این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌ها تقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده می‌شود. از آنجا که محیط کسب‌وکار ما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوند و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حد بر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفاده می‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدم کارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیم بپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمک کند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعث می‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند.

این مدل ساختاری که آن را «مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌های حرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشده و قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازی و عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگ اجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتی دوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت‌ استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتب مدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند.

یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهایی برای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث می‌شود در انجام وظایف خود به برتری برسند. خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت بر کارهای روزمره) متمرکز می‌شود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل و رضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیت مدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشند به «چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتی مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداش و تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، می‌‌توان فرماندهی را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هایی که مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچی جزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر از اینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع و لازم‌الاجرای سازمانی است.

ماتریس و مارپیچ

ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توان توضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصول را در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌های کارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک «رئیس» اصلی دارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود دارد که جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص می‌شود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیار دارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌ها بر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد.

در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهام گرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیک می‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیران مثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه «اولیه» هستند و نه «ثانویه». هر دو در یک سطح هستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و...، تصمیم‌گیری‌ می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرای وظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد.

به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هایی که در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هر دو مدیر - که اولی را «مدیر توسعه استعداد» و دومی را «مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم – باید در مورد برخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند. این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه این دو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسی سنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساس مسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند.

برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌انداز یک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم:

 ژایمی یک مدیر بازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکار یک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خود دارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتی که از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلسات مداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگو کنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمی باید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکه ژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.

اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌های مدیر اول در تعارض باشد – مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یا هماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند – ژایمی در برآورده کردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه می‌شود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکی از مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایان سال او منعکس می‌شود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید که ژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید به دو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی، به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط می‌شود مسوول نیستند، چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین، اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهد و در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعه استعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌های شرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیه مدیریتی نیاز دارد، در دسترس است.

وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمی تشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود مشورت می‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی می‌شود و ابتدا مدیر توسعه استعداد او را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند. در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیر قابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردن نقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با مشورت مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد. در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتن «دو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس او این بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابط را مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.

مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی

مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد (به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنها می‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمک می‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاتر کنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند و کارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلب ریشه در این ایده دارند که «کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچی و تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را به قبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برای تغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند معکوس شود. برای کارآمد شدن مدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بین بروند و تردیدها برطرف شوند.

رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجام دهند:

* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسب افراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلی داشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن است که مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند – این استعدادها که هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان می‌توان مسوولیت‌های فعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی از کارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگر ویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبی اجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند.

* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزی استراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهای کارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام می‌شود.

* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی، ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌ها گماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهای مدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند. مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خود تعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌های جدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند و از فرصت‌ ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مدیریت عملکرد

خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب، تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و در ارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج را پیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیران ارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌های افراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت و توسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیران توسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندان واگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میان می‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگر کمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجرا شود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولات بیرونی هماهنگ کند.

این مطلب برایم مفید است
13 نفر این پست را پسندیده اند