کارآییهای مدیر طراحی در سازمان
دو برابر درآمد و بازگشت سرمایه با طراحی عالی!
چهار حوزه وجود دارد که به طور مستقیم به رشد درآمد و بازگشت سرمایه ربط پیدا می‌کنند و عبارتند از: رهبری طراحی، استعدادهایی با توانایی‌های میان کارکردی، فرآیندهای تکرارشونده، و تجربه کاربر به هم پیوسته. از میان این حوزه‌ها، مدیران عاملی که می‌خواهند شرکت‌هایشان به کامل‌ترین ارزش طراحی برای کسب‌وکار برسد، باید رهبری طراحی را ابتدا مد نظر قرار دهند. با این حال، دو مشکل وجود دارد: نبود شفافیت در مورد اینکه رهبران ارشد طراحی کجا و چگونه می‌توانند نقش داشته باشند، و ابهام در مورد اینکه چقدر باید از آنها در نقش‌هایشان انتظار داشت. مدیران ارشد برای ارزیابی جاه‌طلبی سازمان‌ها در طراحی و مشخص کردن رهبری مورد نیاز برای ارائه آن، باید سه مداخله به هم مرتبط داشته باشند:
• استقبال از استراتژی‌های کاربر‌محور، توسعه محصولات و خدمات در کنار توسعه کامل تجربه کاربر و در برخی موارد، کل سازمان.
• قرار دادن طراح ارشد سازمان در گروه مدیران ارشد و ترویج یک محیط مشارکتی که رهبر طراحی شما بتواند در آن رشد کند.
• بهره‌برداری حداکثری از داده‌های کاربر، از طریق موازنه معیارهای طراحی کمی و کیفی و مشوق‌هایی که رضایت کاربر و عملکرد کسب‌وکار را رشد می‌دهند.
شرکت‌هایی که این سه فاکتور را مد نظر قرار می‌دهند، اختیارات کافی به رهبر ارشد طراحی خود می‌دهند. و با معرفی استراتژی‌های جدید کاربر‌محور، کاربران را در مرکز هر کاری که شرکت انجام می‌دهد، قرار می‌دهند. مدیران با ارتقای نقش طراح ارشد و با القای تحلیل‌ها، بینش‌های کیفی و ابزارهای طراحی به تیم مدیریت، می‌توانند قفل تغییر را در عملکرد کسب‌وکار بگشایند و به ارزش کسب‌وکار کامل طراحی دست یابند.
ایجاد استراتژی‌های جسورانه و کاربر‌محور
نقش طراحی چقدر استراتژیک است؟ براکن‌دارل، مدیر عامل شرکت لاجی‌تک (Logitech) سه فاز گسترده از طراحی را توصیف می‌کند که هر کدام به طور فزاینده استراتژیک هستند. در اولین فاز، شرکت‌ها طراحی را از نزدیک مشاهده می‌کنند و بر شکل و زیبایی‌شناسی متمرکزند: رنگ، مواد و ظاهر محصولات. در فاز دوم، شرکت‌ها تاکید خود بر طراحی را فراتر برده تا تجربیات یکپارچه کاربر را دربربگیرد. در فاز آخر، شرکت‌ها به این نتیجه می‌رسند که طراحی الگوی هر کاری است که آنها انجام می‌دهند و باعث تحول کل شرکت می‌شود. لاجی‌تک شرکتی است که در مسیر تبدیل شدن به فاز سوم قرار گرفته است. تحول طراحی محور این شرکت بین سال ۲۰۱۳ و ۲۰۱۹ باعث شد ارزش بازار این شرکت هفت برابر شود. تحقیقات نشان می‌دهد، استراتژی‌های جسورانه و کاربر‌محور ارتباط مستقیم قوی با نتایج مالی بهتر دارد. این استراتژی‌ها در بهترین حالت با همه جنبه‌های سازمان سروکار دارند. طراحان ارشد حداقل دو چشم‌انداز منحصربه‌‌فرد برای مشارکت دارند.
۱- رهبران طراحی پرسش‌های استراتژیک طرح می‌کنند
رهبران ارشد طراحی، می‌توانند فرضیات و رویکردهای چارچوب‌محور برای استراتژی ایجاد کنند که مدیران ارشد به شدت به آنها وابسته‌اند. وابستگی بیش از حد به چنین رویکردهایی باعث می‌شود سوگیری شناختی در توسعه استراتژی به وجود آید. استراتژیست‌ها و رهبران طراحی، برای به وجود آوردن این فرضیات و رویکردها، باید همکاری موثری با هم داشته باشند تا دیدگاه‌های تحلیلی در رابطه با مثلا تخصیص منابع و ادغام و تملک را با درک متمایزی از نیازهای کاربران (در مقابله با رقبا) ادغام کنند. این پیوند باعث اقدامات استراتژیک بزرگی می‌شود که شرکت‌ها با کمک آن عملکرد را ارتقا می‌دهند.
رویکرد طراحی‌محور همچنین به شرکت‌ها کمک می‌کند در برابر نوآوری‌ها و اختلال‌های جدید عملکرد فوری داشته باشند. به عنوان مثال، مدیر ارشد طراحی یک شرکت مواد غذایی متوجه تغییر در انتظارات کارکنان نسل Z خود در مسوولیت‌های اجتماعی و زیست‌محیطی شد. این مدیر طراحی، با بخش‌های بازاریابی و تحقیق و توسعه وارد همکاری شد تا فرآیندهای داخلی شرکت را متحول کند. هدف آنها این بود که ضایعات بسته‌بندی را به حداقل برسانند. توانایی آنها در پیش‌بینی و نشان دادن عکس‌العمل سریع و سازگاری با عادت‌های متغیر مصرف‌کننده، باعث رشد قابل توجه آنها در برابر رقبا شد.
۲- طراحان ارشد بینش‌های منحصربه‌‌فردی برای کاربران می‌آورند
به طور حتم، طراحان تنها افراد یک سازمان نیستند که کاربران را می‌شناسند. تحقیقات MDI اخیر نشان می‌دهد وقتی گروه‌هایی که کارکردهای مختلف دارند با کاربران نهایی شرکت در ارتباط باشند، ارزشی که ایجاد می‌شود بیشتر است. یعنی رهبری طراحی در موقعیتی منحصربه‌‌فرد قرار دارد تا مشکلاتی را که مشتری در سفر خرید خود مواجه می‌شود، ببیند و برطرف کند؛ دیدگاهی که بخش‌های بازاریابی یا تحقیق و توسعه به عنوان مثال، دید چندان روشنی نسبت به آن ندارند. به علاوه، رهبران طراحی اغلب به‌روزترین دیدگاه‌ها را در مورد واکنش کاربران به مفاهیم و نمونه‌های اولیه جدید دارند که به نوبه خود به پیش‌بینی تغییرات رفتار بازار کمک می‌کند. اگر رهبران طراحی از فرآیند تعیین استراتژی کنار گذاشته شوند یا فقط در نقش‌های آموزشی از آنها کمک گرفته شود، این دیدگاه‌های آنها به هدر می‌رود. شرکت‌هایی که طراحی‌محور هستند، طراحان و دیدگاه‌های منحصربه‌‌فرد آنها را در رویکرد استراتژیک سازمان تلفیق می‌کنند تا پرتفوی محصولات و خدمات موجود و جدید را بهتر اصلاح کنند.
تعریف مسوولیت‌های رهبر طراحی
صرف نظر از ساختار گزارش‌دهی، بسیاری از مدیران ارشد طراحی محکوم به شکست هستند، چون نقش آنها از اختیارات کافی برخوردار نیست. این افراد اسما وظیفه دارند تجربه مشتری را توسعه دهند، اما قدرت آنها چیزی فراتر از پیگیری اینکه دیگر رهبران کسب‌وکار را به دخالت کردن درگیر کنند، نیست. بهترین شرکت‌ها، به مدیران ارشد طراحی خود اختیارات لازم را می‌دهند تا بر اساس آن تصمیم‌گیری کنند. برای برخی‌ها، این یعنی اختصاص یک بودجه مستقل؛ کاری که آلاستیر کورتیس، مدیر ارشد طراحی شرکت لاجی‌تک آن را عامل اصلی موفقیت خود می‌داند. برای برخی دیگر، این یعنی به مدیر طراحی در فعالیت‌های مربوط به توسعه شرکت اختیارات لازم داده شود.
به عنوان مثال، در شرکت HP اگر اصول طراحی رعایت نشود، رهبر طراحی در مراحل مختلف توسعه محصول حق وتو دارد. تقریبا برای همه شرکت‌های طراحی‌محور، موفقیت طراح ارشد نیازمند پشتیبانی مدیر عامل است.
مسوولیت‌های شفاف‌سازی گاهی می‌تواند به دلیل تفاوت‌های موجود بین خود مدیران ارشد طراحی پیچیده شود. در میان ۲۰۰ رهبر طراحی که مورد مطالعه قرار گرفتند، تقریبا همگی مسیر متفاوتی در پیش گرفته بودند. به هر حال، با وجود تفاوت‌هایی که در میان سوابق رهبران طراحی وجود دارد، حوزه تمرکز همه آنها مشترک است. هدف همه آنها این است که روش فعالیت سازمان را متحول کنند.
• مشتریان. رهبران طراحی با پشتیبانی و توسعه مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه جدید، توسعه تجربیات و دستاوردها برای مشتریان موجود و توجه به ثبات طراحی و استانداردسازی در کل سازمان، به تحول کمک می‌کنند.
• کارمندان. رهبران طراحی با تشویق و اعمال فعالیت‌های کاربر‌محور و ابزارهای طراحی، سازمان‌ها را متحول می‌کنند. آنها هم نماینده طراحی و هم نماینده کاربران در سطوح مدیریت ارشد و هیات مدیره هستند.
• طراحان. رهبران طراحی، با ایجاد جامعه رو به رشدی از طراحان که به خوبی پشتیبانی می‌شوند و آموزش می‌بینند، تیم‌های طراحی را متحول می‌کنند و می‌توانند با همتایان خود در مورد وظایف متعدد همکاری و مشارکت داشته باشند.
به محض اینکه رهبر طراحی شما در میان تیم ارشد قرار گرفت، با مشکل متفاوتی روبه‌رو می‌شود: هدایت اکوسیستم پیچیده‌ای از دیگر مدیران ارشد در بازاریابی، تحقیق و توسعه، دیجیتال، خدمات به مشتری و نقش‌های مربوط به محصول. مطمئنا عملکرد تیم ارشد یک نگرانی دائمی برای مدیر عامل است و نیازمند شفاف‌سازی در نقش‌ها و مسوولیت‌های هر کدام از مدیران ارشد است. یک رویکرد این است که مدیر عامل مجموعه مشترکی از مشوق‌ها را پیدا کند که باعث شود همه مدیران با هم همکاری داشته باشند. در یک شرکت تولید کالاهای مصرفی بسته‌بندی‌شده در اروپا، مدیر عامل تصمیم گرفت پاداش مدیران اجرایی را منوط به میانگین امتیاز محصول در سایت آمازون، در مقایسه با رقبا کند. شرکت‌های دیگری مثل امریکن اکسپرس و ساوث‌وست ایرلاینز، پاداش مدیر عامل را به سنجش‌های رضایت کاربر با توجه به نظرسنجی‌ها مرتبط کرده‌اند.
به کار بردن درست معیارها
وقتی رهبر طراحی در تیم ارشد جا افتاد، چطور مشخص می‌شود که در نقش خود چه عملکردی دارد؟ در دوره‌ای که فرهنگ‌های داده‌محور به منبعی از مزیت رقابتی تبدیل می‌شوند، استفاده موثر از معیارها روش خوبی برای مشخص کردن نقش طراحی است. در واقع، تنها ۱۴ درصد شرکت‌ها از اهداف کمی مثل «شاخص عملکرد کلیدی» (KPI) یا نتایج کلیدی برای رهبران طراحی خود استفاده می‌کنند. مدیران عامل باید رهبر طراحی خود را تشویق کنند تا از موازنه صحیحی از معیارهای کمی و دیدگاه‌های کیفی کاربران استفاده کنند و اثربخشی طراحی را بالا ببرند.
همچنین طراحان باید از این معیارها برای تضمین سرمایه‌گذاری استفاده کنند و عملکرد تیم‌های خود را مدیریت کنند. این به آن معنا نیست که طراحی به یک تمرین فرمول‌بندی‌شده تبدیل شود. رهبران طراحی نباید حسی را که آنها را به افرادی ارزشمند در نقش‌های خود تبدیل می‌کند، از دست بدهند. با این حال، مدیران عامل باید در مباحث مربوط به ارزش‌آفرینی طراحی سختگیری لازم را انجام دهند. یا به عبارتی، باید بین سنجش‌های کمی و کیفی توازن وجود داشته باشد.
پس شرکت‌ها چگونه باید سیستم مناسبی از معیارها را به کار ببرند تا عملکرد رهبران طراحی خود را بسنجند؟ اولین قدم این است که هدف والای کسب‌وکار سازمان بیان شود و مشخص شود طراحی می‌تواند چه نقشی در آن داشته باشد. هدف‌های والا می‌توانند از ارتقای تجربه مشتری تا توسعه کسب‌وکارهای جدید و افزایش روش‌های سازمانی کار کردن را در بربگیرد. اهداف کمی به نوعی مثل قطب‌نما هستند. این معیارها معمولا به سه شکل زیر هستند:
• امتیاز تست‌هایی که از کاربر گرفته می‌شود. این تست‌ها به عنوان مثال میزان رضایت مشتری یا آنچه مد نظر او است را نشان می‌دهند.
• معیارهای عملیاتی که نشان‌دهنده عملکرد یا تجربه محصول هستند. این معیارها می‌توانند یک سنجش فردی مثل میزان انصراف یا ثبت نام مشتریان باشند یا معیاری تلفیقی که از شاخص‌های عملیاتی متعدد استفاده می‌کند.
• معیارهای مالی که مزیت‌های مالی ایجاد شده توسط سازمان را اندازه می‌گیرند (مثلا حجم فروش).
وقتی یک معیار راهنما انتخاب شد، یک سیستم کلی باید برای آن ایجاد شود.
شرکت‌هایی که می‌خواهند از رشد و عملکرد طراحی خود بهره ببرند، باید این روند را از سطوح بالا و از رهبری ارشد طراحی شروع کنند. این نقش مهم اغلب در سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود و بنابراین اثر مورد نیاز را ندارد. مدیران دوراندیش، به رهبران طراحی خود اختیار لازم می‌دهند تا کاتالیزوری برای یک تحول استراتژیک گسترده باشند.
منبع: McKinsey
