خودش در این رابطه می‌گوید: «احساس کردیم باید شرکت را از نو بسازیم.» او نام شرکت را «اورستد» گذاشت؛ نام دانشمند مشهور دانمارکی «هانس کریستین اورستد» که اصول الکترومغناطیس را کشف کرد. او می‌گوید: «باید یک تغییر اساسی ایجاد می‌کردیم. باید یک هسته اصلی جدید برای کسب‌وکار تعیین و راه‌های جدیدی برای رشد پایدار پیدا می‌کردیم. تصمیم گرفتیم بنا را بر مبارزه با تغییرات آب و هوایی بگذاریم. ما یکی از معدود شرکت‌هایی بودیم که با تمام وجود می‌خواستیم این کار بزرگ را انجام دهیم و به یکی از اولین شرکت‌هایی تبدیل شدیم که از انرژی سیاه، به انرژی سبز روی آوردیم.» این حرکت بزرگ استراتژیک، یعنی شناسایی یک هدف بزرگ‌تر که کل سازمان را به جنب‌وجوش در می‌آورد، یکی از موضوعات اصلی «دگرگونی ۲۰» است: تحقیقات اخیر موسسه «اینوسایت» (Innosight) درباره شرکت‌هایی که در دهه اخیر، بیشترین دگرگونی را داشته‌اند. ماه گذشته، انجمن بیزنس راندتیبل (Business Roundtable)، بزرگ‌ترین انجمن متشکل از رهبران شرکت‌های بزرگ آمریکا نیز بیانیه‌ای با امضای ۱۸۱ مدیر ارشد اجرایی منتشر کرد که تحقیقات موسسه اینوسایت را تقویت می‌کرد. در این بیانیه آمده است که خدمات‌رسانی به سهامداران، دیگر نمی‌تواند هدف اصلی یک سازمان باشد. هدف اصلی باید خدمت به جامعه از طریق نوآوری، پایبندی به محیط زیست سالم و ایجاد فرصت اقتصادی برای همه باشد.

هدف ما نیز شناسایی شرکت‌های بین‌المللی‌ای بود که طی ۱۰ سال گذشته توانسته‌اند کسب‌وکار خود را به موثرترین شکل ممکن، دگرگون کنند. ما از همان روشی استفاده کردیم که در مطالعه سال ۲۰۱۷ به کار برده بودیم (در آن تحقیقات ما به این سوال پاسخ داده بودیم که «رهبران دگرگون‌کننده از چه روش‌هایی استفاده می‌کنند؟»). تیم تحقیقاتی ما تمام ۵۰۰ شرکت فهرست اس‌اندپی و ۲ هزار شرکت برتر از نگاه فوربس را بررسی و غربال کردند. ما برای انتخاب شرکت‌ها سه معیار داشتیم:

۱. رشد در زمینه‌های جدید: سازمان در خلق محصولات، خدمات، بازارها و مدل‌های جدید کسب‌وکار تا چه حد موفق بوده؟ این معیار اولیه ما بود: چند درصد از درآمد، خارج از محدوده هسته اصلی کسب‌وکار بوده که مربوط به حوزه‌های جدید رشد است؟

۲. جایگزین‌سازی هسته کسب‌وکار: شرکت تا چه حد توانسته فعالیت اصلی کسب‌وکارش را با تغییر و تحولات بازار سازگار کند؟ چقدر توانسته به کسب‌وکار سنتی‌اش جان دوباره دهد؟

۳. مسائل مالی: آیا عملکرد مالی و حضور شرکت در بازار سرمایه قدرتمند بوده؟ آیا توانسته پس از زمین خوردن، مثل زیان مالی، دوباره بلند شود و خود را احیا کند؟ ما برای پاسخ به این سوال به نرخ رشد مرکب سالانه (CAGR)، قابلیت سودآوری و نرخ مرکب ارزش سهام در دوران دگرگونی نگاه کردیم، که از شرکتی تا شرکت دیگر تفاوت داشت.

ما در فاز اول تحقیقاتمان، ۵۲ شرکت را شناسایی کردیم که پیشرفت قابل‌توجهی در راستای دگرگونی استراتژیک داشتند - تنها ۳درصد از شرکت‌های سهامی عام در مجموعه داده‌هایی که در دست داشتیم - در مرحله دوم، یکی از مشاوران ما در اینوسایت توصیه کرد که فهرست را تا ۲۷ شرکت کاهش دهیم. در مرحله سوم، فهرست نهایی را تنظیم کردیم و نامش را «دگرگونی ۲۰» گذاشتیم. رده‌بندی این شرکت‌ها بر عهده جمعی از کارشناسان حوزه مدیریت بوده است. هر یک از این شرکت‌ها موفق شده بودند از هسته سنتی کسب‌وکار خود فراتر روند و کسب‌وکارشان را در خارج از آن محدوده توسعه دهند که در نهایت، سهم قابل‌توجهی از کسب‌وکارشان را به خود اختصاص داده بود. اما به اعتقاد ما، پشت همه اینها یک تصمیم بزرگ بوده است: آنها تصمیم گرفتند یک هدف والاتر را انتخاب کنند و آن را در فرهنگ سازمان القا کنند، هدفی که هنگام تصمیمات استراتژیک، راهنمای آنها بوده، در فعالیت‌های روزانه شفافیت ایجاد کرده و نهایتا آنها را به موفقیت سوق داده است.

یکی از بهترین نمونه‌ها، اولین شرکت فهرست ماست: نتفلیکس. در سال ۲۰۱۳، «رید هستینگز» مدیر ارشد اجرایی این شرکت یک بیانیه غیررسمی ۱۱ صفحه‌ای خطاب به کارکنان و سهامداران منتشر کرد که در آن شرح داده بود چطور از توزیع محتوای دیجیتال فراتر روند و به بزرگ‌ترین تولیدکننده محتوای اورجینال تبدیل شوند و بتوانند جوایز اسکار و امی ببرند. در این بیانیه آمده: «ما نمی‌خواهیم و نمی‌توانیم از همه نظر با کامکست، اسکای، آمازون، اپل، مایکروسافت، سونی یا گوگل رقابت کنیم. برای آنکه به یک موفقیت عظیم برسیم، باید متمرکز و مصمم باشیم و برندی شویم که همه شیفته ما شوند. از وقتی که این هدف جدید تعیین و رونمایی شد، درآمد نتفلیکس تقریبا سه برابر شده، سودش چند برابر شده (۳۲ برابر) و نرخ رشد مرکب سهامش سالانه ۵۷ درصد افزایش یافته است.

یافتن یک هدف جدید

هدف «مراقبت‌های پیشگیرانه»، باعث ایجاد تغییرات چشمگیری در بعضی سازمان‌های لیست مزبور شده. شرکت ای‌آی‌ای (AIA) که بزرگ‌ترین شرکت ارائه‌دهنده خدمات بیمه در منطقه آسیا-اقیانوسیه است، پا را از حوزه بیمه فراتر گذاشته تا به یک شرکت ارتقای تندرستی تبدیل شود. شرکت فیلیپس هم که یکی از غول‌های عرصه تجهیزات الکترونیکی است فعالیتش در زمینه تولید لامپ را تا حد زیادی کاهش داده تا بیشتر روی تولید تکنولوژی‌های تندرستی تمرکز کند. تولید لامپ یکی از فعالیت‌های قدیمی این شرکت بود. در لیست ما، شرکت‌های فعال در زمینه تکنولوژی نیز راه‌هایی پیدا کردند تا هدفمندی را به سازمان القا کنند، به‌عنوان بخشی از تغییرات اساسی‌‌ای که می‌خواستند ایجاد کنند.

شرکت زیمنس، هدفی فراتر از افزایش ارزش سهامداران برای خود تعیین کرد: خدمت به جامعه. این دگرگونی از سال ۲۰۱۴ و با طرحی به نام «Vision ۲۰۲۰» (یا چشم‌انداز ۲۰۲۰) آغاز شد که هدف آن، بهره‌برداری از تکنولوژی‌هایی مثل هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بود. اما تغییر ماموریت، نیازمند تغییر در فرهنگ بود. «باربارا همپتون» مدیر ارشد اجرایی زیمنس آمریکا در این رابطه می‌گوید: «بزرگ‌ترین مانع هر تحولی، رویه‌ای است که همیشه برای انجام کارها دنبال کرده‌ایم.» تعیین یک هدف والاتر و القایش در سازمان، نیازمند این بود که تصمیم‌گیری‌ها از حالت متمرکز خارج شود و تمام واحدها در آن دخیل باشند تا تمام مدیران و کارکنان همه سطوح حس کنند که در موفقیت آینده نقش و سهم دارند. همپتون می‌گوید: «فرهنگ مالکیت، مهم‌ترین چیز است.» این یعنی تک‌تک کارکنان احساس کنند مالک شرکت هستند. این تغییر فرهنگی باعث شد که فعالیت‌های این شرکت در حوزه نفت و گاز که یکی از هسته‌های اصلی کسب‌وکارشان بود به میزان چشمگیری کاهش یابد و سپس این بخش را واگذار کردند. سرمایه حاصل از این اقدام به واحد صنایع دیجیتال و زیرساخت‌های هوشمند شرکت تعلق گرفت که تمرکزشان، بهینه‌سازی مصرف انرژی، ذخیره انرژی تجدیدپذیر و انرژی پراکنده بود.

و اما می‌رسیم به شرکت تنسنت. این هلدینگ چینی که یکی از بزرگ‌ترین ارائه‌دهندگان خدمات و محصولات اینترنتی، سرگرمی، هوش مصنوعی و تکنولوژی در جهان است در سال ۱۹۹۸ و با هدف استفاده بهینه از فرصت‌های اینترنتی تاسیس شد. ابتدا فعالیت آنها ارائه خدماتی مثل فروم‌های گفت‌وگو و بازی‌های کامپیوتری به نسل جوان چین بود. در سال ۲۰۰۵، اندکی پس از اینکه شرکت سهامش را برای اولین بار به عموم عرضه کرد، هدفش را به این شکل تعریف کرد: «می‌خواهیم استراتژی‌مان، یعنی سبک زندگی آنلاین را به اجرا درآوریم، که هدف آن، تامین نیازهای اولیه کاربرانمان است.»

تنها چند سال بعد، «پونی ما هاتنگ»، بنیان‌گذار و مدیر ارشد اجرایی شرکت با تعیین یک ماموریت جدید، یعنی بهبود کیفیت زندگی بشر از طریق نوآوری دیجیتال، چشم‌انداز شرکت را وسیع‌تر کرد. از سال ۲۰۱۱، تنسنت برای رشد و توسعه خود در زمینه‌های مختلفی سرمایه‌گذاری کرده، از آموزش و سرگرمی گرفته تا ماشین‌های بدون راننده و اپلیکیشن اشتراک سفر و فناوری مالی و اینترنت صنعتی. این حوزه‌ها روی هم ۲۵ درصد درآمد این شرکت را تشکیل می‌دهند. این شرکت از طریق واحد آموزش خود، حالا دارد خدمات و محتوای آموزشی‌اش را به افراد، مدارس و سیستم‌های مدیریت آموزش ارائه می‌کند. همه این فعالیت‌ها باعث شد نام این شرکت به‌عنوان «اولین شرکت آسیایی که ارزش بازارش بیش از ۵۰۰ میلیارد دلار است»، بدرخشد.

در سال ۲۰۱۹ و همزمان با مخالفت جهانی نسبت به تکنولوژی و تسلط آن در زندگی روزمره انسان‌ها، تنسنت در واکنش به این مخالفت‌ها یک بار دیگر ماموریتش را اصلاح کرد. ماموریت جدید آنها این است: تکنولوژی برای منفعت اجتماعی. بعضی از شرکت‌ها هم به این نتیجه رسیدند که کمک به نجات سیاره زمین می‌تواند یک تحول قدرتمند باشد. شرکت «اکولب» (Ecolab) که در رده شانزدهم فهرست ما قرار دارد، یکی از این نمونه‌هاست. در اوایل دهه ۲۰۰۰، وقتی «داگلاس بیکر جونیور»، مدیر ارشد اجرایی این شرکت شد، اکولب یک شرکت ۸۰ ساله بود که از طریق فروش شوینده‌های صنعتی و خدمات امنیت غذایی، سالانه ۱۰ درصد رشد می‌کرد. بیکر در این رابطه می‌گوید: «برنامه استراتژیک ما این بود که همین محصول را بیشتر بفروشیم.» برای آنکه درآمدشان از ۸ میلیارد دلار بالاتر رود، می‌توانستند به بازارهای مجاور یا مناطق جغرافیایی جدید ورود کنند. اما به نظر بیکر، این حرکت به اندازه کافی جسورانه نبود.

او می‌گوید دگرگونی را با گفت‌وگو با مشتریان آغاز کردیم. همان مشتریانی که از محصولات این شرکت استفاده می‌کردند، در عین حال، نگران عدم دسترسی به آب پاک بودند. در سال ۲۰۱۱، وقتی اکولب، شرکت تکنولوژی‌های آبی نالکو (Nalco) را به قیمت ۸ میلیارد دلار خرید ارزش بازارش ۱۲ میلیارد دلار بود. نالکو که حالا جزئی از اکولب است، یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان سخت‌افزار، نرم‌افزار و مواد شیمیایی است که به تولیدکنندگان و شرکت‌های خدماتی در بهینه‌سازی مصرف آب کمک می‌کند. یکی از معیارهای اولیه آنها، میزان صرفه‌جویی سالانه مشتری‌های شرکت در مصرف آب است که حالا به ۱۸۸ میلیارد گالن رسیده. هدف آنها این است که تا سال ۲۰۳۰، این رقم به ۳۰۰ میلیارد گالن برسد. بیکر می‌گوید: «ما چشم‌انداز خود را گسترده‌تر کردیم و هدفمان تغییر کرد. از وقتی تیممان نسبت به مشکلات جهانی آگاهی پیدا کردند، اعتبار ما بیشتر شده و سربلند شده‌ایم.» ارزش بازارشان نیز بیشتر شده، مبلغی بالغ‌بر ۵۵میلیارد دلار که باعث شده جزو ۱۰۰ شرکت برتر آمریکا از نظر ارزشمندی باشد.

انجام ماموریت غیرممکن

این دگرگونی‌ها اصلا آسان نیستند. وقتی شرکتی که حالا نامش اورستد است، بخش نفت و گاز خود را منحل و تولید زغال‌سنگ را متوقف کرد، با یک شکاف درآمدی بزرگ مواجه شد که باید آن را پر می‌کردند. آنها در زمینه نیروگاه «انرژی باد فراساحلی» سرمایه‌گذاری کردند، اما تکنولوژی‌های این حوزه آن‌قدر گران بود که انرژی حاصل از آن دوبرابر قیمت باد ساحلی بود. پولزن به اقدامی دست زد که منتقدان نامش را «ماموریت غیرممکن» گذاشتند: برنامه‌ای برای کاهش قیمت باد فراساحلی، همزمان با گسترش و توسعه. شرکت توانست هزینه‌ها را تا ۶۰درصد کاهش دهد. سه نیروگاه بادی اقیانوسی در بریتانیا راه‌اندازی کرد و یکی از شرکت‌های مطرح آمریکا را خرید.

نتیجه: ارزش سهام اولیه این شرکت در سال ۲۰۱۶ یکی از بالاترین‌ها بود. از زمان آغاز دگرگونی، سود خالص تا ۳ میلیارد دلار افزایش یافته و حالا اورستد بزرگ‌ترین شرکت تولید انرژی باد فراساحلی در جهان است و سهم بازارش در سطح بین‌المللی رو به افزایش است. درس کلیدی‌ای که از این شرکت‌ها می‌توان گرفت این است: در عصری که همه چیز به سرعت در حال تغییر است، بقا و موفقیت شرکت به اندازه یا عملکردش وابسته نیست. موفقیت شما به‌عنوان یک شرکت به این بستگی دارد که چقدر بتوانید جایگاه خود را تغییر دهید و یک ماموریت هدف‌محور برای خود تعیین کنید. به همین علت، دگرگونی استراتژیک احتمالا مهم‌ترین لازمه رهبری کسب‌وکار در قرن بیست و یکم است.

24

این مطلب برایم مفید است
19 نفر این پست را پسندیده اند