یک کنسرسیوم صادراتی چگونه کار می‌کند؟
این در حالی است که سهم این دسته از صنایع در صادرات کشورهای صادراتی مهمی مانند کره‌جنوبی، فرانسه، آلمان و ایتالیا به ترتیب ۲۱، ۳۲، ۳۳ و ۵۷ درصد و در بیشترین مقادیر خود در کشورهای بلژیک، لوکزامبورگ و هلند به ترتیب به ۷۱، ۷۳ و ۷۸ درصد است.
در نگاهی به دلایل این تفاوت، یکی از مهم‌ترین دلایل جا ماندن صنایع کوچک و متوسط ایران در مختصات صادراتی کشور، عدم‌حضور کنسرسیوم‌های صادراتی فعال است. متاسفانه از سوی ارکان مختلف دولتی تا کنون به تدوین نظام‌نامه و آیین‌نامه ایجاد و توسعه کنسرسیوم‌های صادراتی و دوره‌های آموزشی اکتفا شده و بخش خصوصی نیز برنامه‌‌ای فنی، جدی و مدون برای توسعه کنسرسیوم‌ها نداشته است. امروز که هر چه بیشتر نیازمند درآمد صادرات غیرنفتی هستیم، تشکیل و تقویت این کنسرسیوم‌ها امری ضروری است. در این میان، شرکت‌های کوچک و متوسط منفرد، عموما به دلیل کوچک بودن، به هنگام حضور در بازارهای جهانی با مشکلات متعددی روبه‌رو می‌شوند. آنها فاقد دانش و ابزارهای مالی لازم بوده، قوانین و مقررات طرف خارجی را برآورده نکرده، مقدار و کیفیت تولید آنها نظر خریداران خارجی را جلب نکرده است.
اما زمانی که این شرکت‌ها دانش، منابع مالی و تماس‌های خود را در یک کنسرسیوم صادراتی روی هم می‌ریزند، می‌توانند پتانسیل صادراتی خود را به میزان قابل توجهی افزایش و هزینه‌ها و مخاطرات ناشی از نفوذ به بازارهای جهانی را کاهش دهند. کنسرسیوم‌ها انواع و اقسام مختلفی دارند ولی مهم‌ترین عامل تمایز آنها این است که آیا آنها روی ارتقای محصولات اعضا کار می‌کنند یا بر بهبود دامنه فعالیت‌های اعضای در بازار تمرکز دارند. کنسرسیوم‌ها و بنگاه‌های کوچک و متوسط دارای تناسب بالایی در عملکرد هستند.
به عبارت بهتر، تجربه نشان می‌دهد اتفاقا کنسرسیوم‌های صادراتی برای بنگاه‌هایی که اندازه کوچک‌تری دارند، موثرتر عمل کرده است. به‌عنوان مثال، در ایتالیا تعداد شاغلان در ۸۰ درصد از بنگاه‌هایی که در یک کنسرسیوم موفق حضور داشته‌اند، کمتر از ۵۰ نفر بوده‌است. این بنگاه‌های کوچک توانسته‌اند در هر دو بخش صنعت و خدمات، کنسرسیوم‌های موفقی را در ایتالیا (کشوری که دارای بیشترین تجربه کنسرسیوم است) تشکیل دهند. حال سوال این است که کنسرسیوم چه کاری انجام می‌دهد؟ تلاش برای صادرات یک کالا بدون دانش و آمادگی قابل توجه، محکوم به شکست است و حتی می‌تواند ثبات مالی یک شرکت را به‌عنوان یک کل، با خطراتی مواجه کند. به ویژه در گام‌های نخستین صادرات، احتمال شکست به مراتب بالاتر می‌رود. برای توسعه بازارهای صادراتی، دانش، تلاش و منابع مالی قابل‌توجهی لازم است، باید الزامات سختگیرانه کشور وارداتی چه در حوزه مطالبات مصرف‌کنندگان و چه در حوزه تعهدات فنی و نظارتی برآورده شود. شناسایی بازارهای مناسب خارجی، تماس با توزیع‌کنندگان و مصرف‌کنندگان اصلی، اطلاع از ترجیحات مشتری، تطبیق کیفیت و قیمت محصولات و فراهم آوردن امکان بازرسی از محصولات و سفارش‌ها، اخذ گواهینامه با الزام رعایت معیارهای فنی و زیست‌محیطی و نهایتا ارائه یک محصول کامل و منسجم برای دستیابی به سطح بالاتری از صادرات، همگی فراتر از ظرفیت کوچک و متوسط‌ها است.
کوچک و متوسط‌ها لازم است تا در رفع چالش‌های موجود صادراتی خود، شرایطی را فراهم آورند. باید طیف کاملی از ماشین‌آلات را برای تولید یک محصول صادراتی در کنار یکدیگر قرار دهند، سرمایه در گردش لازم برای ظرفیت تولید مدنظر را گردآوری، فناوری لازم را اکتساب، با استانداردهای فنی و زیست‌محیطی و با قوانین خارجی حوزه کالای صادراتی خود انطباق لازم را پیدا کنند. بعضا حتی لازم است تا زیرساخت‌های صادراتی را درخصوص بنگاه یا شرکت خود ایجاد کنند و دانش لازم برای انجام تحقیقاتی عملیاتی و جدی درخصوص بازار صادراتی را به دست آورند. علاوه بر اینکه توان آنها در به‌کارگیری تکنیک‌های موثر بازاریابی، ارائه تصویری خریدارپسند از محصول صادراتی، مهارت‌های ارتباطی و قدرت چانه‌زنی، ظرفیت و امکانات اداری و دریافت مشوق‌ها و حمایت‌های صادراتی دولتی هم در اینجا نقش مهمی بازی می‌کند، اما اکثر بنگاه‌های کوچک و متوسط، به ویژه در کشورهای در حال توسعه و اقتصادهای نوظهور، این شرایط را برآورده نمی‌کنند و بنابراین ابزاری برای حضور موفقیت‌آمیز در بازارهای بین‌المللی ندارند.
آنها بعضا سازمان یا شرکتی سنتی و خانوادگی داشته، منابع مالی و انسانی محدودی دارند و از خصوصیات مصرف‌کنندگان نهایی در بازارهای خارجی بی‌اطلاعند. بر این اساس لازم است که بنگاه‌های کوچک و متوسط، خطر ورود به بازارهای خارجی را بالا ارزیابی کرده و بازده حاصل از ورود به بازارهای جدید را در مقایسه با هزینه‌های جاری، پایین ارزیابی می‌کنند. در مورد عواملی که موفقیت یک کنسرسیوم را تعیین می‌کنند باید گفت که کنسرسیوم یک مروج خوب و یک بازیگر مهم در مرحله طراحی و استقرار بازار صادراتی است. کنسرسیوم روند صادرات را برای بنگاه ساده‌سازی کرده و زمانی صحیح و بهنگام را برای اجرای سیاست‌های صادراتی اعضا در نظر می‌گیرد.
از آنجا که در کنسرسیوم، موفقیت اولین فعالیت‌های مشترک اعضا برای ادامه کار امری اساسی است، چالش اصلی اینجاست که دستیابی به جایگاه پایدار در بازارهای صادراتی جدید کاری است که ممکن است سال‌ها طول بکشد. بنابراین اولا کنسرسیوم خود نباید توقع دستمزد کوتاه‌مدت داشته باشد و ثانیا تداوم روابط خوب بین اعضا عامل تعیین‌کننده‌ای در عملکرد موثر کنسرسیوم خواهد بود. علاوه بر این، کالاها و خدمات شرکت‌های عضو کنسرسیوم باید در بازارهای هدف تطبیق داده شده، اعضای کنسرسیوم قادر به عرضه کالاهای مکمل در بازارهای هدف باشند تا نه‌تنها فعالیت‌ها آسان‌تر شوند، بلکه با ایجاد قدرت انتخاب بیشتر برای مشتریان بالقوه، مزیت‌های تعیین‌کننده‌ای برای اعضای کنسرسیوم ایجاد شود.
یک مثال موردی: امروز در ادبیات مربوط به کنسرسیوم‌ها، مورد «کنسرسیوم ماشین‌آلات بنگلور» یک مثال خوب و درس‌آموز است. این کنسرسیوم با نام اختصاری (IMTMA) شامل ۱۲۵ بنگاه می‌شود که ۴۵ تولیدکننده بزرگ‌مقیاس و ۸۰ تولیدکننده کوچک و متوسط مقیاس را در بر می‌گیرد. در ابتدا بیشتر فروش کنسرسیوم در بازارهای داخلی هند بوده اما امروز با اصلاح برنامه‌های کنسرسیوم در تکنیک‌های فروش بنگاه‌های کوچک که فاقد توان بازاریابی محصولات خود بوده‌اند، هر عضو منابع خود را برای انجام اقدامات مختلف بازاریابی مشترک فعال کرده چراکه بنگاه‌های کوچک و متوسط به دلیل هزینه‌های زیاد نمی‌توانند به تنهایی از عهده انجام چنین مخارجی برآیند. آنها با اشتراک مساعی و تجمیع منابع داخلی به سرعت با بازارهای خارجی سازگار شدند. دستاوردهای کنسرسیوم، در مدت ۶ماه پس از اصلاحات، شامل تهیه بروشورهای مشترک، تاسیس دفاتر بازاریابی مشترک در سراسر کشور، تعیین نمایندگی‌ها و مشاوران بازاریابی مشترک، ایجاد وب‌سایت‌های مشترک، تبلیغات مشترک، یک انبار مشترک و مشارکت جمعی در چند نمایشگاه بین‌المللی، چه در هند و چه در خارج از کشور بود. یکی از مهم‌ترین دستاوردهای این اصلاحات ورود کنسرسیوم به بازار چین بوده که باعث شده شرکت‌ها اطمینان بیشتری پیدا کنند که می‌توانند سفارش‌های با حجم زیاد را به عهده بگیرند و آنها را در میان خود به اشتراک بگذارند. علاوه بر این اعضا مشتریان خود را به سایر اعضای کنسرسیوم ارجاع می‌دهند. آنها بانک اطلاعاتی از خریداران را تهیه و به این ترتیب «پایگاه داده‌های فروش» مناسبی برای همه بنگاه‌های عضو ایجاد کرده‌اند.
سوال این است که چه باید کرد؟ سیاست‌گذاران بخش خصوصی باید به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنند تا با همکاری در یک کنسرسیوم صادراتی که ترکیبی از تخصص و ابزارهای مالی چند بنگاه است، شرکت‌های کوچک و متوسط بتوانند بر موانع ذکر شده غلبه کنند و به‌طور موثر با کاهش هزینه و ریسک، وارد بازارهای خارجی شوند. اعضای کنسرسیوم می‌توانند با ارتقای بهره‌وری و تجمیع دانش، سودآوری خود را بهبود ببخشند. با بهبود دسترسی بنگاه‌ها به اطلاعات در بازارهای خارجی، تنوع بیشتر صادراتی ایجاد کنند. در واقع اتاق بازرگانی با کمک به ایجاد کنسرسیوم‌های متشکل از اعضای مکمل، می‌تواند خطر صادرات و کشف فرصت‌های تجاری جدید در خارج از کشور را به‌طور چشمگیری کاهش دهد. درخصوص سیاست‌گذاران بخش دولتی نیز لازم به ذکر است که به منظور موفقیت کنسرسیوم در گام اول فعالیت خود و کسب موفقیت مورد نیاز در تجربه‌های اولیه فعال‌سازی اعضا، حمایت‌های دولتی نقش جدی دارند. اگر دولت مایل به ارتقای جایگاه بین‌المللی صنایع کوچک و متوسط باشد، حمایت از کنسرسیوم‌ها کارآمدتر و موثرتر از حمایت از بنگاه‌های انفرادی است. در این خصوص نیز بهتر است تا نظام‌نامه پرداخت یارانه‌های دولتی به نفع کنسرسیوم‌ها اصلاح شود و این یارانه‌ها بیشتر برای تبلیغات و نه برای هزینه‌های عملیاتی صرف شوند. یارانه‌های اعطایی برای شکل‌گیری کنسرسیوم‌ها، مشروط و هدفمند بوده و با پا گرفتن کنسرسیوم و توسعه فعالیت‌های اعضا، به تدریج برداشته می‌شوند.
