عبور از بحران نیازمند تعادل ظریف میان نیازهای عاطفی و حرفهای است
جنگ و مدیریت کارکنان
جنگ فضایی است که در آن تغییر و عدمقطعیت به وضعیتی عادی تبدیل میشود. بنابراین، تسلط بر تعادل ظریف میان نیازهای عملیاتی و رفاه کارکنان، هم یک ضرورت اخلاقی است و هم یک الزام تجاری. در این دوران اضطراری که هر فرد و خانواری را تحتتاثیر قرار میدهد، بهتر است کسب و کارها از دامهایی مانند مقاومت در برابر انعطافپذیری در کار، اعمال سیاستهای یکسان برای همه، نادیده گرفتن چالشهای زندگی افراد و ناتوانی در توانمندسازی مدیران میانی دوری کنند. همچنین هر گونه تلاش و مشوقی تا زمانی که در درجه اول به امنیت و سلامت کارکنان خود توجه نکنید، اثری نخواهد داشت. بسته به محل فعالیت شرکت، نوع صنعت، شرایط کاری و وضعیت مالی کسب و کارتان، روشهایی برای مدیریت نیروی کار در شرایط جنگی وجود دارد.
کار هیبریدی برای آسایش کارکنان
اولین چیزی که کارفرما باید در شرایط جنگی در نظر بگیرد، رسیدگی به آسایش روانی کارکنان است. با آنها صحبت کنید و ببینید شرایطشان برای سر کار آمدن چگونه است. تجربه همهگیری کرونا نشان داد میتوان در شرایط بحران، امور را به صورت دورکاری پیش برد. با این حال، ممکن است برای برخی از کارکنان بهتر باشد که از دفتر کار کنند؛ البته در صورتی که دفاتر کار تجهیزات مناسب مثل پناهگاه در برابر حملات هوایی یا ژنراتور در صورت قطعی برق داشته باشند. بنابراین، همانطور که شرایط دوران کرونا نشان داد، بهترین راهحل استفاده از برنامه کاری موسوم به «هیبریدی» است؛ به این صورت که هر کارمند بهصورت هفتگی و بر اساس نیازهای شخصی و نگرانیهای امنیتی خود تصمیم بگیرد که هفته بعد از کجا کار کند. این برنامه باید دستورالعملها و ابزارهای روشن برای مدیران و کارکنان داشته باشد.
در شرایط جنگی، عواملی مانند پیشرفت شغلی، فرصتهای ادامه آموزش یا امکان دریافت پاداش، اغلب در اولویتهای بعدی قرار میگیرند، زیرا افراد بیش از هر چیز به دنبال ثبات هستند. با این حال، اگر پیش از جنگ مجموعه گستردهای از مزایا و مشوقهای شغلی برای کارکنان خود داشتید، بهتر است آنها را دستکم تا حدی حفظ کنید. شاخصهای عملکرد(KPIs) جدیدی تعریف کنید و آنها را با تیم در میان بگذارید. صادقانه توضیح دهید که شرکت در شرایط فعلی چه کارهایی را میتواند و چه کارهایی را نمیتواند برای کارکنان انجام دهد. این نکته را در نظر داشته باشید که اگر در بخشی فعالیت میکنید که نیاز به ارائه برخی خدمات حضوری دارد، ممکن است تصمیم بگیرید همه کارکنان را تحت عنوان «عدالت» به حضور در دفتر ملزم کنید.
منطق این تصمیم معمولا این است که «عادلانه نیست» کارکنان خط مقدم باید حضوری کار کنند، در حالی که کارکنان اداری امکان دورکاری دارند. با این حال، اشتباه گرفتن عدالت با یکسانسازی، خطای بزرگی است. عدالت واقعی به معنای رفتار یکسان با همه نیست، بلکه به معنای دادن آن چیزی است که هر فرد برای موفقیت و رشد نیاز دارد. این مفهوم بیشتر به برابری در نتایج مربوط است تا یکسان بودن در فرآیندها. این موضوع بهویژه در شرایط بحران اهمیت دارد، اما در فضای در حال تحول کار امروز نیز یک اصل اساسی محسوب میشود. راهحل چیست؟ شخصیسازی. یک کارمند انبار یا خردهفروشی ممکن است این سوال را مطرح نکند که چرا تیمهای اداری میتوانند در زمان جنگ دورکار باشند، اما شاید این سوال برایش مطرح شود که چرا این تیمها نمیتوانند بهصورت چرخشی در نقشهای حضوری نیز فعالیت کنند تا کارکنان خط مقدم فرصت استراحت و زمان بیشتری با خانواده داشته باشند. این وظیفه شماست که چالشهای خاص هر کارمند را بشناسید و متناسب با آنها راهبردها را تنظیم کنید و تطبیق دهید.
کسب و کارهای کوچک و بیپولی
وضعیت کسب و کارهای کوچک و متوسط در شرایط جنگی پیچیدهتر است. کسبوکارهای بزرگ، بهویژه آنهایی که پایگاه قوی مالی دارند، ممکن است راحتتر با شرایط کنار بیایند. اما کسبوکارهای کوچک و متوسط، بهویژه آنهایی که فروششان متوقف شده، مطالباتی دارند که هنوز پرداخت نشده و برای بقا تلاش میکنند با دشواریهای بیشتری روبهرو هستند، زیرا محصولات یا خدماتشان کمتر مورد نیاز است و فروش آنها کاهش یافته است. مدیران عاملی که ناچار شدهاند کارکنان را به خانه بفرستند و با نیروی کاری ازهمگسیخته و ناکارآمد روبهرو شدهاند، باید همدلی و درک بیشتری نشان دهند.
در این شرایط، توصیه میشود:
با کارکنان صحبت کنید. به حرفها و دغدغههایشان گوش دهید و به مشکلاتشان رسیدگی کنید. آنها را تشویق کنید که برای بهبود کسب و کار، ایدههای جدید مطرح کنند.
کارکنان را در اهداف شرکت سهیم کنید، آنها را در فرآیند حل مساله مشارکت دهید و راهحلهایشان را جدی بگیرید.
عصبانی نشوید. کارکنانی که با خشم مدیریت و فریادهای او در شرایط جنگی مواجه میشوند، عملکردشان بهتر نمیشود. برعکس، ناتوانی در کنترل شرایط باعث افزایش تنش و دشمنی میشود و کارکنان را از اهداف شرکت دور میکند. در شرایط عادی، مسوولیتها میان سطوح مختلف سازمان توزیع و اختیارات به مدیران و کارکنان ردههای پایینتر واگذار میشوند. در نتیجه از آنها انتظار داریم برای رفع مشکلات و دستیابی به اهداف، اقدام و برنامهریزی کنند. معمولا نیز مدیران از نظارت مستقیم بر ماموریتهای روزانه کارکنان خودداری میکنند. اما وقتی شرایط عادی نیست، توجه و پیگیری نزدیک مدیران نسبت به وظایف کارکنان میتواند به آنها کمک کند با استرس بهتر کنار بیایند و عملکرد بهتری داشته باشند.
همه چیز را عادی جلوه ندهید
اصرار بر بازگشت به وضعیت «کسبوکار طبق روال عادی» در شرایط امنیتی ناپایدار، نهتنها غیر عملی است، بلکه نشاندهنده عدم درک درست از وضعیت نیز هست. درحالی که حفظ تداوم عملیات بسیار مهم است، وادار کردن کارکنان به اولویت دادن به کار نسبت به نگرانیهای شخصی، آن هم با تهدید به اخراج یا قطع همکاری، نتیجه معکوس دارد. وقتی زندگی و کار در برابر هم قرار میگیرند، همیشه زندگی پیروز میشود و در نتیجه، این تعارض بیمعنا خواهد بود.
پس سعی کنید میان سازمان و نیروی کار یک رابطه متقابل ایجاد کنید. مدیرانی که چالشهای شخصی کارکنان خود را میپذیرند و برای آنها راهحل در نظر میگیرند، محیطی ایجاد میکنند که در آن کارکنان نیز با تعهد سازمانی پاسخ میدهند. کلید اصلی در گفتوگوهای فردبهفرد میان مدیران و کارکنان نهفته است؛ جایی که شرایط هر فرد بررسی شده و برای هماهنگسازی نیازهای کاری و شخصی او برنامهریزی میشود. رسیدن به این تعادل، زمانی ممکن میشود که تصمیمها بر پایه هدف مشترک و درک متقابل اتخاذ شوند. این رویکرد به کارکنان کمک میکند حتی در میان چالشهای شخصی خود، بتوانند با تمرکز و بهطور موثر در کار مشارکت کنند.
در نهایت، توصیه میشود در شرایط جنگ، به کارکنان توجه کنید، به حرفهایشان گوش دهید و برای کمک به آنها آماده باشید. عملکرد و دستاوردهای هر کارمند را زیر نظر داشته باشید و همزمان حمایت عاطفی و حرفهای ارائه دهید. توانایی ما برای عبور از بحرانها، به توانایی ما در ایجاد تعادل ظریف میان نیازهای عاطفی و حرفهای بستگی دارد.
