مزیت بحران ورشکستگی!
هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال (Total Renal Care Holdings) در دهه ۱۹۹۰ میلادی به دلیل سیاست تهاجمی و توسعه لجام‌‌‌گسیخته به آستانه ورشکستگی افتاده بود. مدیرعامل بلندپرواز آنها، ویکتور چلتیل به دنبال سلطه سریع بر بازار، چنان بر تعداد واحدهای عملیاتی افزود که دیگر امکان مدیریت آنها وجود نداشت. در این شرایط، چلتیل اخراج شد و عملیات نجات شرکت با مدیرعامل جدیدی به نام کنت تیری کلید خورد. سیاست تیری به جای تعدیل نیرو، افزایش اختیارات کارکنان و توانمندسازی آنها بود، چرا که اعتقاد داشتند کارکنان بیش از مدیران خود با مشتریان و بهترین شیوه‌‌‌های کار آشنا هستند. این درک متفاوت، به کمک آنها آمد و کارکنان که البته در شرکت توتال، اغلب پزشکان اداره‌‌‌کننده مراکز دیالیز بودند، به‌خوبی توانایی خود را در افزایش کیفیت خدمات و اصلاحات لازم نشان دادند.
البته شرکت در آستانه ورشکستگی مانند یک‌کشتی در حال غرق شدن با سوراخ‌‌‌های متعدد است. زمانی که از نقاط مختلف، آب وارد کشتی می‌شود، مهم‌ترین نکته، اولویت‌‌‌بندی و رسیدگی سریع به بزرگ‌ترین شکستگی است. با این حال، نمی‌توان زمان زیادی را هم صرف کرد و باید به همه مشکلات رسیدگی کرد. آنتونی گابریل، مدیر فناوری اطلاعات شرکت درباره سایر اقدامات انجام‌گرفته در پروژه نجات شرکت می‌‌‌گوید: «باید از مدیرعامل پیشین تمجید کرد که ظرف ۵ سال، مراکز دیالیز شرکت را ۱۰برابر کرد. او هنگام خرید مراکز، به پزشکان قول می‌‌‌داد که هیچ تغییری در شیوه کار مراکز ندهد. چنین سیاستی را می‌توان در قبال یک مرکز انجام داد، ولی زمانی که ۵۰۰ مرکز دیالیز دارید و هرکدام به شیوه متفاوتی کار می‌کنند، اوضاع به هم می‌‌‌ریزد. رویه‌‌‌های عملیاتی و شیوه دریافت و پرداخت‌‌‌ها باید یکسان‌‌‌سازی می‌‌‌شد. میزان تغییرات موردنیاز زیاد بود و احتمال مقاومت کارکنان وجود داشت. کمپینی در شرکت تشکیل دادیم، افراد را تشویق به پذیرش تغییرات و اقدامات لازم برای نجات شرکت و حرفه آنها کردیم.»
گای سی، مدیر مالی کنونی شرکت به یاد می‌‌‌آورد: «کنت (تیری) در جلسه‌‌‌ای بزرگ شرکت کرد و قصد خود را ملاقات با ما و یادگیری عنوان کرد. او گفت که برای همه ما دو اولویت اصلی مشخص است: نخست، شروع به دریافت مطالبات و هزینه خدمات و دوم، تشکیل یک تیم ارشد راهبری. او معتقد بود که باید به اصول کار بازگردیم و تمام فعالیت‌‌‌های روزانه را به شکل اصولی اجرا کنیم. او همچنین برخلاف مدیرعامل پیشین، به یک برنامه بودجه‌‌‌بندی مدون اعتقاد داشت و مهلتی دو هفته‌‌‌ای به تمام واحدها و تیم‌‌‌های عملیاتی داد تا بودجه خود را تنظیم کنند و به آن پایبند بمانند.»
سی توضیح می‌دهد که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات آنها در آن زمان، به جز عقب افتادن شش‌هفته‌‌‌ای حقوق کارکنان، پرداخت اقساط بانکی و افزایش جرایم و فشارهای بانک‌ها بود. تیری به تجربه می‌‌‌دانست که با بانک‌ها چگونه باید رفتار کند. آنها خواهان اعلام ورشکستگی یا دست‌‌‌کم تعدیل گسترده، فروش دارایی‌‌‌ها یا فروش سهام بودند. تیری با آنها ارتباطات شفاف مستمری شکل داد و البته همزمان با بهبود اوضاع شرکت، در مقابل فشارهای آنها مقاومت می‌‌‌کرد. مراکز دیالیز شرکت در کشورهای خارجی فروخته شد تا منابع لازم و تمرکز کامل صرف اصلاح اوضاع در مرزهای ایالات‌متحده شود.
پیش از شروع به کار تیری، دولت بودجه تحقیقاتی آزمایشگاه‌‌‌های شرکت را به دلیل ضعف در اسناد و مستندسازی آنها قطع کرده بود. آنها در کنار عملیات روزانه، تحقیقات و آزمایش‌‌‌های پزشکی را با جدیت و به طور نظام‌‌‌مند از سر گرفتند و سپس خواهان تجدیدنظر نزد قاضی اجرای مقررات دولتی شدند. ظرف چهار سال، ۶ رای متوالی به نفع شرکت صادر شد تا ۹۰ میلیون دلار بابت بودجه و مطالبات معوق دریافت کنند.
تیری زمانی که از پروژه نجات شرکت یاد می‌کند، نه استرس و خستگی بلکه خاطراتی خوش را به یاد می‌‌‌آورد. او می‌‌‌گوید که بحران یک مزیت بزرگ دارد: «باعث می‌شود که افراد آماده تغییر باشند و با قلبی باز به سخنان شما گوش دهند. البته سخنرانی‌‌‌های طولانی و کلمات تهی به نتیجه‌‌‌ای نمی‌‌‌رسند. انرژی و عمل و نیت شما اهمیت اصلی را دارند. کارکنان به ندرت حاضرند برای شما یا برای شرکت کاری انجام دهند. آنها نیاز به هدفی بالاتر مانند کمک به مشتریان دارند. آنها همچنین زمانی مسوولیت‌‌‌پذیری، جانفشانی و خلاقیت خود را نشان می‌دهند که به جای اهداف خود به دنبال رشد و توانمندسازی آنها باشید.»
برگرفته از کتاب: قلب و روح
