در شرایط پرابهام، تیمهای همدلتر و سازگارتر عملکرد بهتری دارند
مهربانی؛ راه مهار آشوبهای سازمانی
پژوهشی با عنوان «با مهربانی به آشوب پایان دهید: سازگاری، عملکرد تیم را در شرایط عدمقطعیت بهبود میبخشد» که در سال ۲۰۲۳ با همکارانم منتشر کردم، نشان داد که عدمقطعیت، به بخشی دائمی از زندگی سازمانی تبدیل شده است. این شرایط اهمیت سازگاری را در عملکرد تیمها افزایش میدهد. نتایج نشان داد برای موفقیت در محیطهای غیرقابلپیشبینی، تیمها باید توانایی همکاری و سازگاری بیشتری داشته باشند تا بهتر با تغییرات و چالشها روبهرو شوند.
این پژوهش زمانی آغاز شد که «سو لینگ لیم»، دانشیار افتخاری گروه علوم کامپیوتر در دانشگاه کالج لندن، با ایدهای به سراغ من آمد. او میخواست با استفاده از شبیهسازی کامپیوتری، بررسی کند که ویژگیهای شخصیتی چگونه بر عملکرد تیم تاثیر میگذارند، اما برای این کار به داده نیاز داشت. من به یک مجموعه داده منحصربهفرد ۱۰ ساله دسترسی داشتم که صدها تیم و هزاران دانشجوی MBA مدرسه کسبوکار لندن را دربر میگرفت.
شبیهسازی در ابتدا بسیاری از یافتههایی را که پژوهشهای پیشین نشان داده بودند تایید کرد؛ از جمله اینکه ویژگیهایی مانند برونگرایی و وظیفهشناسی میتوانند به عملکرد بهتر تیمها کمک کنند و روانرنجوری، تصمیمگیری را کماثرتر میکند. اما وقتی عدمقطعیت وارد مدل شد، اتفاقی غافلگیرکننده رخ داد.
در مرکز این پژوهش، ویژگی «سازگاری» قرار داشت؛ یکی از پنج ویژگی اصلی شخصیتی که در کنار روانرنجوری، برونگرایی، گشودگی و وظیفهشناسی قرار میگیرد. سالها پژوهش نشان داده بود که برخی از این ویژگیهای شخصیتی، تاثیر مشخصی بر عملکرد تیمها دارند. اما درباره «سازگاری» این رابطه چندان روشن نبود؛ گاهی به عملکرد بهتر تیم کمک میکرد و گاهی تاثیر قابلتوجهی نداشت. این مجموعه داده به پژوهشگران کمک کرد دلیل این تفاوت را پیدا کنند.
این مجموعه شامل تیمهایی بود که روی مسائلی در حوزههایی مانند امور مالی، اقتصاد و حسابداری کار میکردند؛ حوزههایی که معمولا پاسخ درست یا غلط مشخصی دارند. در کنار آن، تیمها وظایفی در زمینه استراتژی و رفتار سازمانی نیز انجام میدادند که در آنها ممکن است برخی پاسخها بهتر و برخی بدتر باشند، اما بهندرت فقط یک پاسخ کاملا درست وجود دارد.
این موضوع به ما اجازه داد بررسی کنیم وقتی عدم قطعیت وارد ماجرا میشود، رابطه میان شخصیت و عملکرد چه تغییری میکند. تیمهایی که میانگین میزان سازگاری اعضای آنها بالاتر بود، در انجام وظایفی که با عدمقطعیت همراه بودند، عملکرد بهتری داشتند. این یافته، یک باور دیرینه در انتخاب مدیران را به چالش کشید. تا قبل از این، سازگاری یک ویژگی محسوب میشد که «خوب است که وجود داشته باشد» و ضروری محسوب نمیشد. اما این پژوهش نشان داد که چنین دیدگاهی اشتباه است. هرچه محیط غیرقابلپیشبینیتر میشود، سازگاری اهمیت بیشتری برای عملکرد پیدا میکند. علاوه بر این، افرادی که میزان سازگاری پایینی دارند (یعنی کسانی که تمایل دارند بگویند فقط یک پاسخ منطقی و درست وجود دارد)، احتمالا بهتدریج ناکارآمدتر میشوند.
سازگاری دقیقا چیست؟
در اینجا لازم است درباره معنای دقیق «سازگاری» روشن باشیم. در سادهترین شکل، سازگاری یعنی تمایل به کنار آمدن با دیگران و اینکه دیگران نیز با یکدیگر کنار بیایند. این ویژگی، نوعی گرایش طبیعی به همکاری، مشارکت و تعامل است. اما این با صرفا «آدم خوب و مهربانی بودن» تفاوت دارد. مهربان بودن گاهی میتواند به معنای این باشد که فرد اجازه میدهد دیگران از او سوءاستفاده کنند.
رهبری مشارکتی هنوز هم گاهی با رهبری ضعیف اشتباه گرفته میشود. برای مثال، بحث درباره بازگرداندن کارکنان به محل کار را در نظر بگیرید. رهبر یک سازمان میتواند اصرار داشته باشد که افراد به محل کار برگردند، چون واقعا معتقد است اعضای تیم در یک فضای مشترک، بهتر و موثرتر با یکدیگر همکاری میکنند. این موضوع کاملا میتواند با سازگاری همخوان باشد. سازگار بودن به این معنا نیست که هرگز از دیگران چیزی بخواهید یا از آنها انتظار داشته باشید.
آنچه با سازگاری همخوان نیست، توهین کردن یا ترساندن افراد برای وادار کردن آنها به انجام کاری است. چنین رفتاری باعث میشود افراد از کار و تعامل فاصله بگیرند و کنار بکشند. پژوهشهای انجامشده درباره رهبری سازمانی طی صد سال گذشته در این زمینه کاملا روشناند: چنین رفتاری فقط برای مدت بسیار کوتاهی اثرگذار است. ممکن است در همان لحظه نتیجه بدهد، اما در بلندمدت کمکی به شما نمیکند. این مشکل در شیوه تصمیمگیری رهبران سازمانی درباره مسائل پیچیده و نیازمند قضاوت هم دیده میشود. سبک قاطعانه و «یا حرف من، یا هیچ» شاید زمانی که اداره یک کسب و کار سادهتر بود، بهاندازه کافی کارآمد بوده باشد. اما امروزه شرکتها دائما مجبورند ایدهها را آزمایش کنند، تجربه به دست آورند و رویکردهای خود را اصلاح کنند، آن هم اغلب بدون اینکه از قبل بدانند چه چیزی نتیجه خواهد داد.
ذهنیت بستهای که همه چیز را به «پاسخ درست یا غلط» تقلیل میدهد، در چنین محیطی کارآمد نیست. این ذهنیت مرز میان واقعیت و قضاوت را مبهم میکند و حتی زمانی که مساله واقعا چنین ماهیتی ندارد، همه چیز را به یک تصمیم بله یا خیر تبدیل میکند.
وقتی یک مساله تنها یک پاسخ درست ندارد، کنار گذاشتن دیدگاههای دیگران باعث میشود تصمیمهایی بگیرید که بر اساس اطلاعات کمتری نسبت به آنچه میتوانستید در اختیار داشته باشید، شکل گرفتهاند. پس چرا سازگاری باید باعث بهبود عملکرد شود؟ وقتی فقط یک پاسخ درست وجود ندارد، گفتوگو با دیگران ارزش بیشتری پیدا میکند.
افراد بسیار سازگار بیشتر تمایل دارند افکار و برداشتهای خود را با دیگران در میان بگذارند و آنها را محک بزنند: «آیا این منطقی است؟ چه چیزی را از قلم انداختهام؟ شما چه چیزی میبینید که من نمیبینم؟»
هرچه مساله نامطمئنتر باشد، احتمال اینکه یک نفر بهتنهایی تمام اطلاعات لازم را برای حل آن در اختیار داشته باشد، کمتر است. کنار هم قرار دادن دیدگاههای مختلف، شما را بیشتر با واقعیت آنچه واقعا در حال رخ دادن است، روبهرو میکند.
البته این کار هزینه هم دارد: گوش دادن زمان میبرد. اگر افراد احساس کنند حرفی برای گفتن دارند و شما واقعا آنها را تشویق کنید که نظرشان را بیان کنند، تصمیمگیری طولانیتر خواهد شد. در واقع راه چندانی برای دور زدن این موضوع وجود ندارد. اگر تنها معیار کارآمدی، سرعت تصمیمگیری باشد، همکاری و مشارکت ممکن است ناکارآمد به نظر برسد.
با این حال، چیزی را که در سرعت تصمیمگیری از دست میدهید، میتوانید در مرحله اجرای تصمیم جبران کنید. وقتی افراد در تصمیمگیری مشارکت کنند و تصمیم از دیدگاههای مختلف بررسی شود، اجرای آن میتواند به همان سرعتی پیش برود که در تصمیمگیریهای دستوری و از بالا به پایین پیش میرود. کیفیت تصمیم نیز معمولا بهتر خواهد بود، چون تصمیمگیری بیشتر با واقعیت آنچه در میدان عمل در حال وقوع است، در تعامل بوده است.
سازگاری، تصمیمگیری بهتر و توانایی اجرا
نشانههایی وجود دارد که نشان میدهد ویژگیهای رهبرانی که در سازمانها پیشرفت میکنند، در حال تغییر است. من بهطور گسترده درباره شخصیت تدریس میکنم و همین موضوع به مرور زمان فرصت جالبی به من داده تا از نزدیک شاهد ویژگیهای مدیرانی باشم که وارد کلاس میشوند. پیش از کرونا، در مقیاسی از صفر تا ۱۰۰ برای سنجش سازگاری، که عدد ۵۰ دقیقا در نقطه میانی قرار دارد، میانگین مدیرانی که وارد کلاس میشدند معمولا حدود ۳۵ تا ۴۵ بود. اما امروز اعداد ۵۵، ۶۰ و گاهی حتی ۶۵ را میبینم.
این یک آزمایش کنترلشده نیست و ثابت نمیکند که سازگار بودن باعث ارتقای شغلی میشود. اما نادیده گرفتن این تغییر دشوار است. سازمانها معمولا افرادی را ارتقا میدهند که کارها را به نتیجه میرسانند. مدیرانی که اکنون وارد کلاس میشوند، در مقایسه با گروههایی که پیش از آنها بودند، بهمراتب سازگارترند. این افراد آنقدر موفق بودهاند که در سازمان خود پیشرفت کنند. تغییر آنها از قبل بهآرامی در حال رخ دادن بود، اما به نظر میرسد همهگیری آن را سرعت بخشیده و این روند از آن زمان تاکنون ادامه داشته است.
بسیاری از مشکلاتی که رهبران سازمانی با آنها مواجه هستند، شامل اولویتهای رقیب و اطلاعاتی است که در بخشهای مختلف یک سازمان پراکنده شدهاند. اگر یک پاسخ کاملا درست و مشخص وجود دارد، باید آن را پیدا کنید. اما وقتی چنین پاسخی وجود ندارد، سازمانها به افرادی نیاز دارند که حاضر باشند قضاوت خود را با دانستهها و دیدگاههای دیگران محک بزنند. سازگاری، چنین گرایشی را در افراد ایجاد میکند.
ممکن است این ویژگی باعث شود گفتوگوهای پیش از تصمیمگیری کمی طولانیتر شوند، اما اگر نتیجه آن اجرای سریعتر و تصمیمی باکیفیتتر باشد، این به معنای ضعف یا سستی نیست و قطعا مهربانی صرفا برای مهربان بودن هم نیست. این همان معنای «با مهربانی به آشوب پایان دادن» است و توضیح میدهد که چرا در دنیایی پر از عدمقطعیت، سازگاری ارزشمند است.
منبع: London Business School
