سرمایه‌‌گذاری‌‌های زودهنگام در تکنولوژی‌‌های دیجیتالی مثل هوش مصنوعی، بلاک‌‌چین و زیرساخت‌‌های ابری، امکان خدمات‌‌رسانی این شرکت به بیش از ۲۱۴ میلیون مشتری خرده‌‌فروش و حدود ۵۷۹ میلیون کاربر اینترنت در سراسر چین را فراهم کرده است.  «جسیکا تن»  معمار اصلی مدل کسب‌‌وکار مبتنی بر اکوسیستم دیجیتال این شرکت است که از سال ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۹، مدیر ارشد فناوری اطلاعات آن بوده و حالا یکی از مدیران ارشد است. او در گفت‌وگویی با مکنزی، نظراتش درباره سه موضوع را بیان می‌کند: تاثیر دگرگونی دیجیتال بر خدمات حرفه‌‌ای، انرژی متقابلی که شرکت‌‌های بزرگ و کوچک می‌توانند در اکوسیستم‌‌های دیجیتال رد و بدل کنند و نگاهش به آینده شرکت و ایجاد تحول در ساختار سازمانی و معیارهای انتخاب رهبر سازمان، از بالاترین سطوح. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:

‌ مکنزی: شرکت‌‌های چینی چه تاثیری بر آسیا و سایر نقاط جهان دارند؟

جسیکا: شرکت‌‌های چینی در دو حوزه نقش مهم دارند. اولی، نحوه خدمات‌‌رسانی آنلاین به حجم زیادی از مشتریان است. کار چین با بزرگ‌ترین بازار مصرف‌‌کننده عالی بوده، از خدمات روزمره گرفته، مثل تاکسی‌‌های اینترنتی تا خدمات حرفه‌‌ای مثل مالی و پزشکی از راه دور. شرکت‌‌های چینی در زمینه مدل‌های کسب‌‌وکار و پلت‌فرم‌‌ها پیشگام‌ند. دومی، به کارگیری تکنولوژی است، مخصوصا هوش مصنوعی.

 آیا پاندمی کووید-۱۹ تاثیری بر رویکرد «پینگ آن»  نسبت به دیجیتالی شدن داشته؟

ما در زمینه دیجیتالی شدن، همواره جسور و مصمم بوده‌‌ایم. بنیان‌گذار و رئیس ما، «پیتر ما»،  همیشه دوراندیش بوده. ۱۰ سال پیش گفت باید در زمینه تحقیق و توسعه تکنولوژی، سرمایه‌گذاری‌‌ای فراتر از IT داشته باشیم. این یک تصمیم آسان نبود. حالا بیش از ۱/ ۷ میلیارد دلار از درآمد سالانه‌‌مان را خرج می‌کنیم. گرچه هیچ‌وقت نمی‌‌دانیم تکنولوژی چه تغییراتی خواهد کرد، اما فکر می‌کنیم داشتن این قابلیت‌‌ها مهم است. کرونا به ما یاد داد که حتی جسورتر باشیم. ما ۵/ ۱ میلیون نیروی کار داریم و احتمال می‌‌دهم که حدود ۲۰ درصد آنها یک روزی، دورکار شوند. سال ۲۰۲۰، طی سال نو که کرونا در چین در اوج بود، من فقط ۵ روز وقت داشتم تا بتوانم همه کارکنان را آنلاین کنم. یکی از شرکت‌‌های ما به نام «وان‌‌کانکت»  که در حوزه فین‌‌تک فعال است، از زمان آغاز کرونا، به حدود ۶۰ بانک، ابزارهای مدیریت فروش از راه دور و پشتیبانی مشتری ارائه کرده، از جمله روبات‌‌های صوتی و اپلیکیشن‌‌های کنفرانس ویدئویی. قبل از کووید، شاید یک سال طول می‌‌کشید تا بتوانیم آنها را متقاعد به استفاده از این تکنولوژی‌‌ها کنیم. اما حالا افراد بیشتری قبول کرده‌‌اند که این چیزها لازم است. ما همزمان در صنعت بیمه هم فعالیم که در آن، ارتباط رو در رو خیلی مهم است. ما همیشه از تکنولوژی‌‌های دیجیتال برای پشتیبانی استفاده کرده‌‌ایم و برای جلسات صبحگاهی و آموزش از راه دور، اپلیکیشن ویدئویی خودمان را داریم. اما این ابزارها برای مدیریت فروش کافی نیست. مشتری‌های ما هنوز به ارتباط غیرحضوری با ما عادت ندارند پس نماینده‌هایمان، شروع به پشتیبانی کردند. قدم گذاشتن به سوی دیجیتالی شدن باید درست انجام شود.

 سایر شرکت‌‌های زیرمجموعه‌‌تان چطور؟

در آن دسته از شرکت‌‌هایمان که در زمینه تکنولوژی فعالند و خدمات درمانی و آموزشی و خدمات مربوط به شهرهای هوشمند ارائه می‌کنند، دیجیتال‌سازی سرعت بیشتری داشته. مثلا طی کرونا، ترافیک اپلیکیشن «گود داکتر» ما بیش از ۸ برابر شد. مردم نمی‌خواستند به بیمارستان‌‌ها بروند و ویزیت مجازی را ترجیح می‌‌دادند.

این اتفاق، دو چیز را تغییر داده: اولا ذهنیت مشتری. آنها دیگر برای بیماری‌های جزئی، احساس نیاز به رفتن به بیمارستان نمی‌کنند. دوما، استانداردسازی کیفیت خدمات درمانی در چین. دانشمندان حوزه سلامت می‌گویند ۳۴ درصد همه مشاوره‌های پزشکی می‌توانند به صورت آنلاین انجام شوند بدون آنکه کیفیت فدا شود و در بسیاری از موارد، ممکن است کیفیت حتی بهتر باشد چون در مشاوره‌های آنلاین، همه‌چیز ضبط و ثبت می‌شود.

ما در حال همکاری با دولت، بیمارستان‌‌ها و دکترها هستیم تا کمک کنیم از تکنولوژی برای بهتر انجام دادن کارهایشان استفاده کنند. در چین، قحطی دکتر است. من نمی‌توانم یک‌شبه ۱۰ میلیون دکتر پیدا کنم. اما طی ۵ سال اخیر، با کمک موتور هوش مصنوعی‌مان، ۳ هزار بیماری مختلف را بررسی و علائم مرتبط با هر کدام را شناسایی کرده‌‌ایم، به همراه روال درمانی و پیچیدگی‌‌های احتمالی. یک دکتر نمی‌تواند تک تک چیزهایی  را که در دانشگاه یاد گرفته، حفظ کند اما یک ماشین هیچ‌وقت روال درمانی را فراموش نمی‌کند. هوش مصنوعی می‌تواند تشخیص اولیه را انجام دهد و کار پزشک، قضاوت نهایی است، و این چیزی است که انسان در آن مهارت دارد. ما نام این سامانه تصمیم بالینی را AskBob گذاشته‌‌ایم که حالا بیش از ۴۳۰ هزار دکتر در چین از آن استفاده می‌کنند.

 آیا مانعی برای گسترش پزشکی از راه دور وجود دارد؟

بله. یکی از چالش‌‌ها مربوط به قانون‌‌گذاری است که کاملا قابل درک است. دومی، تغییر ذهنیت مشتری‌‌هاست. البته کرونا بسیاری از مردم در سنین مختلف را واداشت که درباره کارهایی که آنلاین انجام می‌دهند، تجدید نظر کنند. اما هنوز خیلی از مشتری‌‌ها دوست ندارند برای خدمات دیجیتال، پول بدهند.

آخرین مانع، خود متخصصان هستند. دکترها هم باید در استفاده از این تکنولوژی، احساس راحتی کنند. بیشتر اوقات، متخصصان بیشتر در برابر تغییر مقاومت دارند. پس باید کاری کنیم که بپذیرند هوش مصنوعی قرار است مکمل کارشان باشد، نه اینکه جایگزینش شود.

  آیا ساختار سازمانی «پینگ آن»  در سایه دگرگونی دیجیتال، باید تغییر کند؟

ما زودتر این فرآیند را شروع کردیم و ساختار سنتی هرمی را تغییر دادیم. مثلا اگر به شرکت‌‌های بیمه عمر نگاه کنی، خواهی دید که از دفاتر مرکزی تا سطوح منطقه‌‌ای تا نماینده‌ها، دست کم بین ۷تا ۱۰ لایه وجود دارد. این یک ساختار رایج و انسان‌‌محور است که در دورانی که تکنولوژی تنها یک ابزار پشتیبانی بود، جواب می‌‌داد.

یک سال پیش، ما یک برنامه دگرگونی را استارت زدیم. وقتی هدف اصلی، رساندن اطلاعات است، بسیاری از لایه‌های میانی می‌توانند حذف شوند. مدیران میانی می‌توانند نقش مربی را ایفا کنند، نه مدیر. مثلا در حوزه بیمه موتور، طرح دگرگونی‌‌ای را شروع کردیم تا تیم‌‌های عملیاتی را تا ۳۲ درصد کاهش دهیم. در نتیجه، بازدهی‌مان دوبرابر شد. ما این کار را نه برای صرفه‌‌جویی در هزینه‌ها، بلکه برای افزایش اثربخشی و جلوگیری از اتلاف (وقت و انرژی و...) انجام دادیم. ما می‌خواهیم افراد کمتر با تخصص بیشتر داشته باشیم.

 گفتی که مدیران می‌توانند بیشتر روی آموزش متمرکز باشند. در تیم رهبری‌تان به دنبال چه ویژگی‌‌هایی هستید؟

ما اخیرا معیارهای ارزیابی مدیریت خود را بازبینی کرده‌‌ایم. قبلا تیم مدیریت را بر اساس سه ویژگی انتخاب می‌کردیم: توانایی فکر کردن، اجرا و رهبری تیم. اینها مهارت‌‌های سخت (hard skills) هستند. سال پیش، شش ویژگی دیگر نیز اضافه کردیم که مهارت‌‌های نرم‌‌تری (soft skills) هستند (مهارت‌‌های نرم، مثل مهارت‌‌های ارتباطی، توانایی شنیدن، کار گروهی و...). در محیطی جسورانه مثل «پینگ آن»، این مهارت‌‌ها خیلی مهمند. افراد باید بتوانند با بقیه کار کنند. ساده به نظر می‌‌رسد اما تغییر بزرگی است چون فاکتورهای نرم را سخت‌‌تر می‌شود اندازه گرفت.

  دیجیتالی شدن، «پینگ آن‌» را قادر ساخته که به بخش‌های مختلف وارد شود. می‌توانی این استراتژی را برایمان توضیح دهی؟

ما با در ذهن داشتن اکوسیستم، سه چیز را لحاظ می‌کنیم. اولا، چه چیزی در اقتصاد مهم است؟ چطور می‌توانیم نقش ایفا کنیم؟ دوما، چه چیزی برای مشتری‌‌هایمان مهم است؟ و سوما، نقطه قوت رقابتی ما چیست؟ وارد هر کسب‌‌وکاری که می‌‌شویم، باید جزو سه تای برتر باشیم پس باید به نقاط قوت منحصر به فردمان نگاه کنیم که کمک می‌کنند در آن اکوسیستم خاص، عملکرد خوبی داشته باشیم.

به علاوه، ما دائما نقاط قوت رقابتی‌‌مان را ارتقا می‌‌دهیم. تمام تمرکزمان کوتاه‌‌مدت نیست.ما می‌خواهیم مثلا در حوزه خدمات درمانی، بازیگر بلندمدت باشیم. بنابراین، علاوه بر سر و کار داشتن با مشتری‌‌ها از طریق اپلیکیشن گود داکتر، در حال توانمندسازی پزشکان و بیمارستان‌‌ها هم هستیم. کار سختی است اما اگر بخواهی در کل اکوسیستم خدمات درمانی حضور داشته باشی، باید این کارها را انجام دهی. باید تمام ۸ میلیون آدمی  راکه در این صنعت هستند تحت تاثیر قرار دهی.

به همین علت، اپلیکیشنی طراحی کردیم به نام «هلث کانکت»  که کارش، مدیریت هزینه‌های خدمات درمان برای شرکت‌‌های بیمه است. جایگاه رقابتی ما همزمان با تحولات صنعت، بهتر می‌شود.

 آیا ادغام و اکتساب تاثیری در نوآوری و بازدهی و برگشت‌‌پذیری در شرکت شما دارد؟

بله. ما همواره به دنبال فرصت‌‌های ادغام و اکتساب هستیم تا روند پیشرفتمان را تسریع و قابلیت‌‌هایمان را قدرتمند کنیم به جای اینکه همه قابلیت‌‌ها را خودمان به دست آوریم. البته نباید منتظر این فرصت‌‌ها بنشینی و دست روی دست بگذاری. وقتی تصمیم می‌‌گیریم کاری را انجام دهیم، انجامش می‌‌دهیم، چه از طریق ادغام و اکتساب و چه از راه‌های دیگر.

 اگر یک سرمایه‌‌گذار باهوش باشی، باید بدانی که خرید یک کسب‌‌وکار، پایان ماجرا نیست. معمولا وقتی کسب‌‌وکاری را به قیمت منصفانه می‌‌خری، احتمالا روند رشدش مختل بوده. خرید یک کسب‌‌وکار، حکم دانه را دارد. باید پس از خرید، تحولاتی در آن ایجاد کنی.

 می‌توانی آینده آسیا و چین را در ۲۰۳۰ برایمان ترسیم کنی؟ بزرگ‌ترین تفاوت میان الان و آن موقع چیست؟

احتمالا زمان بیشتری را با موبایل‌‌هایمان خواهیم گذراند. ترند دوم، تغییر مفهوم صنعت است. مرز میان بخش‌ها محو خواهد شد. به نظرم بیشتر حول محور زنجیره ارزش خواهد بود. ترند بعدی، نوسازی خدمات است. احتمالا بسیاری از خدمات، جهانی خواهند شد. راند قبلی جهانی شدن، بیشتر درباره تجارت کالاهای فیزیکی بود. به نظرم موج بعدی، درباره خدمات حرفه‌‌ای خواهد بود که از مرزها فراتر خواهند رفت. معلمان انگلیسی در اروپا می‌توانند به بچه‌هایی در آن سوی آسیا درس دهند. دکترها هم همین‌طور. امیدوارم این کمک کند که بالانسی در نابرابری عرضه ایجاد شود.

 

این مطلب برایم مفید است
13 نفر این پست را پسندیده اند