تغییر مداوم در ساختار سازمانی، پروژه‌‌‌ها و طرحها چطور به موفقیت سازمان ها کمک می کند؟
اهرم‌‌‌های خلق ارزش دیجیتال
در پژوهش جهانی ما، شرکت‌‌‌هایی که به طور اثربخش‌‌‌تری از ۴ اهرم خود استفاده کرده بودند، عملکرد مالی بسیار بهتری نسبت به همتایان خود داشتند. آنها ۱۲درصد رشد بیشتری نسبت به میانگین صنعت خود داشتند و ۴۵درصد از درآمدهای سالانه‌‌‌شان از محصولات جدید (معرفی شده در سه سال اخیر) بوده است که مزیتی بزرگ است. شرکت شما طی ۵ سال اخیر چند تغییر بزرگ سازمانی داشته است و آیا این تغییرات منجر به ارزش‌‌‌آفرینی شده‌‌‌اند؟
ما در مرکز پژوهش‌‌‌های کسب‌‌‌وکار دانشگاه ام‌‌‌آی‌‌‌تی (MIT) بیش از ۷۰۰ شرکت را بررسی کردیم تا شیوه ارزش‌‌‌آفرینی دیجیتال آنها را درک کنیم و پی بردیم که شرکت‌‌‌ها باید در بیشتر مواقع، تغییراتی داشته باشند تا قادر به ارزش‌‌‌آفرینی شوند. موفق‌‌‌ترین شرکت‌‌‌ها در پژوهش ما، به طور میانگین ۷.۲ بار تغییرات سازمانی در ۵ سال گذشته داشتند.
نتیجه این اختلال‌‌‌ها و تخریب‌‌‌ها مثبت بوده است و رشدی بسیار بالاتر از میانگین صنعت‌‌‌شان تجربه کرده‌‌‌اند. یافته دیگر این بود که به رغم شروع به کار اکثر شرکت‌‌‌های فناوری، با یک کارآفرین نخبه و فنی، موفقیت آنها توسط مدیرعاملی کل‌‌‌نگر رغم خورده است و نه یک رهبر سازمانی فنی و متخصص. نگاه کل‌‌‌نگرانه و مدیریتی باعث هماهنگی لازم بین بخش‌‌‌های مختلف سازمانی و توازن بین اهرم‌‌‌های چهارگانه‌‌‌ای می‌‌‌شود که در ادامه معرفی خواهیم کرد.
۴ اهرم ارزش‌‌‌آفرینی دیجیتال
ما برای درک شیوه سازماندهی شرکت‌‌‌های موفق دیجیتال، کار خود را با مصاحبه با ۸ مدیرعامل سازمان‌‌‌های بزرگ شروع کردیم و سپس سراغ همکاران آنها رفتیم. می‌‌‌خواستیم اهرم‌‌‌های سازمانی مورد استفاده آنها برای ارزش‌‌‌آفرینی دیجیتال را درک کنیم.
۴ اهرم نظر ما را جلب کرد که هر کدام از آنها نیازمند مداخله و مشارکت مدیرعامل برای پیشبرد تغییرات لازم در شرکت و رفتار کارکنان است. سپس با مدیران ارشد از ۷۲۱ شرکت مختلف صحبت کردیم تا بهترین رویه‌‌‌های کار و اثرات استفاده از این اهرم‌‌‌ها بر عملکرد یک شرکت را درک کنیم.
شرکت‌‌‌ها برای خلق ارزش دیجیتال جدید از این ۴ اهرم استفاده می‌‌‌کردند:
۱-مشتری: شناسایی و جلب رضایت مهم‌ترین انواع خاص مشتریان.
۲- توانمندی: توسعه و بازاستفاده از توانمندی‌‌‌های مشترک به عنوان خدمتی جدید به انواع مشتریان.
۳-تجاریسازی: ارائه توانمندی‌‌‌ها و تخصص شرکت به بازار به منظور کسب درآمد جدید.
۴- مولفه‌‌‌ها: طراحی، نهادینه‌‌‌سازی و بازاستفاده از آمیزه‌‌‌های دیجیتال تجاری.
هرکدام از این اهرم‌‌‌ها به تنهایی نیز ارزشی خاص ایجاد می‌‌‌کنند. با تمرکز بر مشتریان و نیازها و خواسته‌‌‌های واقعی آنها، می‌‌‌توان وفاداری‌‌‌شان را افزایش داد. این موضوع از طریق تمرکز بر مشتریان و ارائه خدمات اختصاصی فردی یا گروهی به آنها انجام می‌‌‌شود و درآمدهای ناشی از هر مشتری را افزایش می‌‌‌دهد. ارزش‌‌‌آفرینی ناشی از توانمندی‌‌‌ها زمانی به دست می‌‌‌آید که از طریق انسجام و کارآیی قادر به افزایش مقیاس فعالیت خود باشیم. ارزش ناشی از تجاریسازی توانمندی‌‌‌ها، ایجاد جریان‌‌‌های درآمدی جدید است. ارزش ناشی از مولفه‌‌‌ها، افزایش سرعت ناشی از بازاستفاده از محصولات و خدمات است. به تدریج بهترین شیوه ارائه خدمات به مشتریان مشخص می‌‌‌شود و تکرار آنها از طریق حاکمیت نامتمرکز منجر به سرعت گرفتن فعالیت‌‌‌ها و درآمدهای شرکت می‌‌‌شود. اجازه دهید نگاهی عمیق‌‌‌تر به هریک از این اهرم‌‌‌ها بیندازیم.
۱-شناسایی انواع مشتریان خاص
برای ارزش‌‌‌آفرینی دیجیتال جدید، تیم مدیران ارشد شرکت باید ابتدا انواع مشتریان خاص مورد نظر خود را مشخص کنند، ویژگی‌‌‌های آنها را تعیین کنند و مسیر، مدل داده، کانال‌‌‌های ارتباط با آنها و سایر موارد لازم را شرح دهند. به عنوان مثال، در خدمات مالی انواع مشتریان به طور معمول شامل خریداران خانگی، کسب‌‌‌وکارهای کوچک، شرکت‌‌‌های سهامی و افراد و خانواده‌‌‌های ثروتمند می‌‌‌شوند.
شناخت انواع مشتریان و خواسته‌‌‌ها و نیازهای آنها، شرکت‌‌‌ها را قادر به درک عمیق آنها و تامین نیازهایشان خواهد کرد.
در پژوهش ما مشخص شد که شرکت‌‌‌های موفق (یک‌‌‌چهارم بالا) به طور میانگین روی ۹نوع از مشتریان منحصربفرد تمرکز داشتند.
آنها شیوه ترجیحی هر گروه برای ارتباط با شرکت‌‌‌ها، محصولات و راهکارهای متداول مورد نیاز آنها، علاقه و ترجیحات و داده‌‌‌های مرتبط با شخصیت و سیستم‌‌‌های مورد نیاز برای تسهیل فعالیت‌‌‌ها و زندگی آنها را مشخص کرده بودند.
مدیران عامل شرکت‌‌‌کننده در نظرسنجی ما توصیه داشتند که برای هر گروه از مشتریان، لازم است که مدیری با اختیارات و مسوولیت‌‌‌پذیری کامل تعیین شود تا مناسب‌‌‌ترین خدمات و راهکارها برای آنها طراحی و مدیریت شود.
۲- ارائه توانمندی‌‌‌ها در قالب یک خدمت
هر شرکت توانمندی‌‌‌ها و تخصص خود را دارد. ارائه این توانمندی‌‌‌ها در قالب یک خدمت می‌‌‌تواند منجر به ارزش‌‌‌آفرینی و درآمدزایی باشد. هر قدر توانمندی‌‌‌ها و تخصص‌‌‌ها کمیاب‌‌‌تر باشند یا با نیازهای مشتریان تناسب بیشتری داشته باشند، ارزش‌‌‌آفرینی بیشتری رقم خواهد خورد. نکته این است که مشتریان نیز همواره در حال تغییر هستند و هریک از آنها در مسیری از زندگی شخصی و حرفه‌‌‌ای خود قرار دارد. شناخت توانمندی‌‌‌های آنها نیز کمک می‌‌‌کند تا نیازهای آتی پیش‌‌‌بینی شده و برای تأمین آن برنامه‌‌‌ریزی شود. برترین شرکت‌‌‌های عملکردی مورد بررسی، به طور متوسط ۶توانمندی جداگانه کسب‌‌‌وکار را به انواع مختلف مشتریان خود ارائه می‌‌‌دادند. البته قرار نیست تمام توانمندی‌‌‌های یک شرکت به بازار عرضه شود. شناسایی مهم‌ترین و استراتژیک‌‌‌ترین توانمندی‌‌‌ها باعث تمرکز مناسب منابع بر آن و قابلیت مدیریت آنها می‌‌‌شود.
۳-تجاریسازی توانمندی‌‌‌های ویژه شرکت
موفق‌‌‌ترین شرکت‌‌‌های مورد بررسی از نظر میزان رشد، برجسته‌‌‌ترین توانمندی‌‌‌های خود را انتخاب و تجاری کرده بودند. این کار از طریق ارائه خدمتی جدید برای ایجاد جریان درآمدی جدید انجام می‌‌‌شد. راهکارها و خدمات گوناگونی را می‌‌‌توان براساس نیازهای بازار ارائه کرد. تجاریسازی را اگر ارائه گسترده خدمات و راهکارها تعریف کنیم، باعث می‌‌‌شود که به صرفه‌‌‌های ناشی از مقیاس دست یابید. چنین کاری در حوزه دیجیتال، ساده‌‌‌تر است و به دلیل غیرفیزیکی بودن بسیاری از کسب‌‌‌وکارها، فرصت‌‌‌های فراوانی برای ارزش‌‌‌آفرینی تصاعدی از طریق تجاریسازی و افزایش مقیاس فعالیت وجود دارد. به دلیل پویایی عصر جدید نیز ممکن است یکباره نیاز خاصی در بازار ایجاد شود که اگر تأمین آن براساس توانمندی‌‌‌های شرکت امکان‌‌‌پذیر باشد و به سرعت آن را به تجاریسازی برسانید، منبع درآمد جدیدی برای خود ساخته‌‌‌اید.
شاین الیوت، مدیرعامل بانک استرالیایی ای‌‌‌ان‌‌‌زد (ANZ)، درباره تجربه خود در بهره‌‌‌گیری از چنین فرصت یکباره‌‌‌ای توضیح می دهد: «ما خدمات دیجیتالی گوناگونی به مشتریان خود ارائه می‌‌‌دهیم.
با این حال، در حوزه پرداخت بین‌‌‌المللی و خدمات ضدپولشویی فرصتی بزرگ برای ما فراهم شد. یکی از شرکت‌‌‌های بزرگ که متخصص این خدمات بود، به دلیل ناتوانی از عمل به مقررات دولتی از فعالیت بازماند.
آنها ۱۷ مشتری بسیار بزرگ داشتند که ظرف ۶۰روز باید یک بانک جدید با خدمات اختصاصی پیدا می‌‌‌کردند. ما در این حوزه توانمندی داشتیم و به سرعت خدمات و راهکارهای خود را تجاری کردیم.
در نهایت توانستیم ۱۶ مورد از آن مشتریان بزرگ را جذب کنیم.
در نتیجه، سهم بازار ما نیز از کمتر از ۴۰ درصد به ۵۸ درصد رسید.» در پژوهش ما مشخص شد که موفق‌‌‌ترین شرکت‌‌‌ها، ۵۶درصد درآمدهایشان را با این رویکرد فرصت‌‌‌جویانه و بهره‌‌‌گیری از منابع ارزشی که پیش‌‌‌تر نادیده گرفته شده بود، به دست می‌‌‌آوردند.
۴- نهادینه‌‌‌سازی، پرورش و بازاستفاده از آمیزه‌‌‌های دیجیتال
زمانی که یک توانمندی در قالب راهکار و خدمتی جدید به بازار عرضه شد، کار شما تمام نمی‌‌‌شود. همواره می‌‌‌توان با ایجاد زیرساخت‌‌‌ها و خدمات و راهکارهای سازگار با آن، به توسعه آمیزه خدماتی خود بیفزایید.
همچنین می‌‌‌توان فرصتی فراهم ساخت که مشتریان گوناگون بتوانند بارها از یک زیرساخت فراهم شده استفاده کنند و میزان ارزش‌‌‌آفرینی را بالا ببرند. ۸۰درصد از شرکت‌‌‌های موفق، قادر بودند به طور اثربخشی بازاستفاده از آمیزه‌‌‌های دیجیتال ارائه شده در ۳ سال گذشته خود را ممکن سازند.
نیاز به هماهنگی و تغییرات مکرر
شرکت‌‌‌هایی توانسته بودند ارزش‌‌‌آفرینی دیجیتال داشته باشند که دست‌‌‌کم از ۲ مورد از این اهرم‌‌‌ها به خوبی استفاده کرده بودند. شرکت‌‌‌هایی که از ۴ اهرم به طور همزمان بهره برده بودند، به ارزش‌‌‌آفرینی بالاتری رسیده بودند. اما موثرترین شرکت‌‌‌ها، بارها شانس خود را امتحان کرده بودند، چرا که اغلب در تلاش نخست، تمام اهرم‌‌‌ها (نیاز مشتری، توانمندی، تجاریسازی و افزایش مقیاس و تمرکز بر مولفه‌‌‌ها و گسترش آمیزه) به هماهنگی و یکپارچگی لازم نمی‌‌‌رسند.
موفق‌‌‌ترین شرکت‌‌‌ها به طور معمول بیش از ۷بار در ۵ سال گذشته، دست به تغییر ساختار سازمانی و پروژه‌‌‌ها و طرح‌‌‌های خود زده بودند تا نتیجه این اهرم‌‌‌ها کاملا با یکدیگر هماهنگ شوند و هم‌‌‌افزایی چشمگیری نصیب آنها کند. چنین شرکت‌‌‌هایی ۱۱درصد رشد سریع‌‌‌تر نسبت به میانگین صنعت خود داشتند و ۴۵درصد از درآمدهایشان ناشی از راهکارها و خدمات جدید ۳ سال اخیرشان بود.
منبع: European Business Review
