چالشهای مدیریت مشکلات زندگی شخصی و کاری؛
وقتی بحرانها همزمان هجوم میآورند
بخش نخست
به گزارش گروه آنلاین روزنامه دنیای اقتصاد، همزمانی بحرانهای شخصی و کاری در میان مدیران بسیار رایج است، اما کمتر کسی آن را به صورت علنی بیان میکند. طبق آمارها، بیش از نیمی از کارکنان در ایالاتمتحده گفتهاند که استرس و اضطراب مسائل شخصی بر کیفیت کارشان اثر میگذارد. از سوی دیگر، فشار کاری نیز یکی از مهمترین عوامل بروز تنش در زندگی خانوادگی است. نادیده گرفتن یا پنهان کردن این فشارها مساله را حل نمیکند بلکه به تدریج، سلامت فردی، انگیزه و عملکرد تیمی را تضعیف میکند. به همین دلیل، رهبران سازمانی به راهکارهایی نیاز دارند که هم در لحظه کاربردی باشند و هم در بلندمدت قابلاتکا بمانند.
ما طی همکاری با دو مدیر ارشد، «کاترین» که مربی و سخنران حوزه رهبری سازمانی است و «جنی» که مشاور اجرایی و متخصص توسعه و یادگیری است، چهار رویکرد کلیدی را شناسایی کردیم که به رهبران سازمانی کمک میکنند در مواجهه با فشارهای همزمان شخصی و حرفهای با شفافیت ذهنی و تابآوری بیشتری عمل کنند. در بخش نخست این مطلب، دو رویکرد اول را بررسی میکنیم:
۱. بپذیرید که زندگی همیشه روی روال نیست
تحقیقات موسسه مککینزی نشان میدهد مدیرانی که به سلامت و تندرستی خود توجه میکنند، بهتر میتوانند شفافیت ذهنی، انعطافپذیری و سطح عملکرد خود را حفظ کنند. گام اول، پذیرش وضعیت خودتان است. بسیاری از مدیران تصور میکنند میتوانند زندگی شخصی و حرفهای خود را کاملا جدا نگه دارند اما واقعیت این است که آشفتگی در یک حوزه، ناگزیر به حوزه دیگر نفوذ میکند. انکار این موضوع، تنها فشار را افزایش میدهد. ثبات واقعی با صداقت آغاز میشود.
امیلی نیز از همین جا شروع کرد. او پذیرفت که انرژیاش تحلیل رفته. در محل کار تمرکز کافی نداشت، در خانه از نظر عاطفی فرسوده و مثل همیشه پرتوان نبود. دلیلش، عدم تعهد یا بیمسوولیتیاش نبود بلکه «انسان بودن» او بود (و انسان گاهی فرسوده میشود). او به جای آنکه بیشتر به خود فشار آورد، مکث کرد. زمانی را به تأمل درباره آنچه در کنترلش بود اختصاص داد، برنامه کاری خود را تغییر داد و تصمیم گرفت چه زمانی و چگونه، مدیر مستقیم، اعضای تیم و همکارانش را در جریان بگذارد.
او همه جزئیات را مطرح نکرد. تنها اطلاعاتی را بیان کرد که برای تعیین انتظارات واقعبینانه و حفظ اولویتهای اصلی ضروری بود. همین شفافیت به او کمک کرد دوباره به شرایط مسلط شود و اعتماد همکارها را حفظ کند.
این روشها را امتحان کنید:
احساستان را شناسایی کنید. ببینید چه حسی دارید. خستگی، اندوه یا تردید، تا بتوانید به آن پاسخ درست دهید نه اینکه صرفا واکنش نشان دهید.
انتظارات خود را بازتعریف کنید.
مشخص کنید در شرایط فعلی، چه چیزی «به اندازه کافی خوب» است.
از قبل برنامهریزی کنید. تعیین کنید چه چیزی، چه زمانی و با چه کسی به اشتراک گذاشته شود. میان صداقت و هدفمندی، توازن برقرار کنید. همه مدیرها حمایت یکسانی از سوی سازمان یا مدیر خود دریافت نمیکنند. در بعضی محیطها، اقرار به آسیبپذیری، ارزش محسوب میشود درحالیکه بعضی سازمانها، هنوز آن را نشانه ضعف میدانند. هدف شما، دادن اطلاعات بیش از حد نیست بلکه حفظ تعادل و ثبات است تا بتوانید مسوولانه مدیریت کنید، حتی اگر حمایت اطرافیان کم باشد. پذیرفتن در هم ریختگی اوضاع، از اقتدار شما کم نمیکند بلکه نشان میدهد خود واقعیتان و الگویی سالمتر برای تابآوری هستید.
۲. خود را بازیابی و تجدید انرژی کنید
تابآوری به معنای نمایش شکستناپذیری نیست بلکه به معنای احیای هدفمند است. این یعنی تجدید مداوم انرژی، هدف و تمرکز خود. در این حالت، حتی در حالی که تحت فشار هستید، با انتخاب راههای سازنده برای پیش رفتن، رهبری میکنید.
برای امیلی، بازیابی و احیا از درون آغاز شد. او متوجه شد انرژیاش میان خواستههای بسیار پراکنده شده است.
بنابراین روتینهای کوچک و هدفمندی ایجاد کرد تا تمرکز خود را بازگرداند: جلسات تراپی، پیادهرویهای طولانی برای پردازش فشارها و خلق لحظات کوچک خوشایند با دخترش تا به خانه جدید، حس خانه بودن بدهند.
او وقتی دوباره سرپا شد، کارها را با دقت و سنجیده به دیگران واگذار کرد، نه برای شانه خالی کردن بیهدف از مسوولیتها، بلکه برای تمرکز بر تصمیمهایی که اهمیت بیشتری داشتند. همچنین تغییرات کوچکی اعمال کرد، از جمله دستور جلسات منظم، زمانهای مشخص برای تفکر و بهروزرسانی توسط همکارها، تا تیمش را سرپا نگه دارد بدون آنکه بار اضافی بر دوش آنها بگذارد.
پس برخلاف باور رایج، تابآوری به معنای «سریع برخاستن پس از زمین خوردن نیست» بلکه توانایی پیشروی و حفظ حرکت رو به جلو در شرایط دشوار است. تحقیقات نیز مهر تاییدی بر این دیدگاه جدید هستند. انجمن روانشناسی آمریکا، تابآوری را توانایی سازگاری موفق در مواجهه با دشواریها تعریف میکند، نه انکار مشکلات. تابآوری واقعی کمتر به معنای «سریع برخاستن» و بیشتر به معنای حفظ پیشروی و حرکت رو به جلوست.
این توانایی، تنها به اراده فرد بستگی ندارد بلکه نیازمند یکسری سیستمها و ساختارها، هم در زندگی شخصی و هم محل کار است. روتینها، مرزها و تغییرات کوچک ساختاری، ثباتی ایجاد میکنند که تیمها میتوانند روی آن حساب کنند، حتی زمانی که شرایط شخصی تغییر میکند.
این روشها را امتحان کنید:
ایجاد روتینهایی با هدف بازیابی مثل پیادهروی، تفکر یا گفتوگوی معنادار با نزدیکان.
تغییر حجم کارها. پیش از واگذاری کارها به دیگران، اولویتها را روشن و فرآیندها را سادهسازی کنید.
سرعت خود را تنظیم کنید. مسیر حرفهای، فازهای مختلفی دارد. بدانید که الان در فاز حفظ انرژی و سلامت خود هستید، نه پیشرفت و رشد.
این تغییر ذهنیت، از شتاب گرفتن به حفظ قوا، نیازمند تغییر در تعریف موفقیت است.در محیطهای پرفشار، رهبران سازمانی میتوانند الگوی پایداری باشند. چطور؟ با نشان دادن اینکه پیشروی پایدار و هدفمند حتی در میان آشفتگیهای شخصی، همچنان پیشروی است.
در بخش دوم و نهایی این مطلب، دو گام بعدی برای مدیریت بحرانهای شخصی و کاری را بررسی میکنیم.
منبع: HBR
