در لحظات پیچیده، درنگ و تفکر بیشترین قدرت را برای تصمیمگیری میدهد
فراموشی پیشفرضها، لازمه مدیریت در ابهام
شرکت مشاوره مدیریت مککینزی این تغییر کلان را یک سفر درون به بیرون توصیف میکند که با «حضور» شروع میشود؛ نه ابزارها، مهارتها و صلاحیتهای بیشتر. این شرکت به مدیران توصیه میکند که هنگام روشن نبودن پاسخها، در دسترس بمانند و دیگران را تشویق کنند که کنجکاوانه و با ذهن خالی به درک اتفاقات پیش رو بنشینند. همچنان مهارتهای فنی و اجتماعی حیاتی هستند. اما آنچه رهبری سازمانی امروز را متمایز میکند، ظرفیت فرد برای آرامش درون و افزایش درک و حساسیتها در مواقعی است که مسیر پیش رو مبهم است.
«دنی» را در نظر بگیرید که یک مدیر منطقهای شرکت جنرال موتورز است و از طریق مشاوران یک شرکت خدمات بینالمللی میکوشد بهترین نتایج را بدون ایجاد هیجانات غیر ضروری کسب کند. او که با تجربه و مسلط بر حوزه خود است، فعالیت واحدهای عملیاتی مختلف را در بازارهای گوناگون شرکت همراستا کرده، تاکنون تیمهای کاری مختلفی را مدیریت کرده و قادر به ترجمه استراتژیهای جهانی در قالب نتایج منطقهای و محلی است. زمانی که یک برنامه جهانی در میانه سال، وضعیت بودجه شرکت را به هم ریخت، دنی کار درست را انجام داد. او در اولویتها بازنگری کرد، مسوولیتها را شفافسازی کرد، جلساتی کوتاه و موثر برگزار کرد و فضایی برای دیدارهای یک به یک کارکنان و توجه به دغدغههای آنها ایجاد کرد. روی کاغذ، سبک مدیریتی او فوقالعاده و بسیار قدرتمند بود. اما همچنان روند پیشرفت برنامهها کند بود، کارکنان باسابقه استعفا میدادند، جو جلسات گاهی سنگین و متشنج میشد و گزارشهای مستقیم به او، حاوی اطلاعاتی متناقض بود. او میگفت: «من تمام کارهای لازم را انجام میدهم، اما انگار همه (افراد) ناامیدی خود را سر من خالی میکنند. دیگر نمیدانم با این وضعیت چه کار کنم.»
صلاحیت و توانمندیهای دنی، مشکل کار نبود. چالش او ظرفیت حضور داشتن و نشان دادن همدلی و توجهش به اعضای تیم بود؛ همزمان که برای یافتن راهی در عبور از مشکلات جدید تلاش میکرد. آنچه او نیاز داشت، ایجاد فضایی برای همدلی و مشارکت تمام اعضای تیم در مسوولیتها و چالشهای جدید بود؛ نه آنکه همه مشکلات را خودش به دوش بکشد. این مهارت متفاوت که پژوهشگران با عنوان «چیزی دیگر» یا «چیزی فراتر از معیارهای قدیمی عملکرد» به آن اشاره میکنند، آرامش درون و درک و چارهاندیشی جمعی است که در چکلیستهای سنتی مدیریت جای آن خالی است.
ظرفیت به چه معناست؟
در زندگی سازمانی همواره از صلاحیت صحبت میشود. صلاحیت شامل توانمندیهای فنی مانند تحلیل، استراتژی و اجرا و همچنین توانمندیهای اجتماعی مانند ارتباطات، اثرگذاری (بر دیگران) و مربیگری است. تعریف صلاحیت، حوزه کارکرد آن را مشخص میکند: دانستن این موضوع که چگونه مجموعهای از کارها را به خوبی انجام دهیم.
ظرفیت متفاوت است. ظرفیت جایی شروع میشود که صلاحیت به انتها میرسد. ظرفیت به معنای آن است که هنگام ناکافی بودن هر اقدامی برای حل تنش موجود، چقدر میتوانید آرامش و حضور خود را حفظ کنید. ظرفیت به معنای میزان تحمل پیچیدگی و تنش تا زمانی است که یک راهکار پیدا شود. ظرفیت به این معنا است که چقدر میتوانید به حس ناکامی یا ترس اجازه بروز بدهید و آنچه را دشوار است بدون عجله برای رسیدن به نتیجهگیری، جذب کنید. دستیابی به چنین جایگاه و حالت ذهنی، نیازمند «فراموشی آگاهانه» (unlearning) یا کنار گذاشتن پیشفرضها و عادتهایی است که سد مسیر شما میشوند. در عوض نیاز است که آرامش و درک و چارهاندیشی جمعی را دوباره بیاموزیم.
آنچه افراد بیش از هر چیز در لحظات پیچیده نیاز دارند، توقف و درنگ است. طبق تعریفی که «جانپیرو پتریگیری»، استاد دانشگاه در حوزه رهبری سازمانی، ارائه کرده است، این توقف و درنگ به معنای تفکر و تأمل به همراه افراد است نه برای آنها. این کار نوعی اطمینان خاطر به آنها میدهد؛ بدون آنکه فرد وانمود کند تمام پاسخها را میداند. این کار به دیگران کمک میکند تا شرایط موجود و اتفاقات در حال بروز را درک کنند. این کار، گروه را در کنار یکدیگر نگه میدارد؛ به جای آنکه از گفتوگوهای دشوار اجتناب کند یا بخواهد یکنفره راهحلهایی برای آنها پیدا کند. در عمل، با اضطراب، تنش و ابهام موجود در فضای اتاق مواجه میشوید، آنها را به رسمیت میشناسید و به اعضای تیم کمک میکنید تا آن را تفسیر کنند. ظرفیت به معنای آن است که چقدر میتوانید این توقف و درنگ را حفظ کنید.
رهبران سازمانی با اضافه کردن مهارتها، چارچوبهای کاری و تجربیات به میزان صلاحیت و توانمندیهایشان میافزایند. اما ظرفیت آنها زمانی افزایش مییابد که هنگام مواجهه با تصمیمات مدیریتی پیچیده (و مبهم)، پیشفرضهای خود را مبنی بر ضروری بودن سرعت، اطمینان و کنترل کنار میگذارند. ظرفیت نیازمند بازآموزی شیوههای «بودن» است که باعث میشود فضای اتاق برای واقعیت گستردهتر شود. صلاحیت به یک رهبر سازمانی، ابزارها و توانایی مدیریت و سازماندهی درست افراد را میدهد تا بتوانند کسبوکار را روی غلتک بیندازند. ظرفیت به یک رهبر سازمانی، هنر حاضر ماندن در لحظات بسیاری را میدهد که کسبوکار و افراد، دچار آشفتگی و ابهام هستند.
چگونه ظرفیت را رشد دهیم؟
فراموش کردن آگاهانه (Unlearning) به معنای رها کردن آموختههای قدیمی، مکانیسمی حیاتی از یادگیری است. در حقیقت، هر کس به اندازه ندانستهها و آمادگی پذیرش ابهام است که فضای خالی برای یادگیری جدید دارد. فراموش کردن آگاهانه شامل تغییر دستورالعملهای پیشین است؛ نه فقط اضافه کردن اطلاعات جدید. بیشتر تلاشهای رهبران سازمانی، این رویکرد مهم را نادیده میگیرند و به اضافه کردن مهارتها و چارچوبهای کاری جدید ادامه میدهند. اما ظرفیت درنگ و رهبری سازمانی با رها کردن رشد میکند. فراموش کردن آگاهانه، تمرین رها کردن پیشفرضهایی مانند برابر دانستن سرعت با ارزشآفرینی، اطمینان خاطر با پیشرفت یا کنترل با ایمنی است. هر قدر که چنین پیشفرضها و رفتارهای محدودکنندهای را بیشتر کنار بگذارید، آرامش، حضور و درنگ جمعی امکانپذیرتر میشود. هر تصمیم و اقدامی که پس از آن بیاید، مبتنی بر این تحول بزرگ است.
ظرفیت در عمل چگونه است؟
اصرار به یافتن راهحلهای سریع را کنار بگذارید؛ شیوه درنگ برای فکر کردن و درک شرایط را بیاموزید. افزایش ظرفیت، با یک درنگ شروع میشود که عادت قدیمی برای واکنش سریع به منظور قاطع به نظر رسیدن را مختل میکند. فراموش کردن آگاهانه آموختههای قدیمی، هم ساده است و هم دشوار: این تصور را رها کنید که سرعت به معنای قدرت است. در لحظاتی که درنگ میکنید و با تأمل به شرایط نگاه میکنید، متوجه میشوید که واقعا چه چیزی در حال اتفاق است، تنش کجا است، صدای چه کسی شنیده نشده است و چه ترسی رفتار و افکار حاضران در اتاق را شکل داده است. یک دقیقه سکوت پس از به رسمیت شناختن یک تنش، نشانه آن است که چالش حلنشده در مرکز توجه و اولویت کاری اعضای تیم است.
جلسات دنی، مدیر منطقهای شرکت جنرال موتورز که در ابتدای مقاله مثالش را مطرح کردیم، پرانرژی و پرحرارت بود اما همچنان فشار و استرس بر اعضای تیم وجود داشت. یک مکث عمدی در این جلسات میتوانست داستان دیگری بسازد: ما قرار نیست از این مشکل پیشی بگیریم، ما پیش از هر تصمیم و حرکت، با یکدیگر فکر میکنیم.
در جلسات چارهاندیشی میتوانید مشکل را شناسایی کنید و سپس ۶۰ ثانیه را به سکوت اختصاص دهید. به عنوان مثال میتوانید بگویید: «من متوجه شدهام که به طور دائم به مشکل مشابهی برمیگردیم، شاید چیز بیشتری برای بررسی وجود داشته باشد» یا «من متوجه شدم که ما از تصمیمگیری اجتناب میکنیم، بیایید اندکی با این تردید بمانیم.» «جان کیتز» شاعر این مهارت را یک توانمندی منفی مینامد؛ تمایل به باقی ماندن در ابهام بدون تقلا برای رسیدن به یک قطعیت شتابزده. راهکارهای سریع مانند چسب زخم میمانند؛ توهمی از پیشرفت به افراد میدهند ولی مشکل اصلی را حلناشده باقی میگذارند. شناسایی و به رسمیت شناختن تنش موجود و سپس یک مکث و درنگ، فضای لازم برای نوعی پذیرش و تامل عمیقتر پیچیدگی را فراهم میسازد و پاداش آن شاید درک مشکلات ریشهایتر و کشف راهکارهایی اساسیتر باشد.
ذهن از ابهام و پیچیدگی گریزان است و به دنبال راهکارهایی سریع و موقت است. برای رسیدن به راهکارهای عمیق و اساسی نیازمند کنار گذاشتن آموختهها و پذیرش ابهام هستیم. ظرفیت زمانی رشد میکند که رهبران سازمانی، واکنشهای سریع خود برای کاهش نگرانیها را کنار بگذارند و آن را با انضباطی برای گفتن سخنان سخت، شفاف و همدلانه جایگزین کنند. همدلی با گفتن حقیقت درباره چیزهایی شروع میشود که شنیدن و پذیرش آن برای افراد دشوار است. اما فقط در این صورت میتوانند آن را جذب و درک کنند. اطمینان خاطر دادن موقت، راهکاری برای اجتناب از ابهام و شرایط سخت است اما در حقیقت اضطراب و نگرانی را فقط به تعویق میاندازد یا به جایی دیگر میفرستد. به رسمیت شناختن مشکلات، فضایی ایجاد میکند که اعضای تیمهای کاری به طور جمعی بتوانند مشکلات عمیقتر را شناسایی کرده و راهحلی اساسی برای آنها بیابند یا در صورت نیاز، ابهام را بپذیرند و بهرغم آن به مسیر خود ادامه دهند.
منبع: HBR
