تصمیمگیری در تاریکی اطلاعات ناقص
غافلگیری مدیران قدرتمند
این همان «مساله تونی سوپرانو» است؛ مسالهای که امروز هر رهبر سازمانی با آن روبهروست. ما میخواهیم مدیرانی سنجیده و آگاه باشیم، تیمهایمان را باانگیزه کنیم و همکارانی موثر باشیم. اما در عین حال میخواهیم دیگران کاری را انجام دهند که ما میخواهیم. میخواهیم مشتریان محصولاتمان را بخرند، ذینفعان به چشمانداز ما باور پیدا کنند و تیممان برنامههایمان را اجرا کند. رهبران سازمانی موفق یاد میگیرند چگونه این دو خواسته را با هم جمع کنند.
قدرتمندها چه میکنند؟
سالها پیش، یکی از بهترین مدیرانم شرکت را ترک کرد تا در یک شرکت دیگر مشغول به کار شود. در شرکت ما، او مسوولیت یک برند را بر عهده داشت و برای هر تصمیمی که میگرفت، همیشه میتوانست با من مشورت کند. اما در سمت جدیدش، هدایت تمام فعالیتهای دیجیتال شرکت را بر عهده گرفت و با وجود استعداد و تجربه فراوانش، خود را درگیر چالشهای جدی دید. یک روز با من تماس گرفت و پرسید چگونه در تمام تصمیمهایی که میگیرم اینقدر مطمئن هستم. این سوال کمی غافلگیرم کرد، چون من بهندرت نسبت به تصمیمهایم اطمینان کامل داشتم. وقتی مدیریت سازمانی با بیش از ۸۰۰ نفر را بر عهده داری، هر تصمیمی که باید بگیری، از همان تصمیمهایی است که ۷۹۹ نفر دیگر نمیتوانند بگیرند. من هرگز فرصت تصمیمگیری درباره مسائل ساده را نداشتم؛ فقط باید درباره تصمیمهای دشوار و نامطمئن تصمیم میگرفتم.
قرار گرفتن در جایگاه مسوولیت یعنی باید در شرایطی که همه اطلاعات را در اختیار نداری و اوضاع بهسرعت در حال تغییر است، تصمیم بگیری. این کار را در حالی انجام میدهی که کاملا میدانی اگر تصمیم اشتباهی بگیری، تنها کسی که باید پاسخگو باشد خودت هستی و هیچکس دیگر مسوولیت آن را بر عهده نخواهد گرفت. تو هرگز نمیتوانی از درستی تصمیم خود کاملا مطمئن باشی؛ فقط میدانی این تو هستی که باید تصمیم بگیری.
همین ویژگی بود که سوپرانو را به رهبری قدرتمند و تاثیرگذار تبدیل کرد. به همین دلیل است که بسیاری از مدیران موفق، با وجود اینکه از برخی ویژگیهای نرم و انسانی که کتابهای مدیریت بر آنها تاکید میکنند برخوردار نیستند، اما همچنان عملکرد موفقی دارند. وظیفه اصلی یک رهبر سازمانی این است که تصمیم بگیرد، اطمینان حاصل کند آن تصمیمها اجرا میشوند و مسوولیت نتایج آنها را نیز بپذیرد.
تله وفاداری
«استیو کول»، روزنامهنگار برنده جایزه پولیتزر، در کتاب خود با عنوان «در امتداد جاده گرند ترانک» روایت دو دهه زندگیاش در آسیای مرکزی را گزارش کرده است. یکی از نکاتی که به آن اشاره میکند این است که رهبران قدرتمندی مانند راجیو گاندی در هند یا بینظیر بوتو در پاکستان، فرهنگی از انزوا ایجاد کرده بودند که آنها را نسبت به خطراتی که حکومتشان را تهدید میکرد، نابینا کرده بود.
هر مدیری به افرادی در اطراف خود نیاز دارد که با وفاداریشان خواستهها و تصمیمهای او را اجرا کنند. اما اگر این افراد صرفا وفادار باشند، آن مدیر خودش را از منابع اطلاعات مهم محروم میکند و از دیدگاهها و نظرات متفاوت بینصیب میماند. در این صورت، تصمیمها بهطور طبیعی بر پایه منابع اطلاعاتی شکل میگیرد که در دسترستر هستند؛ یعنی همان منابعی که از قبل با دیدگاههای آن مدیر همسو هستند. در نتیجه، در چرخهای از استدلال خودتاییدکننده گرفتار میشود.
دانشمندان علوم شناختی این پدیده را «سوگیری دسترسپذیری» مینامند و هنگامی که با «سوگیری تاییدی» ترکیب شود، میتواند توهم همسویی و توافق را ایجاد کند. مدیران دیدگاههای خود را آشکارا بیان میکنند و حلقه افراد وفادارشان نیز همان دیدگاهها را بازتاب میدهند. دیدگاههای مخالف، اگر اصلا فرصتی برای مطرح شدن پیدا کنند، بهسرعت کنار گذاشته میشوند و جای خود را به آنچه اجماع اکثریت تصور میشود، میدهند.
اما این اجماع فقط در دنیای محدود پیرامون آن مدیر وجود دارد و به همین دلیل است که مدیران خودکامه اغلب متوجه خطرات پیش رو در سازمان نمیشوند. همه کسانی که در محیط نزدیک این مدیران هستند، چیزی جز ستایش و تمجید از آنها نشان نمیدهند. در نتیجه آنها زمانی متوجه خطر میشوند که دیگر خیلی دیر شده است.
یاد گرفتن گوش دادن
«کوین شرر»، درست مانند سوپرانو، مدیری قاطع و صاحبنظر بود که پلههای پیشرفت را طی کرد و در نهایت به مدیرعاملی شرکت زیستفناوری «آمجن» رسید. او بعدها نوشت: «رویکرد من این بود: من باهوشترین آدم این اتاق هستم. فقط اجازه بدهید در همان پنج دقیقه اول این را ثابت کنم. حتی وسط حرف دیگران میپریدم و قبل از اینکه چیزی بگویند، به آنها میگفتم قرار است چه بگویند؛ فقط برای اینکه در وقت صرفهجویی کنیم و سریعتر به بخش واقعا مهم برسیم، یعنی اینکه من به آنها بگویم چه کاری باید انجام دهند. و از این رفتار هم نتیجه میگرفتم. این روش جواب میداد.»
اما سپس اتفاقی رخ داد که میتوانست به یک فاجعه تبدیل شود. سازمان غذا و داروی آمریکا متوجه مشکلاتی در داروی اپوژن شد؛ دارویی که یکسوم سود شرکت آمجن را تامین میکرد. این موضوع باعث شد محدودیتهایی برای استفاده از آن وضع شود و ضربه سنگینی به شرکت وارد آید. برای نخستین بار در تاریخ آمجن، شرکت اعلام کرد که ناچار به تعدیل نیرو است؛ ۲۶۰۰ نفر، معادل ۱۴ درصد از کارکنانش، باید شرکت را ترک میکردند.
شرر دریافت که سبک رهبری خودش بخش مهمی از این مشکل بوده و با خود عهد کرد که تغییر کند. در هر نیمسال تحصیلی، در کلاسم در وارتون، ویدئویی از او پخش میکنیم که در آن توضیح میدهد چگونه شیوه خود را تغییر داد. او میگوید یاد گرفت برای فهمیدن گوش بدهد، نه برای ایراد گرفتن، مخالفت کردن یا متقاعد کردن دیگران، بلکه برای درک اطلاعاتی که در برابرش قرار میگرفت. این کار نهتنها دسترسی او به اطلاعات را افزایش داد، بلکه نشان داد برای افرادی که با او کار میکردند احترام قائل است. آنها نیز در مقابل، احساس اختیار و اعتماد بیشتری کردند تا به دنبال دیدگاهها و بینشهای تازه بروند و به این ترتیب، آثار مثبت آن گفتوگوها بیش از پیش تقویت شد. این تغییر همچنین به او اجازه داد آرامش بیشتری داشته باشد. دیگر لازم نبود هر گفتوگو را کنترل کند یا بر آن مسلط باشد. در نتیجه، انرژی بیشتری برای صرف کردن در کارهای سازندهتر در اختیار داشت.
توانمندسازی در لبههای سازمان
«جان رالز» فیلسوف در اندیشه خود درباره عدالت اجتماعی، آزمایشی ذهنی را مطرح کرد که به «پرده جهل» معروف است. اگر نمیدانستید در جامعه چه جایگاهی خواهید داشت - یعنی ثروتمند یا فقیر، قدرتمند یا بیقدرت، برخوردار یا بهحاشیهراندهشده - چه نوع جامعهای طراحی میکردید؟ تمرکز رالز بر عدالت بود، نه مدیریت؛ اما مفهوم «پرده جهل» راهی مفید برای اندیشیدن به این موضوع فراهم میکند که دسترسی به منابع و میزان نفوذ افراد در سازمانها چگونه توزیع شده است.
وقتی به رهبران کسبوکار مشاوره میدهم، اغلب پرسش مشابهی را مطرح میکنم: اگر یک کارمند ردهپایین ایدهای تحولآفرین داشته باشد، چگونه میتواند آن را در سازمان به اجرا برساند و در سراسر آن گسترش دهد؟ یک ایده دگرگونکننده چگونه میتواند راه خود را به بالاترین سطوح سازمان باز کند؟ برای بیشتر مدیران، اندیشیدن به این پرسش تجربهای تکاندهنده و روشنگر است. به بیان دیگر، از کجا میدانید که همین حالا در معرض یک تحول یا تهدید جدی قرار نگرفتهاید؟
پاسخ این است که نمیدانید. همانطور که تونی سوپرانو به شما میگفت، در نهایت این خطرهایی که نمیبینید هستند که به شما ضربه میزنند. به همین دلیل است که رهبران سازمانی قدرتمند یاد میگیرند به دیگران گوش دهند و افراد را در سراسر سازمانشان توانمند کنند. این همان راهی است که به اطلاعات لازم برای تشخیص زودهنگام خطرها، شناسایی استراتژیهای موثر برای غلبه بر آنها و اتخاذ تصمیمهای درست دست پیدا میکنید.
شما یاد نمیگیرید به دیگران گوش دهید و آنها را توانمند کنید فقط برای اینکه «آدم خوبی» باشید. این کار را انجام میدهید، چون مهارتی ضروری برای بقاست. یا به تعبیر مشهور اندی گروو: «فقط افراد بدگمان زنده میمانند.»
منبع: Fast Company
