ذهنآگاهی مدیران میتواند حلال مشکلات شود؟
هدایت سازمان در عصر اضطراب
برای رهبران سازمانی، پاسخهای رایج به این شرایط، معمولا در قالب رویکردهایی مانند «مدیریت چابک» و «نقشه راه تحول دیجیتال» مطرح میشود. هرچند چنین راهکارهایی مزایا و جایگاه خود را دارند، آنچه واقعا نیاز است رهبری سازمانی مبتنی بر خودشناسی، تابآوری روانشناختی و به قول ارسطو، فرونسیس یا حکمت عملی (به معنای ظرفیت کشف راه درست در میان پیچیدگیهای تقلیلناپذیر) است.
سبک رهبری «ذهنآگاه» یا به بیان سادهتر، رهبری آگاهانه، به معنای مواجهه موشکافانه و همراه با توجه دقیقا همین هدف را محقق میکند؛ آن هم بسیار فراتر از راهکارهایی سطحی مانند مداخله سلامتی. رهبری آگاهانه مبتنی بر سه ستون است: خودآگاهی عمیق، پرورش رابطه با ذهن خود و شجاعت عمل براساس ارزشهای واقعی، حتی اگر به بهای هزینهای سنگین تمام شود.
پرورش خودآگاهی بنیادین
فرمان سقراطی برای «شناختن خود» یکی از بزرگترین دریافتهای اندیشه غرب است که بسیار درباره آن صحبت شده و به ندرت به آن عمل شده است. پژوهشی توسط یک روانشناس به نام «رابرت کیگان» نشان داده که بیشتر بزرگسالان، از جمله مدیران ارشد، به طور کامل یک ذهنیت «خودنویسنده» را پرورش ندادهاند. به بیان دیگر، آنها نوشتن سرنوشت خود و مسوولیت کامل خود را بر عهده نگرفتهاند و اغلب محصول انتظارات و تاییدیه دیگران هستند. برخی از آنها حتی از این وضعیت آگاه نیستند. این مساله بهویژه در دورههای زمانی پرآشوب اهمیت دارد. یک رهبر سازمانی که حس هویتش لنگرگاهی بیرونی دارد، نمیتواند به طور اثربخش سازمانش را هدایت کند. اعتراف به ابهام، تغییر یک تصمیم پیشین یا نشان دادن آسیبپذیری و شکنندگی خود، برای آنها بیش از حد پرهزینه به نظر میرسد.
کتاب «یوگا سوترای پاتانجالی» پنج عامل آشوب و رنج ذهن را برمیشمرد: جهل یا ناآگاهی، هویتسازی، وابستگی، نفرت و ترس از مرگ. آنها در کنار هم، شبیه چیزی هستند که روانشناسی بالینی به آن اضطراب وجودی یا بحران اگزیستانسیال میگوید. این دقیقا همان مسالهای است که ریشه بیشتر رفتارهای تدافعی در سازمانهاست. در این چارچوب، خودآگاهی به معنای بررسی جدی این موضوع است که چگونه ادراک شما شرطی شده است (در اینجا منظور از ادراک، فیلترهای ذهنی و احساسی است که از طریق آنها واقعیت را تفسیر میکنید). اگر آنها را بررسینشده باقی بگذارید، در سکوت تصمیمات شما را شکل میدهند و مانند آن است که با حالت خلبان خودکار در حال پرواز هستید.
اما خودآگاهی قابل پرورش است. «جان کابات زین»، استاد پزشکی دانشگاه ماساچوست و متخصص کاهش استرس، ذهنآگاهی را اینگونه تعریف میکند: «توجه کردن به هدف، در زمان حال و بدون قضاوت».
پنج عامل آشوب و رنج ذهن را که گفتیم، در نظر بگیرید. کدامیک از آنها به طور پیوسته ظرفیت رهبری سازمانی شما را محدود میکند؟ کدام تصمیماتی که در شش ماه گذشته گرفتهاید، متاثر از این عامل بوده است؟ این تمرین میتواند به شما بیاموزد که چگونه ارزیابی دقیقی از حالت احساسی خود داشته باشید. سه قلمرو بزرگ از احساسات منفی، یعنی غم، ترس و خشم (به همراه دو خویشاوند آنها، شرم و احساس گناه) گام نخست خودشناسی شما را میسازند. از آنجا، عمیقتر شوید و به بررسی احساسات خود بپردازید. آن را نامگذاری کنید و (با صبوری و پذیرش) در حضورش بنشینید. آن احساس از کجا میآید؟ سیال بودن آن را مشاهده کنید. آیا گذر میکند یا تشدید میشود؟
دوستی کردن با ذهن
به نظر میرسد یکی از مهمترین موضوعات در مدیریت و رهبری سازمانی مدرن «کنترل» است. سبک رهبری سازمانی رایج نیز مبتنی بر کنترل و تلاش برای کنترل پدیدهها، افراد و شرایط مختلف است. حتی واژههایی که استفاده میکنیم، مفهوم کنترل را میرسانند: «پیشبرد» استراتژی، «مدیریت» افراد، و «تسلط» بر شرایط. ما همین منطق را به درون نیز تعمیم میدهیم و با ذهن خود بهگونهای رفتار میکنیم که گویا چیزی است که باید منظم شود و به کنترل درآید. در نتیجه میخواهیم حواسپرتیها و محرکهای آن را با دستور مدیریت سرکوب کنیم.
اما «مارکوس آئورلیوس»، امپراتور روم از سال ۱۶۱ تا ۱۸۰ میلادی و فیلسوف رواقی، نکتهای ظریفتر را متوجه شده بود. او نوشته است: «شما بر ذهن خود قدرت دارید، نه بر رویدادهای بیرونی. این را درک کنید و قدرت را خواهید یافت.» این امپراتور رواقی، مشاهدهگری را توصیه میکرد: یک انفصال پرورشیافته از تئاتر درون ذهن که به افراد اجازه میدهد به جای واکنش ناآگاهانه به محرکهای ذهنی، از موضع یک علتالعلل و آغازکننده عمل کنند (به طور خلاصه، فرد از ذهن اندکی فاصله میگیرد و از واکنشهایش به محرکهای آن میکاهد).
آثار «دانیل کانمن»، روانشناس، درباره تفکر و خطاهای ذهنی، به همراه کتابهایی که دیگران درباره سوگیریهای شناختی نوشتهاند، نشان میدهند مدیران و رهبران سازمانی دقیقا در شرایطی تصمیم میگیرند که تفکر سریع و خودکار بیشتر فعال میشود؛ شرایطی مانند فشار زمانی، ریسک بالا و دسترسی به اطلاعات ناقص. این شیوه تفکر، که بیشتر ناخودآگاه و متکی بر احساسات است، میتواند بر تصمیمهای رهبران سازمان اثر بگذارد. این شرایط باعث میشود سبک تفکر دوم (تفکر کند) که آهسته، عامدانه، آگاهانه و تحلیلی است، کمتر استفاده شود. البته هر دو نوع تفکر کارکردهای خود را دارند و گاهی لازم است از دو نوع آنها استفاده کرد. با این حال، یک مدیر یا رهبر سازمانی که مهارتهای درونی خود را تقویت کرده باشد، میتواند پیش از تصمیمگیری درنگ کند، میل به واکنش خود را متوجه میشود و حتی به قدر لحظهای قادر به فاصله انداختن بین محرکها و واکنش خود است، مهارتهای عملکردی بهتری برای تصمیمگیری پیچیده دارد.
تصور کنید که ذهن مانند یک ظرف شیشهای پر شده با آب گلآلود است. آب آمیخته با گلولای با تکان دادن و تحریک شفاف نمیشود. در حقیقت، هر قدر با شدت بیشتری آن را هم بزنید، ذرات معلق مدت بیشتری در آن شناور خواهند ماند. به آن اجازه دهید قرار بگیرد و شفافیت بدون تلاش بازمیگردد.
ذهنی که گرفتار اضطراب، نشخوار فکری یا واکنش تدافعی است، به شکلی مشابه تیره و کدر است. به یکی از تصمیمات پرریسک اخیر خود فکر کنید. آیا در همان لحظه متوجه افکار و جریان احساسات خود بودید؟ آیا اضطراب، حالت تدافعی یا تلاش برای قاطع به نظر رسیدن، بر قضاوت و تصمیمگیری شما اثر گذاشته بود؟ در آن لحظه اگر میخواستید به جای سرکوب ذهن خود، با آن دوستی کنید، چقدر تصمیمتان متفاوت میشد؟
شجاعت اصیل بودن
نوشتههای بیل جورج، استاد مدرسه کسبوکارهاروارد بر این نکته متمرکز است که یک سبک رهبری اصیل و واقعی، ظرفیت هدایت مبتنی بر ستاره شمالی واقعی (true north) را شناسایی کرده است. ستاره شمالی واقعی، در تعریف او ارزشهای اصلی شخص است و هدایت مبتنی بر ستاره شمالی واقعی به معنای آن است که فرد همواره براساس ارزشهایی واقعی و واحد تصمیمگیری کند و اثربخشی و انسجام رفتاری خود را هیچگاه فدا نکند.
اصالت به معنای دیگر اینگونه درک میشود: همراستایی بین آنچه فرد در خفا میداند درست است و آنگونه که در معرض دید عموم عمل میکند. زمانی که یک مدیر براساس اصول و احساسات واقعی خود عمل نکند، هرقدر هم که عمل را جلا داده باشد یا در کوتاهمدت اثربخش باشد، کسانی که با او کار میکنند، متوجه غیرشفاف بودن او میشوند و هزینههای روانشناختی این بیصداقتی چشمگیر خواهد بود.
در این شرایط، ورود نسل زِد به بازار کار، انتظارات متفاوت آنها را از مدیریت و سازمانها به همراه آورده است که مدلهای سنتی رهبری سازمانی به سادگی نمیتوانند خود را با آنها انطباق دهند. بسیاری از کارکنان جوانتر، دیگر انگیزه اولیهشان مالی نیست و میخواهند بدانند که هر شرکت و مدیری به کدام اصول و ارزشها پایبند است و کجا به شعارهایش عمل میکند.
زمانی که هر فرد شجاعت کافی برای اصیل و واقعی بودن داشته باشد، تناقضهای رفتاری او به شدت کاهش مییابد و با انسجام و اطمینان ذهنی بیشتری دست به عمل میزند. اما اصیل و واقعی بودن، باعث میشود که افراد خود واقعی شما را بشناسند و از آنجا که دیگر ملاحظه و مصلحتاندیشی خاصی در کار نیست، بخشی از کارکنان و شرکای کنونیتان پراکنده شوند. در عوض افرادی جایگزین آنها میشوند که دقیقا با خود واقعی و اصیل شما انطباق دارند و در عصر ابهام، با قدرت درونی و همراستایی بیشتری میتوانید به مسیر خود ادامه دهید.
از درون تغییر کنید
رهبری سازمانی آگاهانه جایگزینی برای تحلیل ساختار، اراده سیاسی یا تغییر نظاممند نیست. اما اگر رهبران سازمانی از خودآگاهی، شناخت شفاف از وضعیت روانی خود و شجاعت عمل بر اساس ارزشهای درونیشان برخوردار نباشند، تلاش برای تغییر و بهبود شرایط ممکن است در نهایت به بازتولید همان نیروهایی منجر شود که قرار بود بر آنها غلبه کنند.
در دهه پیش رو، رهبران سازمانی مورد نیاز کسانی نیستند که شیکترین چارچوبهای استراتژیک را اجرا میکنند. آنها کسانی هستند که میتوانند در میان تلاطمها استوار بایستند؛ چرا که کار درونی خود را انجام دادهاند و قادرند به جای واکنش نشان دادن، پاسخ آگاهانه بدهند. سه ستونی را که نام بردیم، نمیتوان برونسپاری کرد، آن را به شوخی گرفت یا در یک کارگاه دو روزه برگزار کرد. آنها مجموعهای از تمرینات هستند که باید در برنامههای روزانه، تصمیمات کوچک و همچنین تصمیمات بزرگ، در زندگی شخصی به اندازه زندگی عمومی به کار بسته شوند. این تمرینها، کارهای مورد نیاز برای تبدیل شدن به رهبر سازمانی مورد نیاز عصر جاری است.
منبع: INSEAD
