دورنمای بازار جهانی از نگاه مارک اشنایدر، مدیرعامل نستله
این دهه، دهه هندی‌‌‌هاست
اشنایدر معتقد است که «این دهه، دهه هندی‌‌‌هاست». نستله استراتژی رشد و فعالیت‌های پایداری خود را سرعت بخشیده تا بتواند با چالش‌های فراوانی که پیش رویش است، مقابله کند. اشنایدر در یک مصاحبه مفصل با برنامه استوری‌‌‌برد ۱۸، توضیح داده که شرکتش، چطور برندها و کسب و کارهایش را نسبت به تحولات و اثرات آینده، مقاوم می‌کند و چطور همزمان، بر استراتژی سود و زیان جدید، تمرکز دارد؛ استراتژی «مردم، سود، سیاره». در بخش نخست گفت‌وگو، او از پتانسیل‌‌‌های بازار هند و اقدامات نستله در راستای پایداری می‌‌‌گوید. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:
استوری‌‌‌برد: امسال برای نستله چطور بود؟
اشنایدر: از نظر رشد ارگانیک، سال خیلی خوبی بود و این هم در مورد هندوستان صادق است و هم در مورد عملکردمان در مقیاس جهانی. این تا حدی به دلیل تورم جهانی و قیمت‌گذاری بوده اما شاهد رشد چشمگیر حجم فروش به‌خصوص در هندوستان و برخی از بازارهای نوظهور بوده‌‌‌ایم. این نشان‌دهنده انگیزه و سرعت بالای نوآوری در میان هیات‌مدیره است. از نظر من، نوآوری، پایدارترین عامل رشد است، در کنار رشد جمعیت و توسعه اقتصادی. وقتی دورنمای اقتصاد جهانی را بررسی می‌‌‌کنیم، می‌‌‌بینیم که دوران سختی است. دورانی است که مدیران باید شخصا در همه امور، ورود کنند و روی عملیات‌‌‌های روزانه، تمرکز کنند و فکر می‌‌‌کنم تیمم، کارشان را به بهترین نحو انجام داده‌‌‌اند.
بازار هندوستان در پنج سال آینده را چطور می‌‌‌بینید؟
حداقل می‌توانم بگویم که این دهه، متعلق به هندی‌‌‌هاست. و به نظرم، نقطه آغاز «عصر هندی‌‌‌هاست». وقتی نگاهی به این کشور می‌‌‌کنی، می‌‌‌بینی که نقاط قوت پنهانش، شکوفا و آشکار شده‌‌‌اند. شاهد رشد و حرکت خارق‌‌‌العاده هستیم. و می‌‌‌خواهیم در آن، سهیم باشیم. سال‌هاست که در این کشور حضور داریم و عمیقا در بافت اجتماعی این کشور ریشه دوانده‌‌‌ایم. پس در جایگاهی هستیم که از این بزنگاه، بهره ببریم.
دورنمای بازار جهانی و هندوستان را چطور می‌‌‌بینید؟
قطعا نسبت به هندوستان خوش‌بین‌‌‌ترم تا نسبت به بازار جهانی. دورنمای اقتصاد جهانی به طور کلی، تیره و تار است. علتش، جنگ و افزایش نرخ بهره و کاهش خرید بعضی محصولات به دلیل تورم است. من خِرد اقتصادی هند و اقدامات اقتصادی‌‌‌اش را بسیار تحسین می‌‌‌کنم. به نظرم این اقدامات، کاملا نتیجه داده‌‌‌اند. از سوی دیگر، بسیاری از بازارهای اصلی دنیا به مرور کوچک‌تر خواهند شد در حالی که بازار هند، از نظر نیروی کار و اوج درآمد، کماکان رشد خواهد کرد. و این با خودش، فرصت‌‌‌های اقتصادی قابل‌توجهی به ارمغان می‌‌‌آورد. بنابراین، من خیلی خوش‌بینم.
حالا که صحبت از فشارهای تورمی شد، شما چه اقداماتی در راستای جبران افزایش هزینه‌‌‌های ورودی و جلوگیری از افزایش بیش از حد قیمت‌ها می‌‌‌کنید؟
قیمت‌گذاری مسوولانه برای ما بسیار مهم است. به جای اینکه همه فشارها را بر دوش مشتری بیندازیم، به دنبال کارآمدی داخلی هستیم. ما می‌‌‌دانیم که مقرون به صرفگی و قدرت خرید، عامل بسیار مهمی است. چه فایده دارد اگر کلی زمان بگذاری و یک محصول بی‌عیب و نقص طراحی کنی اما کسی نتواند آن را بخرد؟ پس اینجاست که باید میان ویژگی‌‌‌ها و مقرون به صرفگی محصولات، بالانس ایجاد کنیم. و به نظرم در این زمینه، موفق بوده‌‌‌ایم.
مقرون به صرفگی، نماد نستله بوده است. مثلا «مگی»، یکی از خوراکی‌‌‌هایی است که همیشه در خانه هندی‌‌‌ها پیدا می‌شود. در دوران پاندمی، طوری آن را انبار می‌کردند که انگار آخرالزمان شده. مگی بعد از بحران سال ۲۰۱۵، بازگشتی تماشایی داشت. آن زمان، شما در نستله نبودید اما بیایید نگاهی به آن زمان بیندازیم. آن دوران، چه درس‌‌‌هایی برای شما داشت؟
ابتدا باید بگویم که تیم رهبری سازمان ما در جلب دوباره اعتماد هندی‌‌‌ها نسبت به این برند، عملکرد بسیار موفقی داشته و پس از آزمایش‌های بسیار، به مردم ثابت کرده‌‌‌ایم که محصولات ما، ایمن هستند. به جای نگاه به گذشته، دوست دارم به آینده نگاه کنم و اقداماتی که در رابطه با جلب اعتماد مردم و ایمنی غذا می‌توان انجام داد. ما با تاسیس موسسه ایمنی غذایی، به جامعه می‌‌‌گوییم که به کیفیت غذا متعهدیم. البته میراث و سابقه ما نیز بی‌‌‌تاثیر نیست. و البته، چند مورد از نوآوری‌‌‌هایمان، مثل ارزش غذایی و غنی‌‌‌سازی محصول برای ریکاوری کامل. آینده از نظر من به این شکل پیش خواهد رفت.
بیایید در مورد استراتژی جدید سود و زیان نستله، یعنی «مردم، سیاره، سود» صحبت کنیم. ممکن است درباره اینها به تفکیک، توضیح دهید و بگویید که نستله برای غلبه بر چالش‌ها و تحقق این استراتژی، چه اقداماتی انجام می‌دهد؟
این روزها، معیار مردم برای قضاوت یک شرکت، اقداماتی است که آن شرکت در قبال جامعه و سیاره زمین، یعنی محیط‌زیست انجام می‌دهد. مردم به هر حال می‌‌‌دانند که ما یک شرکت انتفاعی هستیم و باید سود کنیم. پس نباید از سومین جنبه استراتژی‌مان غافل شویم. اما دو مورد اول، مردم و سیاره، هر روز اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.
به عنوان یک شرکت سهامی، همواره فشارها و مسوولیت‌‌‌هایی بر دوش ما بوده و هست. ولی تمرکز اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی نیز، بخشی از دی‌‌‌ان‌‌‌ای ماست. وقتی برای ۱۵۰ سال، با کشاورزان در سراسر جهان سر و کار داشته باشی و می‌‌‌بینی که حالا با چالش‌های آب و هوایی و فصلی مواجهند، باید تلاش کنی تا سیاره و آب و هوا، در دی‌‌‌ان‌‌‌ای سازمان گنجانده شوند.
وقتی شغلت، غذا دادن به مردم جهان است، مثل ما که به بیش از ۱۸۰ بازار غذا می‌‌‌دهیم، پس طبیعتا باید بخشی از جامعه باشی و مسوولیت‌‌‌ها و دغدغه‌‌‌های اجتماعی داشته باشی.
پایداری، یکی از حیاتی‌‌‌ترین اصول عملیاتی هر شرکتی است که هم مسوول است و هم به‌دنبال سوددهی است. در صدر دستورالعمل‌‌‌های شما چه رویکردی است؟ در حال حاضر، در حال تقویت و سرعت‌بخشی به چه چیزی هستید؟
مهم‌ترین عامل تعیین‌‌‌کننده عصر و نسل ما، حفاظت آب و هوایی و کاهش کربن است. مطمئنم که نسل‌‌‌های آینده، نگاهی به دوره ما خواهند کرد و ما را بر اساس نحوه مدیریت این شرایط قضاوت خواهند کرد. آیا مشکل را به حال خودش رها کردیم تا عواقب مصیبت‌‌‌بارش، دامن همه را بگیرد یا شرایط را مدیریت کردیم؟ ما یکی از اولین شرکت‌هایی بودیم که اهدافی برای کاهش گرمایش زمین و رسیدن به مرحله کربن-خنثی و کاهش انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای، تعیین کردیم. نباید همه تمرکزتان روی بلندمدت باشد.
باید اهداف کوتاه‌‌‌مدت نیز داشته باشی. مثلا برای همین دهه. این هم یکی از مواردی است که در قضاوت مردم تاثیر دارد. یک باور غلط میان مردم وجود دارد. آنها می‌‌‌گویند «می‌‌‌خواهی انتشار کربن را کاهش دهی اما این چطور ممکن است وقتی در حال رشد هستی؟» ما وقتی می‌‌‌گوییم تا فلان موقع، کربن را فلان قدر کاهش می‌‌‌دهیم، این هدف را پس از لحاظ کردن رشد، تعیین کرده‌‌‌ایم.
شرکت‌های تولیدکننده محصولات «تندمصرف»، بزرگ‌ترین مصرف‌کنندگان پلاستیک هستند. پلاستیکی که نهایتا دور ریخته خواهد شد. شما در این راستا چه اقداماتی انجام داده‌‌‌اید؟
طی شصت هفتاد سال اخیر، بسته‌‌‌بندی پلاستیکی افزایش چشمگیری یافته. چون پلاستیک، از نظر حفظ ایمنی غذایی و عمر ذخیره‌‌‌پذیری در انبار، نسبت به بقیه مواد، مزیت دارد. مدت‌ها طول کشید تا جوامع، ضررهای آن را هم ببینند.
ما قول داده‌‌‌ایم که تا ۲۰۲۵، همه بسته‌‌‌بندی‌‌‌هایمان یا قابل بازیافت باشند یا قابل مصرف مجدد. و پیشرفت خوبی نیز در این راستا داشته‌‌‌ایم. البته، این وعده به تنهایی کافی نیست. باید به فراتر از آن نیز فکر کنی چون وقتی زیرساخت بازیافت وجود نداشته باشد، قابلیت بازیافت، مشکلی را حل نمی‌کند.
هدف نهایی ما، آینده بدون ضایعات است. پس باید علاوه بر وعده ۲۰۲۵، کارهای دیگری نیز انجام دهیم. تا جایی که می‌‌‌دانم، ما تنها شرکت بزرگ غذا و نوشیدنی هستیم که موسسه تحقیقاتی خودمان در راستای علوم بسته‌‌‌بندی داریم چون نمی‌‌‌خواستیم در صنعت بسته‌‌‌بندی، نقش رهگذر را داشته باشیم و هر چه پیشنهاد کردند، قبول کنیم.
یکی از تمرکزهای اصلی ما، کاغذی‌‌‌سازی است. کاغذ می‌تواند در بسیاری از موارد، جایگزین پلاستیک شود اما باید با دقت، ایمنی غذا و عمر ذخیره در انبار و هزینه‌‌‌ها را نیز در نظر داشته باشیم.
آیا به‌نظرتان، شرکت‌ها این مسوولیت را بر دوش مشتریان می‌‌‌اندازند؟
به نظرم همه ما باید کمک کنیم. هر کس باید سهم خودش را ایفا کند. طبیعتا، رفتار مشتری نیز یکی از عوامل مهم برای رسیدن به آن هدف است. می‌توانی بسته‌‌‌بندی‌‌‌ات را قابل بازیافت کنی. می‌توانی حامی مالی برای ایجاد زیرساخت‌‌‌ها شوی. اما نهایتا، مشتری هم باید کمک کند چون این مشتری است که باید ضایعات را جداسازی کند. پس موافق نیستم که کل مسوولیت را به دوش مشتری بیندازیم. اما همه باید کمک کنیم، چه تولیدکننده باشیم، یا مشتری یا خرده‌‌‌فروش یا دولت. این یک مشکل سیستماتیک است و برای غلبه بر آن، هر کس باید سهم خود را ایفا کند.
