چرا نسل «زد» برای محیط کار آماده نشده است؟
نسل گمشده
از همین حالا مشخص است که این وضعیت برای کارکنان و سازمانهایی که آنها را استخدام میکنند، چه پیامدهایی دارد. اول از همه، کارکنان جوان برای جا افتادن در این سازمانها با مشکل روبهرو هستند. نرخ جابهجایی نیرو بالاست، چون افرادی که تازه استخدام شدهاند و نمیتوانند خودشان را با محیط وفق دهند، معمولا مدت زیادی دوام نمیآورند.
علاوه بر این، کارکنان جوانتر چه اخراج شوند و چه خودشان تصمیم به ترک سازمان بگیرند، درک روشنی از اینکه ایراد کار کجاست ندارند. همین باعث میشود در جای بعدی هم نتوانند پیشرفت کنند. حتی آنهایی هم که میمانند، اغلب تجربهای ناامیدکننده و خستهکننده دارند، در حالی که مدیرانشان سردرگم میمانند و با خود فکر میکنند چرا این نیروهای جدید موضوع را درک نمیکنند.
اگر این روند ادامه پیدا کند، با یک بحران روبهرو خواهیم شد: نسلی از کارکنان که هرگز به افرادی با تجربه و آشنا به فضای سازمان تبدیل نمیشوند و نه توانایی همکاری موثر دارند و نه توانایی رهبری سازمان. وقتی یک نسل از نیروی کار مهارتهای لازم برای رهبری سازمانی را به دست نیاورد، زنجیره تامین رهبران سازمان و در نهایت، خود سازمانها از هم میپاشند.
توفان کامل
چطور به اینجا رسیدیم؟ نسلهای جوانتر - یعنی هزارههای جوان و نسل زد - در شرایطی رشد کردهاند که میتوان آن را «توفان کامل» نامید. اول از همه، فقط کمی بیش از نیمی از آنها (حدود ۵۶ درصد) تا رسیدن به بزرگسالی تجربه روابط اجتماعی را داشتهاند؛ در حالی که این رقم در نسلهای قبلی بیش از ۷۵ درصد بوده است. و این تجربهها از جهات مختلف اهمیت دارند. روابط اولیه مهارتهای پایه اجتماعی را به ما یاد میدهند: اینکه چگونه احساسات خود را بیان کنیم، چگونه همکاری کنیم و ببخشیم، و اینکه چه زمانی و چگونه رقابت کنیم. همه اینها مهارتهایی هستند که در محیط کار هم از آنها استفاده میکنیم. همچنین در بزرگسالی، بین توانایی برقراری ارتباط موثر با دوستان و افراد جامعه و توانایی انجام همین کار با همکار یا مدیر، ارتباط مستقیمی وجود دارد.
دوم اینکه آموزش آنلاین بخش عمدهای از زندگی آنها را در بر گرفته است. از سال ۲۰۲۵ تعداد دانشجویانی که بهصورت آنلاین تحصیل میکنند، از کسانی که حضوری درس میخوانند بیشتر شده است. محیطهای آموزشی شباهت زیادی به محیط کار دارند. در این فضاها یاد میگیریم چگونه در قالب تیم با همتایان خود همکاری کنیم و همچنین چگونه از طریق شبکهسازی، گروههای درسی و دوستی تشکیل دهیم. همچنین یاد میگیریم چگونه بازخورد بگیریم، مثلا در جلسهای با استاد بعد از یک امتحان. و با هنجارهایی مثل میزان رسمی بودن در ارتباط حضوری در مقایسه با ایمیل آشنا میشویم. یادگیری این موارد بدون حضور واقعی در محیط بسیار دشوار است - بدون نشستن در کلاسها و کار کردن با دیگران در موقعیتهای مختلف. وقتی آموزش به تماسهای ویدئویی و اتاقهای گفتوگوی کوچک محدود میشود، این نوع یادگیری اجتماعی از بین میرود.
و در نهایت، نسلهای جوانتر و به طور خاص نسل زد، به جای تعاملات حضوری، یاد گرفتهاند در دنیای دیجیتال ارتباط برقرار کنند و پیام بفرستند. این موضوع باعث میشود در موقعیتهای پیشبینینشده و خودجوش دچار اضطراب شوند، بهخصوص وقتی باید در جلسات مهم شرکت کنند یا به بازخوردها و درخواستهای غیرمنتظره از سوی مدیر واکنش نشان دهند.
برخورد با رئیس
این کمبود در مهارتهای ارتباطی به شکلهای مختلفی خودش را نشان میدهد. برای مثال، یک موقعیت کاملا آشنا را در نظر بگیرید: در طول یک ارائه تیمی، همتیمیهایتان دائم وسط حرفتان میپرند و حرف شما را قطع میکنند و حالا نگرانید که رئیستان متوجه نشود شما هم در این پروژه
سهم دارید. در قدم اول، لازم است آماده باشید که این موضوع را بهصورت حضوری حلوفصل کنید و دیگران را هم به انجام همین کار تشویق کنید. اما بهدلیل اضطراب اجتماعی در مواجهههای رودررو، تمایل دارید از چنین موقعیتهایی اجتناب کنید.
دوم اینکه باید آنقدر رفتار همتیمیهایتان را زیر نظر گرفته باشید که بتوانید درست تشخیص دهید سراغ چه کسی بروید: کل تیم، یک فرد قابلاعتماد، یا رئیس؟
اگر مستقیم سراغ رئیس بروید، ممکن است یکی از هنجارهای تیم را زیر پا بگذارید و باعث شوید بقیه اعضا علیه شما موضع بگیرند. اما کار از راه دور باعث میشود شناخت کافی از دیگران پیدا کردن دشوار باشد.
سوم اینکه اگر تصمیم بگیرید با تیم روبهرو شوید، به مهارتهای مدیریت تعارض نیاز دارید: چگونه میخواهید مساله را مطرح کنید، بدون اینکه دیگران حالت تدافعی بگیرند؟ اگر پیام را بهدرستی منتقل نکنید، احتمال زیادی دارد که خودتان مقصر شناخته شوید.
بهراحتی میتوان دید کسی که در چنین «توفان کاملی» رشد کرده، با این موقعیت دچار مشکل میشود. به احتمال زیاد، این تعارض هم بدون حل شدن باقی میماند.
راهحل چیست؟
شرکتها در این مورد چه کاری باید انجام دهند؟
رهبران سازمانها باید طرز فکرها را درباره ارتباطات در محیط کار برای همه تغییر دهند و برای این کار یک هدف داشته باشند: اینکه ارتباطات را شفاف و مستقیم کنند.
اول از همه، با ایجاد قوانین و عادتهای جدیدی شروع کنید که حدس و گمان را برای همه کمتر کند. هر سازمانی هنجارهای خاص خودش را دارد؛ مثلا اینکه در ایمیل با رئیس رسمی باشیم اما در ارتباط حضوری غیررسمی. بعضی تیمها در چتهای گروهی از ایموجی استفاده میکنند و بعضی دیگر نه (و اگر در جای نامناسب استفاده کنید، ممکن است عجیب به نظر برسید). حتی زبان و اصطلاحات داخلی هم از یک گروه به گروه دیگر فرق میکند. کسانی که تجربه کمی در محیطهای سازمانی دارند (یا بیشتر بهصورت آنلاین تحصیل کردهاند) ممکن است از این موارد آگاه نباشند. بنابراین نباید فرض کنید که همه اینها را میدانند، بلکه باید آنها را بهطور شفاف توضیح دهید. میتوانید فهرستی از این قواعد در تیم خود تهیه کنید و آن را با افراد تازهوارد به اشتراک بگذارید.
دوم اینکه برای نحوه برقراری ارتباط در موقعیتهای مختلف، قواعد مشخصی تعیین کنید. مثلا شاید هماهنگیهای ساده یا درخواستهای کوچک را بتوان در چت گروهی انجام داد، اما مسائل بینفردی یا تصمیمهای مهم باید از طریق تماس تلفنی، زوم یا بهصورت حضوری بررسی شوند. اگر دیدید تعارضی در اسلک در حال شکلگیری است، یک جلسه زنده ترتیب دهید. مهارتهای مدیریت تعارض، زمانی شکل میگیرند که در دنیای واقعی با هم تعامل داشته باشیم و رفتار دیگران را مشاهده کنیم.
سوم اینکه فرهنگی مبتنی بر «سوال پرسیدن» ایجاد کنید. اضطراب معمولا باعث میشود افراد بهجای اینکه بپرسند چگونه باید با یک موقعیت برخورد کنند، عقبنشینی کنند.
بارها پیش میآید که کارکنان جدید مطمئن نیستند آیا انتقادی که دریافت کردهاند طبیعی بوده یا ناسالم و آیا در یک تعارض، باید ابتدا با تیم صحبت کنند یا با مدیر؟ رهبران سازمان باید خودشان الگوی سوال پرسیدن باشند. بهتر است این کار را از کارکنان باتجربه شروع کنید. مثلا در یک جلسه درباره اصطلاحات نامفهوم درخواست توضیح کنند. افراد باید احساس راحتی کنند که بپرسند: «آیا این بازخوردی که از مدیر گرفتم منفی بود؟ مطمئن نیستم.» به این ترتیب، همزمان با یادگیری فضای کاری، ارتباطات اجتماعی خود را هم تقویت میکنند.
در نهایت، بسیار مهم است که همه کارکنان به یاد داشته باشند نسلهای جوان در مقایسه با افرادی که آنها را استخدام و مدیریت میکنند، در محیطهای اجتماعی کاملا متفاوتی بزرگ شدهاند و روشهای کاملا متفاوتی برای برقراری ارتباط دارند. ممکن است مدیران، کارکنان نسل زد خود را درک نکنند، اما به یاد داشته باشید این یک حس دوطرفه است. برای سازگاری، به یک ذهنیت کاملا جدید نیاز داریم: ایجاد استراتژیهای ارتباط مستقیم که همه - صرفنظر از نسلشان - بتوانند با آن همراه شوند.
منبع: Wall Street Journal
