شرکت‌های بزرگ چطور با سرعت تحولات بازار همگام می‌شوند؟
فرمول موفقیت:«اکوسیستم‌های بازار محور»
کرت: این روزها مدل سازمان‌های چابک (agile)، شرکت‌های شبکه‌ای و حتی سازمان‌های دارای ساختار هولاکرسی (که مدیریتشان غیرمتمرکز است)، کاملا رقابتی است. سوال اینجاست که کدام ساختار سازمانی از نظر مقیاس‌پذیری و سرعت از بقیه بهتر است؟ مهمان امروز ما برای پاسخ به این سوال، از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا بازدید کرده و روی آنها تحقیقاتی انجام داده، از جمله گوگل و آمازون در ایالات‌متحده، دیدی و علی‌بابا در چین و سوپرسل در اروپا. اینها از پرسرعت‌ترین شرکت‌های جهانند. تحقیقات او نشان داد که راز موفقیت این شرکت‌ها چیست. او نامش را «اکوسیستم‌های بازارمحور» گذاشته. دیوید اولریچ استاد مدرسه کسب‌وکار راس است. دیوید، ممنون که به برنامه ما آمدی.
دیوید: ممنون از تو که دعوتم کردی.
کرت: تصویر فعلی ما از یک شرکت موفق چه ایرادی دارد؟
دیوید: می‌دانی! اگر از مردم بخواهیم که یک تکه کاغذ بردارند و تصویر یک سازمان را بکشند، تقریبا همه یک‌جور ساختار سلسله‌مراتبی را به تصویر می‌کشند. این تصویری است که از یک سازمان در ذهن ما نقش بسته. ایرادش این است که این سازمان‌ها بنا شدند تا شفافیت ایجاد کنند، شفافیت در نقش‌ها و پاسخگویی، که به این سوال‌ها جواب دهند که «من به چه کسی باید گزارش دهم؟ پاسخگوی چه کسی باید باشم؟» این سازمان‌ها عالی‌اند اما در یک دنیای با ثبات. متاسفانه دنیای امروز ما اصلا این‌طور نیست. هیچ‌کس از فردا خبر ندارد. در تمامی جنبه‌های زندگی ما، تغییرات بزرگ و چشمگیری اتفاق افتاده و می‌افتد و سازمان‌های سلسله‌مراتبی در حال‌حاضر جواب نمی‌دهند و به همین خاطر است که امروز شاهد سازمان‌هایی هستیم که سال‌هاست فعالند اما شکست خورده‌اند.
کرت: تو و همکارت درباره شرکت‌هایی مثل آمازون تحقیق کردید. چرا این شرکت‌ها را انتخاب کردید؟ وقتی به این شرکت‌ها رفتید چه چیزهایی دستگیرتان شد؟
دیوید: می‌دانی که این روزها انتخاب یک شرکت مطرح و تاثیرگذار به این راحتی‌ها هم نیست چون شرکتی که امروز موفق است، ممکن است فردا نباشد. ما نگران این بودیم. ولی می‌خواستیم شرکت‌هایی را انتخاب کنیم که یک ساختار نئوکلاسیک ایجاد کرده‌اند. از خودمان پرسیدیم «در چین چه خبر است؟» سه نوع سازمان در این کشور وجود دارد. شرکت‌های دولتی که بزرگ و سلسله‌مراتبی هستند. شرکت‌های چندملیتی که معمولا ایده‌هایشان را از غرب می‌گیرند و در چین پیاده می‌کنند و شرکت‌هایی بین این دو سوی طیف که خصوصی هستند، مثل علی‌بابا و تنسنت. اینها طی بیست سال اخیر شدیدا رشد کرده‌اند. اینها جزو شرکت‌هایی هستند که بیشترین ارزش بازار را دارند، نوآوری کرده‌اند، به سرعت رو به جلو رفته‌اند و سلسله‌مراتبی نیستند و در آمریکا هم در بخش حوزه تکنولوژی، شرکت‌هایی را دیدیم، مثل فیس‌بوک و آمازون که آنها هم با سرعت سرسام‌آوری حرکت کرده‌اند. این شرکت‌ها متوسط عمرشان ۲۰ سال است و متوسط ارزش بازارشان، ۴۰۰ میلیارد دلار. این یک رقم نجومی است. و با مشاهده و مطالعه این شرکت‌ها دیدیم که یک سری چیزها بینشان مشترک است و دلیل اینکه به سرعت با تحولات بازار همگام می‌شوند همین چیزهاست.
کرت: چه چیزی در مورد این شرکت‌ها برایت جالب بود؟
دیوید: اینها چیزی مابین یک سازمان سلسله‌مراتبی و یک هلدینگ هستند. این شرکت‌ها بازارمحورند؛ بنابراین به‌دنبال فرصت‌های بازارند و مثل شرکت‌های هلدینگ، زیرمجموعه دارند. درست مثل سلول‌های بدن. مثلا آمازون، هول فودز را دارد ولی زیرمجموعه‌ها با هم مرتبطند. در هلدینگ‌ها، زیرمجموعه‌ها جداگانه فعالیت می‌کنند. نقطه قوت یک ساختار اکوسیستمی، رابطه میان سلول‌هاست.
کرت: ظاهرا درک رابطه این عناصر باید سخت باشد چون یک شرکت بازارمحور، می‌تواند دنبال خیلی چیزها باشد. انگار باید چیزی فراتر از عرضه و تقاضا را درک کنیم. باید اکوسیستم را درک کنیم و این سخت است.
دیوید: بله. بسیار سخت است. قسمت جالبش این است که چطور میان بخش‌های مختلف ارتباط برقرار کنیم. یکی از چیزهایی که کشف کردیم، چهار قابلیت بود. قابلیت یعنی چیزی که سازمان را با آن می‌شناسند. چیزی که سازمان در آن مهارت دارد. مثلا «ماریوت» به خدمات منحصر‌به‌فرد معروف است. دیزنی را با روابط مشتری منحصر‌به‌فرد می‌شناسند. چیزی که کشف کردیم این است: در اکوسیستم‌های بازارمحور، قابلیت‌ها در شبکه‌ها گنجانده شده‌اند. شما یک شرکت داری، مثل آمازون که چندین زیرمجموعه دارد که کسب‌وکارشان با هم فرق دارد. اینها چطور با هم در ارتباطند؟ ارتباط آنها حول محور این چهار قابلیت است. درک بیرونی (که یعنی آن بیرون چه خبر است)، پیش‌بینی مشتری، نوآوری دائمی و چابکی. نوآوری آنها نه‌تنها در زمینه محصول است، بلکه در زمینه مدل کسب‌وکار و خدمات هم نوآوری دارند.
کرت: در این محیط‌ها، محصولات چه شکلی هستند؟ مدیران ارشد چه ایده‌هایی به ذهنشان می‌رسد، چه چیزهایی خلق می‌کنند که بقیه شرکت‌ها نمی‌کنند؟
دیوید: انواع و اقسام محصولات خلاقانه. مثلا از آمازون می‌توانی هم موبایل بخری هم محصولات غذایی. چون حالا شرکت هول‌فودز را هم خریده و زیرمجموعه خود کرده. آنها می‌دانند مردم چه چیزهایی می‌خرند، از طریق سیستم توزیع آنلاین و کدپستی هر منطقه. فروشگاه هول‌فودزی که در آن منطقه پستی واقع شده، از این اطلاعات استفاده می‌کند تا ببیند مردم آن منطقه معمولا چه چیزهایی می‌خرند و چه چیزهایی احتمال فروشش بیشتر است. سپس همان محصولات را به مردم عرضه می‌کند. پس یک بخش از آمازون که کارش فروش آنلاین است، اطلاعاتش را در اختیار یک بخش دیگر می‌گذارد. چنین تبادل اطلاعاتی در یک سیستم سلسله‌مراتبی شدنی نیست چون برای اتخاذ هر تصمیم، باید تا راس هرم بروی و برگردی.
کرت: خیلی از مردم فکر می‌کنند که راز موفقیت این سازمان‌ها، صرفه‌جویی از طریق تولید انبوه است. ولی چیزی که تو می‌گویی کاملا متفاوت است. شاید دلیلش تولید انبوه هم باشد اما ظاهرا روش‌های جدیدی هم به کار برده‌اند. درست است؟
دیوید: قطعا. خیلی از شرکت‌ها تولید انبوه داشته‌اند اما با مشکل مواجه بوده‌اند. مثل شرکت «سیرز». خیلی از این شرکت‌های نئوکلاسیک به سرعت در حال حرکت به سمت بازارهای جدیدند. و این نه‌تنها فرصتی برای خود شرکت است که بازار را از آن خود کند؛ بلکه فرصتی برای کارکنان نیز هست. در یک سازمان سلسله‌مراتبی، اگر من به عنوان کارمند ایده‌ای داشته باشم، این ایده باید توسط افرادی از سطوح مختلف تایید شود ولی در شرکتی مثل فیس‌بوک، اگر ایده‌‌ام به درد بخور باشد، می‌گویند «برو یک هسته برای خودت تشکیل بده. یک چیزی بساز. اگر جواب داد، از تو حمایت می‌کنیم و می‌توانی گسترشش دهی.»
کرت: یک مثال از شرکت‌های چینی بزن.
دیوید: مثلا پلت‌فرم تنسنت، همه چیزش بر پایه اطلاعات، دانش و ایجاد روابط است. آنها وارد «وی‌چت» می‌شوند (که زیرمجموعه تنسنت است) و درباره خواسته‌های مشتری‌ها تحقیق می‌کنند. سپس به سایت JD.com می‌روند که کارش توزیع غذاست و دانشی که از تحقیقات در وی‌چت به دست آورده‌اند را به JD می‌دهند (بخشی از این شرکت هم متعلق به تنسنت است). شرکت تنسنت از چهار قابلیتی که به آنها اشاره کردم به بهترین نحو استفاده می‌کند.
کرت: چه موانعی بر سر راه این مدل وجود دارد؟
دیوید: یکی از آنها تصویر ذهنی ما از سازمان است. ما ناخودآگاه دچار سوگیری هستیم. مدلی که ما از سازمان در ذهنمان داریم، کاملا قدرت‌محور است. همه چیز به قدرت و کنترل ربط دارد. به اینکه چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد. اما این سازمان‌ها فرق دارند. در این سازمان‌ها مشتری مهم است. نوآوری و چابکی مهم است. استفاده از فرصت‌های بازار مهم است. پس تصویر ذهنی ما باید تغییر کند.
کرت: فکر می‌کنی این سوگیری و مقاومت به تغییر این تصویر و فرهنگ، در سطوح بالای سازمان بیشتر است یا سطوح پایین؟
دیوید: خب به هر حال تغییر سخت است. ما بیشتر کارهایی که می‌کنیم از روی عادت است. حدود ۷۰ یا ۸۰ درصد. ما عاشق عادت‌هایمان هستیم. عاشق روتین‌ها. موقع بیدار شدن از خواب، یک سری عادت‌ها داریم. موقع رانندگی تا سر کار هم همین‌طور. این عادت‌ها گاهی آنقدر در ما ریشه می‌دوانند که تبدیل به موانعی می‌شوند برای تغییر. ما فرهنگ را تعریف کردیم و وقتی توضیح دادیم که فرهنگ، ریشه درخت نیست بلکه شاخه‌هایش است، همه داشتند دیوانه می‌شدند. می‌گفتند: «شما دارید فرهنگ را اشتباه تعریف می‌کنید.» به نظرم ما باید همواره در حال یادگیری و تکامل باشیم و حالا تعریف ما از سازمان نیز دارد تغییر می‌کند. و به نظرم این خوب است. ما نمی‌گوییم ساختار سلسله‌مراتبی بد بود. اتفاقا عالی بود، منتها برای زمان خودش و چیزی که در گذشته جواب داده، در آینده جواب نخواهد داد.
کرت: نحوه مدیریت در این سازمان‌ها چه فرقی دارد؟
دیوید: فردی که دارای تفکر سنتی است، اگر از او بخواهیم که رابطه مدیر و زیردست را به صورت یک چارت بکشد، احتمالا مدیر را بالاتر و زیردست را پایین‌تر قرار می‌دهد. در این سازمان‌ها، هنوز هم کنترل وجود دارد. مدیر هنوز هم مدیر است اما با کارمند در کنار هم قرار دارند. کار مدیر، اعمال قدرت نیست. کار او توانمندسازی است، یعنی اعطای قدرت و اختیارات به کارکنان. رهبری یعنی ایجاد بهبود در دیگران. نه این که همه کارها را خودت انجام دهی. و این مهارتی است که رهبران سازمان‌ها باید یاد بگیرند.
کرت: تو در کتابت به این موضوع پرداختی که یک سازمان چطور با دنیای بیرون ارتباط برقرار کند. مدیران و رهبران چطور این تغییر را اعمال کنند؟
دیوید: چیزی که به آن باور داریم این است که محتوا خیلی مهم است. محتوا مثل پادشاه است و بستر، مثل اقلیم پادشاهی. و بستر دارد تغییر می‌کند. «کداک» یک زمانی بهترین تولیدکننده محصولات عکاسی بود (و البته فوجی هم بود). کارکنانش فوق‌العاده بودند. اما نتوانست با تحولات همگام شود. همان‌طور که گفتم، بستر مثل مقر پادشاهی است و بستر دارد تغییر می‌کند. ما شاهد تغییرات چشمگیری در شش حوزه هستیم. تغییر در گرایشات اجتماعی، تکنولوژی، اقتصادی و سیاسی، زیست‌محیطی و جمعیت‌شناسی. هوش مصنوعی و روبات‌ها دارند دنیا را به طرز عجیبی دگرگون می‌کنند. بعضی صنایع در حال رشدند و بعضی دیگر در حال کوچک شدن. نحوه برخورد ما با رقیبان هم در حال تغییر است. مسوولیت اجتماعیمان هم تغییر کرده. وقتی بسترهای اجتماعی و سیاسی و... را درک کنیم، می‌توانیم اتفاقات آینده را پیش‌بینی کنیم.
کرت: گفتی که این سازمان‌ها به‌دنبال فرصت‌های جدید هستند، آنها را پیدا می‌کنند، به سراسر سازمان ابلاغ می‌کنند و سپس از فرصت‌ها استفاده می‌کنند. اما این تا حدی یعنی کنار گذاشتن چیزهایی که ناکارآمدند. چابکی تا حدی یعنی بتوانیم بعضی چیزها را کنار بگذاریم نه این که صرفا به همان سمتی برویم که بازار می‌رود. مدیران و رهبران این سازمان‌ها چطور این توازن را برقرار می‌کنند؟
دیوید: این شرکت‌ها معمولا یک شعار دارند که دارای چهار مرحله است. ۱. بزرگ فکر کن. فرصت را پیش‌بینی کن، فرصت‌های زیست‌محیطی را شناسایی کن. ۲. در مقیاس کوچک آزمایش کن. معمولا به یکی از سلول‌ها می‌گویند «برو و این ایده را آزمایش کن.» ۳. سریع شکست بخور. ۴. همیشه یاد بگیر. وقتی به شرکت‌هایی که مرتکب اشتباه می‌شوند نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که اشتباهشان در مرحله ۳ بوده. ما معمولا بیش از حد برای شکست‌هایمان وقت می‌گذاریم. وقتی شکست خوردیم باید معیارهایی تعیین کنیم. باید از خودمان بپرسیم که آیا این جواب می‌دهد یا نه؟ باید بپرسیم آیا مشتری این محصول را می‌خرد؟ آیا چیزی که در دستور کار قرار دادیم را می‌پذیرد؟ آیا درآمد داریم؟ باید برایش مهلت و معیار تعیین کنیم. اگر مثلا پس از شش ماه یا یک سال، محصولمان در حد انتظارمان فروش نرفت، باید عقب‌نشینی کنیم اما نباید جا بزنیم چون فلسفه اکوسیستم، یادگیری دائمی است؛ بنابراین باید با همه کسانی که در اکوسیستم هستند، تبادل اطلاعات کنیم و دانش خود را با آنها به اشتراک بگذاریم، نه‌تنها در مورد چیزهایی که جواب داده، بلکه درباره چیزهایی که به نتیجه نرسیده‌اند.
کرت: تو همچنین ایده‌ای داری که کمی متناقض به‌نظر می‌رسد. می‌گویی که حتی سازمان‌های بازارمحور، اولویت‌های ثابتی دارند. و کنجکاوم بدانم که چطور می‌شود بعضی چیزها را ثابت و در اولویت نگه داشت آن هم وقتی که ظاهرا چیزهای دیگر دارند با سرعت تغییر می‌کنند.
دیوید: مرکز و پره‌های یک چرخ را در نظر بگیر. تمام پره‌ها به هم متصلند. حالا کار مرکز یا همان پلت‌فرم در سازمان چیست؟ کارش حصول اطمینان از این است که همه در اکوسیستم، یک سری ارزش‌ها و اصول مشترک داشته باشند. پس هر جزء یا سلول، هر طور که می‌خواهد به بازار می‌رود اما بر اساس همان اصول. پس استانداردها حول محور اصول و ارزش‌هاست اما روش‌ها می‌تواند متفاوت باشد، بسته به بازاری که تو به عنوان یک زیرمجموعه سعی داری در آن، جایی برای خودت پیدا کنی. البته به‌کارگیری این اصول در یک شرکت که تازه آغاز به کار کرده راحت‌تر است و بیشتر شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، آنقدرها هم قدیمی نبودند. اگر شرکت‌هایی مثل کداک، یا نوکیا یا «تویز آرآس» هم این اصول را یاد می‌گرفتند، شاید باز هم شکست می‌خوردند. اما شاید هم شانس‌شان برای بازآفرینی خودشان بیشتر می‌شد و می‌توانستند در آینده، فرصت‌های بازار را از آن خود کنند.
کرت: خیلی متشکرم که دعوت من را پذیرفتی و تحقیقاتت را در اختیار ما گذاشتی.
دیوید: من هم از شما ممنونم.
ارسال نظر