌‌‌ساخت.

در سال ۱۹۹۲، جان اکرز، مدیر وقت IBM، که وضعیت بسیار نابسامان IBM را می‌‌‌دید از مدیریت سازمان استعفا داد. پیشنهاد هیات‌مدیره برای تصدی این سمت در آن شرایط حساس فردی بود به نام لوییز گرستنر که به مدت ۱۱ سال مدیر ارشد شرکت امریکن اکسپرس بود. مدیرعامل جدید، با انجام اقداماتی که عمدتا در حوزه مدیریت منابع انسانی بود توانست بحران را مدیریت کند و مجددا IBM را به شکوفایی برساند. که در اینجا به اختصار به هریک اشاره می‌‌‌کنیم:

• از میان برداشتن اشرافیت در سازمان: به گفته گرستنر در زمان ورود او به IBM، «کارکنان بیش از آنکه به وظایف خود فکر کنند، نگران کمد لباسشان بودند.» به عبارتی جشن‌‌‌ها ومهمانی‌‌‌های بی‌‌‌دلیل و پرهزینه و الزام رسمیت پوشش در سازمان، باعث افزایش هزینه و کاهش بهره‌‌‌وری کارمندان شده بود. گرستنر که می‌‌‌دانست تغییر فرهنگ سازمان باید ابتدا در رفتار مدیران ارشد سازمان نمود پیدا کند، در دومین روز کاری خود در حالی وارد IBM شد که کُتی چرم بر تن داشت و سوار بر یک موتور هارلی دیویدسن بود. او به تدریج الزام پوشش رسمی را برداشت و سعی کرد تا فضای کار را کمی منعطف‌تر کند.

• تعدیل نیرو: تا آن سال‌ها، همه تصور می‌‌‌کردند کار در IBM یک شغل مادام‌‌‌العمر است و هیچ‌گاه کسی اخراج نمی‌شود. گرستنر معتقد بود که تعداد پرسنل و اندازه کسب و کار سازمان با هم تعادل ندارد. از همین رو گرستنر در یکی از اولین تصمیمات خود، ۳۵هزار نفر از پرسنل را اخراج کرد.

• تغییر نظام پاداش: تا پیش از ورود گرستنر به سازمان،‌ درصد ثابتی از حقوق به عنوان پاداش به پرسنل پرداخت می‌‌‌شد. تصمیم گرستنر در این مورد این بود : «دادن سهام شرکت به جای پول و پاداش به کارمندان.» او با این تصمیم دو هدف را دنبال می‌‌‌کرد. کاهش هزینه‌‌‌های مالی پاداش و ایجاد انگیزه در کارکنان.

• کاهش هزینه‌‌‌ها و افزایش نقدینگی: همان‌طور که گفته شد تا زمان ورود گرستنر به IBM، اشرافیت درون سازمان بسیار زیاد شده بود. گرستنر علاوه بر اخراج بخشی از پرسنل سازمان، اقدام به حذف هزینه جشن‌‌‌ها و طرح‌‌‌های پرهزینه رفاهی خود گرفت. همچنین برخی دارایی‌‌‌های IBM نظیر استادیوم فوتبال، موزه و... را به فروش رساند و از این طریق بخشی از کمبود نقدینگی IBM را جبران کرد.

• الگوسازی: اخراج تعداد زیادی از کارکنان در بدو ورود گرستنر، ترس بزرگی به دل کارمندان انداخته بود. آنها فکر می‌‌‌کردند که دیر یا زود با وخیم‌‌‌تر شدن وضعیت، آنها هم اخراج می‌‌‌شوند و این موضوع می‌توانست باعث ترس از ریسک کردن و ایده‌‌‌پردازی سایرین شود. گرستنر برای تشویق کارکنان سیاست جدیدی در سازمان به اجرا گذارد که هرکس به هر طریقی باعث بهبود راندمان و فرآیندهای سازمان شود پاداش می‌گیرد. او برای تشویق این افراد، مهمانی‌‌‌هایی برگزار می‌‌‌کرد و در مقابل سایر افراد از آنها قدردانی می‌‌‌کرد.

• رویارویی با چالش بزرگی بیش از حد IBM: تعداد ۳۴۰‌هزار کارمند، مدیران IBM را با مشکلات مدیریتی جدی روبه‌رو کرده بود و حتی سهامداران ریشه‌‌ مشکلات IBM را همین امر می‌‌‌دانستند و خواستار تجزیه‌‌  IBM به ۱۴ شرکت کوچک‌تر به نام baby blues  بودند. گرستنر با این اقدام مخالفت بود و اعتقاد داشت تجزیه‌‌ سازمان باعث وارد شدن خدشه به برند IBM خواهد شد. او معتقد بود که سازمان‌های زیرمجموعه و واحدهای مختلف سازمان با اتحاد و ایجاد سینرژی، با هم رقابت می‌کنند. گرستنر علاوه بر حذف رقابت‌‌‌های مخرب، از بزرگی سازمان به‌‌‌عنوان یک فرصت استفاده کرد و با تشکیل واحدهای تحقیق و توسعه در کشورهای مختلف دنیا به توسعه بازار پرداخت.

• فرستادن سیگنال تغییر به دنیا: گرستنر یک کمیته مدیریتی بنا کرد که در آن مشتریان، کارمندان و مدیران می‌توانستند با هم ملاقات و تبادل‌‌‌نظر داشته باشند. همچنین هر مدیر را موظف کرد تا دست‌‌‌کم با پنج مشتری صحبت کند. در این پروژه، مدیران درک بهتری از مشتریان پیدا کردند و گرستنر نیز به هدف خود رسید: «برای مشتریان این پیام را ارسال کرد که همه چیز در IBM در حال تغییر است.»

گرستنر در کتاب خود به نام «چه کسی می‌‌‌گوید فیل‌‌‌ها نمی‌توانند برقصند» می‌‌‌نویسد: «بحث این نیست که فیل‌‌‌ها می‌توانند برقصند یا خیر، موضوع این است زمانی که یک فیل شروع به رقصیدن می‌کند، مورچه‌‌‌ها باید اتاق را ترک کنند.»