توصیههایی برای حل قانونشکنی کارکنان
هر تخلف، یک هشدار سیستمی
«مایکل جی گیل» در مقاله جدیدی که نظرات و یافتههای بیش از ۲۵۰ مقاله در ۴ دهه اخیر را گردآوری کرده، نشان داده که افراد به دلایل مختلفی قوانین را میشکنند. این استادیار مطالعات سازمانی در مدرسه کسب و کار سید (Saïd) آکسفورد نشان داده که برخی کارکنان در جهت منفعتهای شخصی قانونشکنی میکنند، درحالیکه دیگران این کار را برای کمک به مشتریان یا همکاران خود انجام میدهند. حتی در برخی موارد، ملاحظات زیستمحیطی، افراد را به شکستن قوانین سازمان وامیدارد.
یک نظرسنجی جهانی درباره اخلاقیات کسب و کار در سال ۲۰۲۳ توسط نهاد اخلاقیات و تبعیت از قوانین (Ethics & Compliance Initiative) نشان داد که ۶۵ درصد شاغلان جهان، شاهد رفتارهای ناشایست یا غیرقانونی در محیط کارشان بودهاند. این رقم نسبت به ۶۰ درصد سال ۲۰۲۰ افزایش نشان میدهد. در ایالات متحده بیش از نیمی از شاغلان گزارش دادهاند که شاهد قانونشکنی بودهاند. نظرسنجیهای قبلی سطح بسیار پایینتری را نشان میداد که حاکی از تشدید این مشکل است.
گیل، پس از شنیدن سوالی مشابه از شرکتهای مختلف، شروع به بررسی این موضوع کرد: چرا «قانونشکنی سازمانی» همچنان اتفاق میافتد؟ او رفتارهای ناشایست را به ۴ نوع مختلف دستهبندی کرد: رفتارهای خودخواهانه یا در جهت نفع شخصی، رفتارهای جامعهخواهانه یا برای کمک به دیگران، رفتارهای فاسد یا تحت فشار و در نهایت رفتارهای خوشجلوه که به بهانه انجام کار درست صورت گرفته بودند.
بیشتر سازمانها واکنشی مشابه نسبت به هر ۴ دسته رفتارها نشان میدهند. این واکنش یکسان از آنجا مشکلساز است که برخی قانونشکنیها میتوانند مفید باشند. به عنوان مثال، کارمندی که در تلاش برای دلجویی از یک مشتری ناراضی است، ممکن است یک سفارش را سریعتر ثبت و تکمیل کند، درحالیکه سیاست شرکت چنین اقدامی را توصیه نکرده است.
رهبران سازمانی پیش از مجازات افراد قانونشکن، باید از خود دو سوال حیاتی بپرسند: آیا رفتار آنها سازنده بوده است یا مخرب؟ آیا فرد با انتخاب خود به آن دست زده یا شرایط چنین ایجاب کرده است؟ گیل میگوید: «اگر نخستین اقدام شما، تنبیه یک نفر باشد، ممکن است مشکل کنونی را حل کنید اما علت واقعی را دستنخورده باقی میگذارید؛ موضوعی که میتواند در بلندمدت به کسب و کار شما آسیب بزند. رویکرد بهتر، واکنش کمتر و کنجکاوی بیشتر است.» او چند مورد از بهترین رویههای حل قانونشکنی در محیط کار را توصیه میکند:
رخداد را درک کنید
پیش از نتیجهگیری شتابزده با افراد دخیل در رخداد صحبت کنید. از آنها بپرسید که چرا سیاست شرکت نقض شده است. این گفتوگو را از روی کنجکاوی و برای درک بهتر موقعیت انجام دهید، نه با روحیه بازپرسی و یافتن مقصر. یکی از موضوعاتی که باید به دنبال کشف آن باشید، این است که آیا رفتار فرد قانونشکن، جامعهخواهانه بوده است یا فاسد؟ این ارزیابی به نظر واضح میرسد اما اغلب همه چیز روشن نیست. بسیاری از رهبران سازمانی فرض میکنند که جواب را میدانند و بسیاری از کارکنان نیز فرض میکنند فارغ از هر حرفی که بزنند، قضاوت خواهند شد.
به همین دلیل است که لحن صدا اهمیت دارد. اگر کارکنان احساس کنند هدف شما فهمیدن است، شانس بسیار بیشتری دارید که واقعیات را بشنوید. چنین رویکردی در بلندمدت منجر به اعتمادسازی میشود و به رهبران سازمانی کمک میکند فشارهای پشت تصمیمات افراد را بفهمند. مزیت دیگر این رویکرد، تغییر گفتوگوها از سرزنشگری به یادگیری است که خود منجر به دستیابی به نتایج بهتر برای همگان میشود.
گیل میگوید: «اگر افراد شما احساس کنند به دردسر افتادهاند، خاموش خواهند شد. اما اگر فکر کنند پیش از نتیجهگیری نهایی، میخواهید بفهمید که واقعا چه اتفاقی افتاده، احتمال بیشتری دارد که صحبت کنند.»
نیت را از نتیجه تفکیک کنید
همه سوءرفتارها یکسان نیستند. شما نمیتوانید با فردی که به نفع خود و برای سوءاستفاده شخصی قوانین سازمان را شکسته، مانند فردی رفتار کنید که برای حل مشکل مشتری یا نفع رساندن به سازمان، یکی از سیاستهای رایج را دور زده است. به همین دلیل است که پیش از هرگونه واکنش شدید، باید موقعیت به خوبی درک شده و انگیزههای افراد دخیل شناخته شود. این یکی از مهمترین نکات در ایجاد سازمانی عادل و درککننده است.
رویکرد خلاف این، تبعات سنگینی خواهد داشت. اگر افراد باور کنند قصد و نیت آنها اهمیت ندارد (و فقط بر اساس ظاهر امور و نتایج محض کارهایشان قضاوت خواهند شد)، شروع به استفاده از قضاوت یا پنهان کردن کارهایشان میکنند. زمانی هم که هر سوءرفتار به عنوان خودخدمتی یا فساد تلقی میشود، آنها میآموزند محتاطتر باشند یا در خفا کار خود را بکنند. شاید هم بیاموزند که فقط نتیجهمحور باشند یا رویکردی ماشینی و سرد در پیش بگیرند. به این معنا که نسبت به مسائل انسانی و مشکلات مشتریان و سازمان بیتفاوت شوند و برای دستیابی به خروجیهای بیشتر به هر گونه تلاش و حتی سوءاستفاده از خلأهای قانونی دست بزنند.
در نتیجه، سبک مدیریتی بیتفاوت بودن نسبت به نیت کارکنان، باعث کاهش جسارت و نوآوری کارکنان، کاهش شفافیت و فرصتهای کمتر برای شناسایی زودهنگام مشکلات میشود. اما اگر کارکنان ببینند که به قصد و نیت خوب آنها احترام گذاشته میشود (حتی زمانی که نتایج آن ناقص یا معیوب است)، احتمال بیشتری دارد که ریسکهای سنجیده را قبول کنند و زمانی که چیزی حس میکنند، نظر خود را بگویند.
به الگوها توجه کنید
یک حادثه غیرمنتظره میتواند گولزننده باشد. اما الگوها را در جایی میتوان دید که دیدگاهها شکل میگیرند. اگر یک قانون به دفعات زیادی شکسته میشود، اغلب حاکی از مشکلی بزرگتر است. به عنوان مثال، شاید یک سیاست سازمانی غیرواقعگرایانه، غیرشفاف و متناقض با پاداشهای کارکنان باشد. تخطی مکرر از یک قانون سازمانی میتواند مانند یک بازخورد و راهی برای کشف جایی باشد که سیستم موجود با وظایف کاری انطباق ندارند. به عنوان مثال، کارمندی که به طور مرتب تدارکات اداره را از یک تامینکننده غیرمجاز خریداری میکند تا قیمت پایینتری بگیرد، در حال تخطی از سیاستهای اداری است، اما هدفش صرفهجویی برای شرکت است، نه اینکه جیب خود را پر کند. زمانی که رهبران سازمانی چنین الگویی را کشف میکنند، اغلب مفید خواهد بود که در قوانین تدوینی خود یک بازنگری جدی کنند.
آنچه را نمیگویند، کشف کنید
بسیاری از سوءرفتارهای مشاهده شده، زنجیره کشف را کامل نمیکنند. به عنوان مثال، ممکن است افراد یک قانونشکنی را گزارش نکنند یا مدیران به آن بیتوجهی کنند. به همین دلیل، رهبران سازمانی به راههای دیگری نیاز دارند تا کوچکترین اتفاقات ناگفته را هم کشف کنند. آنها میتوانند کانالهای گزارشدهی بینام راهاندازی کنند، زمان بیشتری صرف نظارت و حضور در محلهای عملیاتی کار کنند یا به سادگی سوالات گستردهتری از افراد بپرسند و نظرات آنها را راجع به سیاستهای شرکتها و محدودکنندگی آنها جویا شوند.
رهبران سازمانی میتوانند هرگونه هشداری که از این طریق به دست میآورند، به مثابه یک سیستم اعلام خطر اولیه در نظر بگیرند. تخلفهای کوچکی مانند دور زدن رویههای سازمانی، میانبر زدن یا اصلاح کردن غیررسمی اغلب نشانهای از شکلگیری مشکلاتی بزرگتر در پشت پرده است. توجه به آنها میتواند کمک کند تا ببینند کجای سیستم، فشار در حال افزایش است. به عنوان مثال، قوانین یک شرکت ممکن است واحد پشتیبانی مشتریان را ملزم کرده باشد که پاسخهای خود را پیش از ارسال به مشتریان، با یکی از مدیران چک کنند. اما در عمل، مشتریان شاید خواهان پاسخهایی سریع باشند و دریافت تاییدیه برای هر پاسخ، منجر به تاخیر در پاسخگویی و نارضایتی مشتریان شود. زمانی که رهبران سازمانی این مشکل اصلی و پشتپرده را ببینند، احتمال بیشتری دارد که راهکاری اساسیتر را جستوجو کنند و با بروز هر تخلف کوچک از جانب تیم پشتیبانی مشتریان شوکه نشوند.
علت قانونشکنی را رفع کنید
اگر گامهای پیشین را به خوبی اجرا کرده باشید، علل ریشهای بسیاری از سوءرفتارها را شناسایی خواهید کرد؛ از جمله، مشوقهای بد، قوانین غیرشفاف یا فشار کاری و اهداف غیرواقعبینانهای که کارکنان را به سمت نادرست هل میدهند. اکنون زمان آن است که راهکاری نظاممند برای این مشکل بیابید. تمرکز صرف بر یک فرد، شاید رفتار او را در کوتاهمدت اصلاح کند اما همواره علل ریشهای آن را رفع نمیکند.
هیچکدام از این نکات به معنای آن نیست که قوانین سازمانی اهمیت ندارند. بسیاری از سیاستهای سازمانی هیچگاه نباید شکسته شوند؛ حتی برای منافع جمعی یا دلایل اخلاقی. اما برخی دیگر از سیاستها هستند که شاید نیاز به بازنگری، شفافسازی یا انعطافپذیری بیشتر باشند. آن دسته از رهبران سازمانی که کنجکاوی را جایگزین پیشداوری میکنند، احتمال بیشتری دارد که تفاوت این دو دسته را تشخیص دهند و راهکاری مناسب برای جلوگیری از بروز دوباره قانونشکنیها در پیش بگیرند.
گیل میگوید: «سوءرفتارها هیچگاه به پایان نمیرسند. هدف واقعی، مچگیری سریعتر نیست، بلکه درک بهتر آنها است.»
منبع: HBR
