«رانجی گولاتی»، نویسنده کتاب «هدف عمیق» و استاد مدرسه کسب و کار هاروارد، شرکت‌هایی را مطالعه کرده که به همه این موارد عمل کرده‌‌‌اند. او اقرار می‌کند که آسان نیست اما اصول مشترکی در نحوه عملکرد این شرکت‌ها وجود دارد که به نظرش سایر شرکت‌ها نیز می‌توانند و باید از آنها تقلید کنند. او چندی پیش مهمان «الیسون بیرد» از مجله کسب و کار هاروارد بوده و بیشتر درباره این موضوع صحبت کرده. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:

الیسون: رانجی خوشحالم که مهمان ما هستی. چه شد که موضوع هدف را برای مطالعه انتخاب کردی؟

رانجی: اگر پنج سال پیش به من می‌‌‌گفتی که قرار است کتابی درباره هدف بنویسم حتما می‌‌‌گفتم دیوانه شده‌‌‌ای. آن زمان، هدف برای من خلاصه می‌شد در یک بیانیه. و نگاهم این بود که هیچ‌کس آن را جدی نمی‌گیرد. به مرور زمان یکسری اتفاقات افتاد که باعث شد به اهمیت آن پی ببرم. مثلا دانشجویانم در برنامه مدیریت پیشرفته بارها از من می‌‌‌خواستند که درباره هدف صحبت کنم. آن موقع، فقط در حد گفت‌وگو بود. یک بار هم «لری فینک» مدیر ارشد بلک‌‌‌راک و دو نفر از همکارانش، خیلی محترمانه من را سوال پیچ کردند «تو که استاد مدرسه کسب و کار هستی، درباره هدف چه چیزهایی آموزش می‌‌‌دهی؟». راستش، جوابی نداشتم.

یک شرکت چطور می‌تواند هدفش را تعریف کند که سطحی یا دم دستی نباشد؟

باید به هدف به شکلی فراتر از یک بیانیه نگاه کنید. باید آن را زندگی کنید. یک بار ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت به من گفت نوشتن هدف، تازه اول راه است و قسمت آسانش است. بقیه‌‌‌اش سخت است. اینکه بتوانی از بیانیه عبور کنی و واقعا هدف را زندگی کنی. شرکت‌هایی که من مطالعه کردم، یکسری وجوه مشترک داشتند. هدفشان، اولا جاه‌‌‌طلبانه بود. دوما هزینه واقع‌‌‌بینانه داشت. سوما اذعان داشتند که ما اینجاییم تا به طیفی از افراد ذی‌نفع و سهامداران، خدمت کنیم. و مورد چهارم، یک چشم‌‌‌انداز برای ارائه ارزش در بلندمدت بود. این چهار عنصر، اجزای جادویی بیانیه هدف هستند. سپس باید به آن زندگی ببخشی. اهداف را می‌توانیم از نظر سطحی بودن، به چند گروه تقسیم کنیم: اهداف مبهم که پایین‌‌‌ترین سطح هستند. اهداف حاشیه‌‌‌ای. که آن را تعیین می‌کنی و یکسری اقدامات اجتماعی هم انجام می‌‌‌دهی و در بوق و کرنا می‌‌‌کنی که خوب به نظر برسد. من نامش را حاشیه‌‌‌ای می‌‌‌گذارم چون محور کسب و کار تو را تغییر نمی‌‌‌دهد. مورد سوم، یک هدف پیچیده‌‌‌تر است که نامش، هدف برد-برد است. تعیین چنین هدفی پیشرفت بزرگی است اما همین هم محدودکننده است چون یعنی من تنها زمانی یک کار خیر برای جامعه انجام می‌‌‌دهم که برای خودم هم نفعی داشته باشد. من این سه سطح از اهداف را، اهداف دم دستی می‌‌‌نامم.

و قرار است از این‌‌‌ها فراتر برویم و به یک هدف عمیق برسیم. شرکت‌ها چطور این کار را انجام می‌دهند؟

موانعی وجود دارد که اول باید آنها را از سر راه برداریم. اولا باید قبول کنیم که هدف، مثل مالیات بر کسب و کار نیست. هدف، انجام امور خیریه نیست.

هدف، بذل و بخشش کردن به سهامداران نیست تا دست از سرتان بردارند. هدف در واقع یک نیروی انگیزه‌‌‌بخش برای بهبود بازدهی کسب و کار است. باید ابتدا این ذهنیت را داشته باشی تا تمایل داشته باشی رویش سرمایه‌گذاری کنی. بخشی از تحقیقاتم این بود که چطور هدف، مانند یک تقویت‌‌‌کننده نیرو عمل می‌کند؟ این همان سوال «هدف چیست» است. یک سوال دیگر هم هست. «چرا هدف مهم است؟». و سوال بعدی این است که چگونه؟

تو هم درباره شرکت‌های بزرگ و قدیمی مطالعه کردی و هم استارت‌آپ‌‌‌ها. آیا فرآیند رسیدن به هدف عمیق برای هر کدام، متفاوت است؟

می‌‌‌دانی! استارت‌آپ‌‌‌ها از جهاتی خوش‌‌‌شانس‌‌‌تر هستند چون می‌توانند در مراحل اولیه شکل‌گیری، این کار را انجام دهند و هدف، بخشی از دی‌‌‌ان‌‌‌ای سازمانشان شود. من طیف وسیعی از شرکت‌ها را مطالعه کردم. کوچک و بزرگ. که بنیان‌گذارانش به این نتیجه رسیده بودند که «باید از اول شروع کنیم. من هدفی دارم که باید تفکرم را تقویت کنند». هر چه سازمانت بزرگ‌تر باشد، کارت سخت‌‌‌تر می‌شود.

به مرور زمان، ممکن است هدفت دچار زوال شود. و زمانی این را می‌‌‌بینی که بنیان‌گذار، برمی‌‌‌گردد و نگاهی می‌کند به شرکتی که تاسیسش کرده. وقتی هاوارد شولتز به استارباکس برگشت، گفت «وای! استارباکس روحش را از دست داده».

«فیل نایت» هم وقتی به نایک برگشت، حرفی مشابه زد. در آن نقطه، احیای هدف سخت اما ممکن است.

گاهی باید هدف را دوباره کشف و یادآوری کنی. گاهی باید از اول تعیینش کنی. اما سوال اصلی و مشترک این است که چطور هدف را به بخشی از عملیات‌‌‌های روزانه کسب و کار تبدیل کنیم؟

بله. و چطور این کار را انجام دهیم؟

بیا از اول شروع کنیم. اولا، چطور استخدام می‌‌‌کنید؟ چطور اخراج می‌‌‌کنید؟ چطور ارتقا می‌دهید؟ فرهنگ‌تان به چه شکل است؟ آدم‌‌‌ها و فرهنگت باید با هدفت ارتباط برقرار کنند. این قسمت اول است.

 سپس باید به ساختار و فرآیندهای سازمان فکر کنی. و سوال کنی «چطور توانمندسازی کنم؟  چطور به مقوله همکاری در سازمان فکر کنم؟» وقتی یک فرهنگ اعتماد و مسوولیت‌‌‌پذیری ایجاد کردی، نحوه سازماندهی کسب و کار و نگاهت به ساختار و فرآیندها تغییر می‌کند. همچنین وادارت می‌کند به معیارها فکر کنی و بپرسی «چطور خودمان را ارزیابی می‌‌‌کنیم».

ما در دنیای واقعی زندگی می‌‌‌کنیم. طبیعتا همیشه در شرایطی نیستیم که تک تک تصمیماتمان، مطابق با چیزهایی که گفتی باشد. در حال حاضر خیلی از شرکت‌ها از رویکرد برد-برد استفاده می‌کنند. اگر شرکتی عمیقا به هدفش فکر نکرده باشد، چه اتفاقی برایش می‌‌‌افتد؟

به نظرم وقتی درک شفافی از هدفت نداری، معمولا شاهد استراتژی‌‌‌هایی خواهی بود که متمرکز نیستند. و در نهایت، شاهد افرادی خواهی بود که کاملا قراردادی، در محل کار حاضر می‌‌‌شوند و تو هم، تمام تمرکزت را می‌‌‌گذاری روی افزایش ارزش سهام.

چون این تنها معیاری است که درک می‌کنی. یک محیط کاملا منزوی ایجاد می‌شود که افراد صرفا به محل کار می‌‌‌آیند تا شغلشان را انجام دهند. و هر کس روی معیار کلیدی خودش تمرکز می‌کند.

انگار آدم‌‌‌ها یک هدفی در ذهن دارند اما وقتی شرایط سخت می‌شود، روی چیز دیگری تمرکز می‌کنند. اما به هر حال ما باید کسب و کار را پیش ببریم و سوددهی شرکت را تضمین کنیم و مطمئن شویم که صورت سود و زیان مستحکمی داریم. و باید رضایت سهامداران را هم جلب کنیم.

درست است اما از آن سوی بام افتادن هم مشکل‌‌‌ساز است. گاهی شرکت می‌‌‌گوید «هدف چیزی نیست جز سوددهی». گاهی هم کلا از سود غافل می‌شود. مثل شرکت اتسی که ایده‌‌‌اش این بود که «ما یک شرکت برای ایجاد تاثیر اجتماعی هستیم.» هیچ پولی در نمی‌‌‌آوردند تا اینکه یک روز، سهامداران اعتراض کردند. و مدیرعامل شرکت عوض شد.

او گفت «باید در عین ایجاد تاثیر اجتماعی، پول هم دربیاوریم». من نام چنین رهبران سازمانی را «ایده‌‌‌آل‌گراهای واقع‌‌‌بین»می‌‌‌گذارم. این افراد، هنر بده‌‌‌بستان و تهاتر را بلدند. انتخاب‌‌‌هایشان ‌سنجیده است. از استراتژی برد- برد استفاده نمی‌‌‌کنند. هر کاری که انجام می‌دهند، همه را شاد می‌کند.

فرض کن من قصد دارم یک شرکت هدف‌‌‌محور را  مدیریت کنم. لازم نیست حتی مدیرعامل باشم. ممکن است مدیر یک پروژه در یک سازمان هدف‌‌‌محور باشم و در این شرایط سخت قرار گرفته باشم و ندانم چطور همه اهداف را محقق کنم. از کجا بفهمم چه چیزی مهم است و در آن لحظه چه چیزهایی را باید در اولویت قرار دهم؟

فرض کن در موقعیتی هستی که یک سوی آن، تاثیر اجتماعی و در سوی دیگر، تاثیر اقتصادی است. و تاثیر اجتماعی را به خوبی محقق کرده‌‌‌ای اما خبری از سوددهی نیست. این اتفاق در والمارت افتاد.  مدیرعامل سابق این شرکت پس از توفان کاترینا به این نتیجه رسید که گرمایش زمین، تهدید واقعی است و تصمیم گرفت نصب پنل‌‌‌های خورشیدی روی سقف فروشگاه‌های والمارت را اجباری کند. این از نظر اقتصادی توجیه‌‌‌پذیر نبود اما او گفت «ما والمارت هستیم. بالاخره راهی پیدا می‌‌‌کنیم که در آینده، ممکن شود. اما باید الان انجامش دهیم.  صبر نمی‌‌‌کنیم تا موقعیت، برد-برد شود». و این کار را کرد. و حدس بزن چند سال بعد، چه کردند؟ راهی یافتند تا کارشان به لحاظ اقتصادی نیز، توجیه داشته باشد.

وقتی مدیرعامل والمارت هستی، کارت آسان است. کلی پول داری.

درست است. سوال اینجاست که آیا ما استطاعتش را داریم؟ آیا سازمان من این امکان را دارد؟ البته الیسون، این ماجرا یک سوی دیگر هم دارد. زمانی که تاثیر اقتصادی هست اما خبری از تاثیر اجتماعی نیست. شرکت‌های زیادی هم هستند که می‌‌‌گویند تاثیر اقتصادی به تنهایی کافی نیست که بخواهیم روی یک ایده سرمایه‌گذاری کنیم. باید بدانیم آن ایده چطور با هدف سازمانمان، در یک راستا قرار می‌گیرد. حرف من این است که بتوانی در هر دو فضا زندگی کنی. بتوانی ببینی کدام را به دست آورده‌‌‌ای و کدام را نه.  و از هر کدام، چقدر به دست آورده‌‌‌ای. هدف، به شما یک چارچوب می‌دهد. لنزی به شما می‌دهد که با کمک آن می‌توانی، چیزهایی که به دست خواهی آورد و از دست خواهی داد را خوب نگاه کنی، درک کنی و انتخاب کنی.

در نهایت، تلاش ما این است که رویکرد «سود هدفمند» را اتخاذ کنیم اما در کوتاه‌‌‌مدت، یکی را در اولویت دیگری قرار می‌‌‌دهیم و سپس به مرور روی آن کار می‌‌‌کنیم. در واقع نباید به موفقیت‌های گذشته اکتفا کنیم.

بله. در اینجا موضوع دیگری نیز به میان می‌‌‌آید. عملکرد. بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند تحقق هدف، به قیمت از دست دادن عملکرد است.

همه ما می‌‌‌خواهیم در نهایت به عملکردی برسیم که ناشی شده از هدف باشد اما در کوتاه‌مدت، شاید این امکان فراهم نشود. و برای همین است که باید یکسری بده‌‌‌بستان‌‌‌ها داشته باشی.

من طی مطالعه شرکت‌ها، تصمیم گرفتم رابطه میان عملکرد و هدف را پیدا کنم. می‌‌‌خواستم ببینم چه مسیرهایی هست که از طریق آنها، هدف می‌تواند عملکرد را جهت دهد یا ممکن کند. هدف به چهار شکل، عملکرد را ممکن می‌‌‌سازد. اولی، من نامش را جهت‌‌‌دار گذاشته‌‌‌ام. در این مورد، هدف داشتن، مسیر را برایت مشخص می‌کند. دومی، انگیزشی است. اینکه هدف چطور به افراد انگیزه می‌دهد و الهام می‌‌‌بخشد تا بابت کاری که می‌کنند، هیجان و انگیزه داشته باشند. سومی، وجه تبلیغاتی و شهرت است. در حال حاضر گفته می‌شود  مشتری‌‌‌ها به شرکت‌هایی اهمیت می‌دهند که هدف داشته باشند. این باعث می‌شود به آن شرکت اعتماد کنند. و مورد چهارم، وجه ارتباطی است. این مورد، نحوه تعامل شرکت با سایر سهامداران و ذی‌نفعان در جامعه، تامین‌‌‌کنندگان، اکوسیستم و شرکا و نهادهای غیرانتفاعی را تغییر می‌دهد. مدیری را می‌‌‌شناختم که می‌‌‌گفت وقتی هدف داری، به تو امکان می‌دهد که به جای واکنش به تقاضای سهامداران، حتی از آنها درخواست داشته باشی.

ظاهرا نحوه ارتباط گرفتن با کارکنان، در جلب موافقت آنها نقش مهمی دارد و کمک می‌کند اطمینان حاصل کنیم که با هدف، ارتباط برقرار کرده‌‌‌اند و هدف شخصی آنها و هدف سازمان، در یک راستا قرار دارند. اگر رهبران سازمان مجبور شوند تصمیمی بگیرند که به کارکنان  ضربه بزند چطور؟ رهبران سازمان چطور می‌توانند توضیح دهند که چرا دارند این کار را می‌کنند؟

کافه رستوران‌‌‌های زنجیره‌‌‌ای پانرا در دوران کرونا به دلیل افت شدید فروش، ناچار به تعدیل نیرو شدند. به این فکر کردند که چطور این خبر را به کارکنان دهند. آنها روش ارتباط توام با همدلی را انتخاب کردند. شنیده بودند که چند شرکت و سازمان از جمله CBS در حال استخدام نیرو هستند و نیرو کم دارند. پس با آن سازمان‌ها تماس گرفتند و گفتند «گوش کنید. ما قصد تعدیل نیرو داریم. نیروهایی که واقعا خوب هستند. آیا امکانش هست که به آنها فرصتی دهید تا درخواست کار به شما بدهند؟»

سپس گفتند: «در عوض، ما چطور می‌توانیم به شما کمک کنیم؟ می‌توانیم به شما غذا ارائه دهیم. می‌توانید دو بار در هفته با خانواده‌‌‌تان در رستوران‌‌‌های ما مجانی غذا بخورید». پس همدلی مهم است.

سرمایه‌گذارها چه حسی نسبت به همه این‌‌‌ها دارند؟

از یک زاویه، می‌توان گفت که سرمایه‌گذار فقط به بازگشت سرمایه‌‌‌اش فکر می‌کند که این تا حدی درست است. نمی‌توانی بگویی برای من، فقط هدف مهم است و بازگشت سرمایه‌‌‌ای در کار نیست. هدف می‌تواند و باید چشم‌‌‌انداز بلندمدت شما را تعیین کند و در عین حال، نتایج کوتاه‌‌‌مدت را نیز محقق سازد.  گاهی تصمیم می‌‌‌گیری برای رسیدن به یک تاثیر اجتماعی بزرگ، نتایج کوتاه‌‌‌مدت را فدا کنی. مثل کاری که والمارت کرد. اما همه والمارت نیستند که سهامدارانش، باورش داشته باشند. چطور چنین تصمیمی را به سهامداران اعلام کنیم؟ گفت‌وگو در این رابطه آسان نیست. اما من رهبران سازمانی را دیده‌‌‌ام که در مقابل سهامداران می‌‌‌ایستند و قاطعانه می‌‌‌گویند «ما داریم این کار را انجام می‌‌‌دهیم چون کار درستی است».

و برایشان توضیح می‌دهند که چطور در کوتاه‌‌‌مدت و بلندمدت، به نفع همه خواهد بود. این یک اقدام جسورانه است. به نظرم جسارت و شجاعت چیزی است که مدیران باید بیشتر تمرینش کنند.

نکته خوبی برای اتمام گفت‌وگو بود. همه ما به شجاعت بیشتری نیاز داریم. ممنون از شما که دعوت ما را پذیرفتی.

من هم خوشحالم از اینکه با شما صحبت کردم.

 

این مطلب برایم مفید است
3 نفر این پست را پسندیده اند