23

مطالعات بین‌المللی نشان داده است که غالبا شرکت‌ها از یک روش خاص برای توسعه استفاده می‌کنند و تعداد بسیار معدودی از آنها توان بهره‌گیری از تمامی گزینه‌های فوق را دارند. در این نوشتار برآنیم تا با طرح یافته‌های حاصله از مطالعات این حوزه، اندکی از ناهمواری این مسیر و سختی تصمیم‌گیری آن بکاهیم.

از میان گزینه‌های فوق، شاید نیاز باشد تعریف اتحاد راهبردی را با هم مرور کنیم. اتحاد راهبردی، قراردادی است- نوشته یا نانوشته- موقتی مابین دو یا چند دولت، اشخاص حقیقی و حقوقی برای دستیابی به اهدافی خاص. نوع همکاری و منافع هر یک از طرفین واضح و مشخص است و استقلال طرفین بعد از خاتمه اتحاد حفظ خواهد شد. گفتنی است اتحادهای راهبردی در راستای دستیابی به اهداف و استراتژی‌های طرفین شکل می‌گیرد.

بحث را در دو حالت ساده و پیچیده پی می‌گیریم. در حالت ساده، فرض کنید شما در کسب و کارتان مجموعه‌ای از فرآیندها و به تبع آن، انبوهی از فعالیت‌ها را انجام می‌دهید. حال سوال مهمی که باید یک مدیر بتواند به آن پاسخ دهد این است که از میان این فعالیت‌ها، کدام را شرکت خود انجام دهد، کدام را از بیرون و بازار خریداری و در کدام بخش از فعالیت‌ها اتحاد راهبردی برقرار کند؟

برای مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که مدیران آن چند بار در سال مسافرت هوایی دارند، بدیهی است که به این منظور از خدمات آژانس‌های هواپیمایی استفاده خواهد کرد، اما اگر شرکتی برای بخشی از کارکنان خود که روی سکوی نفتی در وسط خلیج‌‌فارس کار می‌کنند، بخواهد خدمات حمل‌ونقل هوایی یا دریایی تدارک ببیند، احتمالا خرید از بازار گزینه مناسبی نباشد. پاسخ به سوال خرید، ساخت یا اتحاد، پاسخ بسیار مهمی است.  به یاد داشته باشیم در گزینه «خرید» شرکت‌ها طی یک قرارداد کامل و با تمام جزئیات از بازار اقدام به رفع نیازهای خود می‌کنند. در گزینه «ساخت»، شرکت‌ها به‌صورت کاملا مستقل و با تکیه بر توان مدیریت و سازماندهی خود کارها را انجام می‌دهند و حال آنکه در گزینه «اتحاد» طرفین ناگزیرند به‌صورت مشترک تصمیم‌گیری کنند چراکه نمی‌توان از طریق یک قرارداد ساده تمام جزئیات فرآیند مدیریت و تقسیم ارزش را کنترل کرد و باید منافع طرفین همواره مدنظر قرار گیرد.

چیلد و همکاران به زبانی ساده، ماتریسی برای چگونگی ورود کسب‌وکارها به تصمیم‌های راهبردی خرید، ساخت و اتحاد را طراحی کرده‌اند. این ماتریس بر مبنای دو عامل «اهمیت راهبردی فعالیت» و «شایستگی‌ شرکت برای انجام آن فعالیت در مقایسه با بهترین‌های صنعت» طراحی شده است.

در محور عمودی، منظور از فعالیت‌های کلیدی و راهبردی، فعالیت‌هایی است که اگر به درستی انجام نشوند، اختلال جدی در دستیابی به اهداف به‌وجود خواهند آورد. برای محاسبه میزان شایستگی‌ شرکت به نسبت رقبا نیز می‌توان از طریق به‌گزینی (Benchmarking) فعالیت‌ها و مقایسه وزن و رتبه آن با رقبا، شایستگی نسبی شرکت در آن فعالیت خاص را محاسبه کرد. از ماتریس نیم‌رخ رقابتی (Competitive Profile Matrix) نیز می‌توان در این خصوص بهره گرفت.

آنها استدلال می‌کنند که همه شرکت‌ها از جمله شرکت‌های خیلی بزرگ، با محدودیت منابع و در نتیجه کمبود آن مواجه هستند. از این رو بسیار حیاتی است که بتوان منابع را برای فعالیت‌های راهبردی در خدمت گرفت. بنابراین منطقی به‌نظر می‌رسد که شرکت فعالیت‌های غیرکلیدی و غیرراهبردی خود را با خیال راحت از بیرون شرکت و از بازار خریداری کند. البته این به آن معنا نیست که همه این‌گونه فعالیت‌ها را باید از بازار خریداری کرد، بلکه در صورت صلاحدید مدیران می‌توان بخشی از این‌گونه فعالیت‌ها را از بازار خریداری کرد.

از طرفی اگر اهمیت استراتژیک فعالیت‌ها زیاد باشد، بهتر است به فکر ساخت و سرمایه‌گذاری در آن باشیم. اتحاد راهبردی نیز در اکثر مواقع زمانی مناسب است که اهمیت راهبردی فعالیت‌ها متوسط است. در شکل (1) کلیه حالت‌ها قابل مشاهده است.

واضح است که صرف بهره‌گیری از یک ماتریس ساده برای تصمیم‌گیری درخصوص خرید، ساخت یا اتحاد کافی نیست. اما مدل‌ها اساسا به‌دنبال ساده کردن واقعیات پیچیده عالم کسب وکار هستند. حال برویم سراغ حالت پیچیده‌تر. کاپرون و میشل در سال 2010 روندنمای (Flowchart) چگونگی انتخاب تصمیم راهبردی ساخت، خرید، اتحاد و تملیک را تهیه و در نشریه هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) منتشر کرده‌اند. هدف از طراحی این روندنما، یافتن بهترین راه برای توسعه قابلیت‌ها به منظور افزایش رشد شرکت است. بهترین راه به معنای ارزان‌ترین، سریع‌ترین، کم‌خطرترین و تضمینی برای بیشترین سطح کنترل بر فعالیت‌ها است. در شکل  (2) این روندنما قابل مشاهده است. همان‌طور که در بالا اشاره شد، شرکت‌ها همواره در پی یافتن بهترین راه برای رشد خود هستند. خیلی از شرکت‌ها توسعه داخلی را در دستور کار قرار می‌دهند و برخی دیگر روی توسعه بیرونی همچون روش‌های ادغام و تملیک تمرکز دارند. به یاد داشته باشیم انتخاب نادرست روش توسعه، منجر به شکست در دستیابی به اهداف خواهد شد. از این رو علاوه بر شیوه اجرای دستیابی به اهداف، انتخاب روش مناسب برای توسعه نیز بسیار حائز اهمیت است.

بنابراین مدیران برای انتخاب روش درست توسعه باید به دقت به سه سوال زیر فکر کرده و بر اساس روندنمای بالا شیوه مناسب را انتخاب کنند.

1- آیا منابعی که در اختیار دارید با آنچه که می‌خواهید انجام دهید، تناسب دارند؟ اگر بله، شیوه توسعه داخلی را انتخاب کنید و اگر خیر، می‌توانید به سراغ روش‌های توسعه بیرونی بروید.

2- میزان سطح توافق با تامین‌کنندگان منابع روی ارزش آنچه که آنها باید ارائه دهند، چقدر است؟ با ایجاد یک فهم مشترک درخصوص ارزش منابع می‌توان یک قرارداد خرید اثربخش داشت، در غیر این صورت می‌توانید به اتحاد راهبردی یا تملیک یک کسب‌وکار بیندیشید.

3- به چه میزان به تعمیق روابط با تامین‌کنندگان نیاز دارید؟ اگر برای تولید و خلق منابع مورد نیاز به درگیر شدن تعداد واحدها و نیروی انسانی زیادی نیاز است، ادغام و تملیک راهکار بهتری به‌نظر می‌رسد تا ایجاد اتحاد راهبردی.

با توجه به فرآیند انتخاب هر کدام از تصمیم‌های راهبردی درخصوص رشد شرکت، می‌توان گفت که زمان مناسب ورود به اتحاد راهبردی هنگامی است که منابع مناسب برای دستیابی به اهداف راهبردی در اختیار شرکت نیست و از طرفی شرکت نمی‌خواهد و نمی‌تواند با تامین‌کنندگان منابع موردنیاز، روابط عمیق ایجاد کند. در این صورت به‌نظر می‌رسد با حفظ استقلال و کاهش مخاطراتی همچون تعارض‌های فرهنگی، اقتصادی و سیستمی، اتحاد راهبردی گزینه مناسبی برای رشد شرکت شما باشد.

در پایان گفتنی است تفکر خودکفایی کامل در تمامی عرصه‌ها بیش از دو قرن است که رنگ باخته است، چه در زمینه کشورداری و چه در زمینه شرکت‌داری. از این رو بهره‌گیری منطقی از گزینه‌های مختلف برای توسعه امری ضروری و لازم است.

 

این مطلب برایم مفید است
8 نفر این پست را پسندیده اند