الیسون: همه ما در طول زندگی حرفه‌ای‌مان گاهی مجبوریم تصمیمات مهم بگیریم یا تغییرات بزرگ ایجاد کنیم. مثلا از بین دو پیشنهاد شغلی یکی را انتخاب کنیم. یا از کشوری به کشور دیگر نقل مکان کنیم. معمولا در چنین شرایطی برای مشورت گرفتن به سراغ اطرافیان می‌رویم. من در این مواقع با چند نفر صحبت می‌کنم: همسرم اسکات، دوست خبرنگارم ربکا و همکارم دن. تا حالا به خوبی راهنمایی‌ام کرده‌اند و امروز وقتی داشتم با میهمان برنامه صحبت می‌کردم دلیلش را فهمیدم. آنها تشخیص می‌دهند که کی با مشکل مواجه شده‌ام یا سر دوراهی گیر کرده‌‌ام. ارزش‌های من را درک می‌کنند و می‌دانند از کار و زندگی‌ام چه می‌خواهم. نقاط قوت و ضعف من را می‌شناسند. سوالات درست می‌پرسند. پیشنهادهای خوب می‌دهند و همیشه هوایم را دارند.  میهمان من ریچارد به این آدم‌ها می‌گوید «مربیان دلسوز». او چند دهه از زندگی‌اش را صرف مطالعه کرده تا ببیند چه عاملی باعث می‌شود بعضی‌ها همیشه هوشمندانه تصمیم بگیرند، تصمیماتی که به رشد و تغییر آنها کمک می‌کند. جواب این سوال ساده است: کمک گرفتن از یک مربی تاثیرگذار. او می‌گوید همه ما باید به دنبال چنین حمایتی باشیم. اما مهم‌تر از آن، باید یاد بگیریم که علاوه بر حمایت گرفتن، دیگران را حمایت هم بکنیم. خوش آمدی ریچارد.

ریچارد: متشکرم الیسون.

 الیسون: پس همه ما به یک مربی نیاز داریم. ظاهرا من مربی‌های خوبی دارم. اما مخاطبانی که از چنین حمایتی برخوردار نیستند چه کار کنند؟

ریچارد: اجازه بده اول در مورد حمایت کردن صحبت کنیم. همه ما هر نقشی که داشته باشیم، پدر، مادر، مدیر یا دوست، بخشی از وظیفه ما این است که به دیگران کمک برسانیم. مشکل اینجاست که معمولا وقتی می‌خواهیم به کسی کمک کنیم، سعی می‌کنیم او را اصلاح کنیم. و در نتیجه، طرف مقابل احساس می‌کند که داریم نظرمان را به او تحمیل می‌کنیم و این رویکردی است که ما نامش را «آموزش به شرط پذیرش» گذاشته‌ایم. تو با این روش در واقع می‌خواهی او را مجبور کنی که آن‌طور که تو می‌خواهی رفتار کند و در نتیجه، فرد چیزی یاد نمی‌گیرد، تغییر نمی‌کند یا اگر مطابق میل تو رفتار کند، این موقتی است. ما به کسی نیاز داریم که از یک رویکرد دیگر استفاده کند: «مربیگری دلسوزانه». یک مربی دلسوز فقط حرف نمی‌زند. او کمک می‌کند که مثلا چطور لباس بپوشی یا چطور نویسندگی کنی. او درباره چیزهایی که برایت مهم است حرف می‌زند و خودش را به رویاها و ارزش‌های تو گره می‌زند.

 الیسون: اجازه بده کمی تفکیکش کنیم. درباره تغییر صحبت کردی. بعضی چیزها کاملا درونی هستند و کنترلشان کاملا دست خود آدم است. مثل ترک یک عادت بد. برعکس، برای ایجاد یکسری تغییرات باید از دیگران نظر بخواهیم، مثل ترفیع گرفتن یا نحوه بهبود یک رابطه. بین اینها چه فرقی هست؟

ریچارد: راستش خیلی فرقی ندارند چون در هر دو حالت، تو قرار است با یکسری موانع روبه‌رو شوی که نمی‌گذارند حرکت کنی. در دهه ۷۰ که کارم، مشاوره و روان‌درمانی افراد معتاد به الکل و مواد مخدر بود یک چیز جالب کشف کردم که آدم‌ها برای ترک کردن به یک دلیل بزرگ نیاز دارند، دلیلی بزرگ‌تر از صرفا ترک کردن یا هوشیار ماندن. وگرنه دوباره به اعتیاد روی می‌آورند. پس یک هدف بزرگ لازم است. مثلا اینکه از خودت بپرسی «من از زندگی چه می‌خواهم؟» باید از این نقطه شروع کنی و اگر تغییری که می‌خواهی ایجاد کنی، افراد دیگری هم در آن دخیل باشند، باید به این فکر کنی که چطور می‌خواهی شروع کنی و هر کس، کجا کار را بر عهده بگیرد. حالا سوال اینجاست که چه کسی کمکت می‌کند که همه جوانب را بسنجی؟

 الیسون: در حوزه کار، معمولا یک mentor کمک می‌کند این تصمیمات را بگیری. تفاوت میان دو واژه mentor و coach (مربی) که گاهی به جای هم به کار می‌روند چیست؟

ریچارد: در ادبیات دانشگاهی، خیلی‌ها تفاوت زیادی میان این دو قائل شده‌اند. به نظر من اگر به فرد نکاتی را یاد دهی یا در را برایش باز کنی، این یعنی منتورینگ. اگر به او در حل مسائلش کمک می‌کنی، این یعنی کوچینگ. اما اگر عمیق‌تر روی مسائلش کار می‌کنی و وارد حوزه روانشناسی شده‌ای، این اسمش مشاوره است. طبق تحقیقات ما، این تفاوت‌ها واقعا تفاوت نیستند. وقتی داری به کسی کمک می‌کنی، تاثیرگذار بودن یا نبودنت، کاملا به رویکرد و نیتت بستگی دارد. اگر سعی کنی بفهمی که او واقعا دوست دارد چه کار کند، کارت را درست انجام داده‌ای. حالا اسمش هر چه می‌خواهد باشد، مربیگری یا مشاوره یا هر چیز دیگر. بله. هر مدیر یا رهبری موظف است که بداند رویای کارکنانش چیست و چه چیزی در آنها انگیزه ایجاد می‌کند.

 الیسون: تو در کتابت درباره لحظاتی صحبت کردی که یکی از کارکنان یا همکارانمان نیاز به کمک دارد و رهبران باید بتوانند این لحظات را شناسایی کنند. چطور؟

ریچارد: این مثل چالشی است که والدین با فرزند نوجوان خود دارند. از کجا بفهمیم که اتفاقی که دارد برایش می‌افتد از آن تجربیاتی است که به او درس زندگی می‌دهد؟  بستگی دارد که آن اتفاق تا چه حد برایمان مهم است. که البته هر کسی یک نظری دارد. اما مهم‌تر این است که تشخیص دهیم آیا او آماده است یا نه. یکی از مشکلاتی که در مورد کمک یا آموزش به دیگران وجود دارد همین است که به آنها بیش از حدی که می‌خواهند کمک و توجه می‌کنیم. پس باید بدانی که کی و چقدر به او کمک کنی. و این یک استعداد است که بعضی‌ها به مرور تقویت می‌کنند و بعضی‌ها باید بیشتر روی آن کار کنند. البته منظورم این نیست که به همه به یک اندازه و یک جور توجه کنی چون این تو را از پا درمی‌آورد. باید عاقلانه از این مهارت استفاده کنی.

 الیسون: پس میزان توجه مهم است. سایر ویژگی‌های یک مربی خوب چیستند؟

ریچارد: یکی از ویژگی‌ها مربوط است به زمانی که فرد از مشکلش می‌گوید. خیلی‌ها فکر می‌کنند مربیگری یعنی فقط باید روی مشکل فوکوس کنیم. در حالی که مربیگری دلسوزانه یعنی وقتی فرد دارد از مشکلش می‌گوید سعی کنیم به ابعاد وسیع‌تری از مساله دست پیدا کنیم. اما نباید بگوییم «لطفا تصویر بزرگ‌تری ارائه بده» چون ممکن است حس منفی در او ایجاد شود یا دچار افکار منفی شود یا وارد حاشیه شود. باید به او کمک کنی که چشم‌انداز، رویاها و هدفش را پیدا کند. مثلا از او بپرسیم «اگر ۸۰ میلیون دلار داشته باشی چه کار می‌کنی؟» گاهی با صحبت درباره اینها به آن تصویر دست پیدا می‌کنی.

 الیسون: فکر کردن درباره‌اش جالب است.

ریچارد: بله. هدف هم همین است که ایده‌های جدید و بزرگ‌تر به ذهنش برسد و یکی از تکنیک‌ها، برانگیختن حس قدردانی در اوست. مثلا با پرسیدن این سوال از او: «چه کسی کمک کرد به اینجا برسی؟» چون این حس، باعث فعال شدن شبکه‌های عصبی و ترشح هورمون‌هایی می‌شود که به خلق ایده‌های جدید می‌انجامد.

 الیسون: چطور گفت‌وگو را از رویاپردازی به سمت حل مشکل ببریم؟

ریچارد: به نظر من، اغلب آدم‌ها برنامه‌ریزی برای حل مشکل را بلدند. فقط باید کمک کنی که بفهمد «مشکل چیست و چرا وجود دارد.» سپس مراحل حل مساله را خودشان تعیین می‌کنند. دلیلش این است که آنها چیزهایی را می‌دانند که شاید برای تو فاش نکرده باشند. من این تجربه را داشته‌ام. اولش از فرد خواستم سفره دلش را باز کند و برایم از رویاهایش بگوید. به او گفتم: «فرض کن پس از یک هفته کار، رسیدی خانه و به خودت می‌گویی عجب هفته خوبی بود! حالا بگو در آن هفته چه کارهایی کرده‌ای؟» او هم توضیح داد که چه کارهایی در او حس رضایت ایجاد می‌کند. از یک جایی به بعد، ایده‌پردازی‌هایش شروع شد. از میان گفته‌هایش مشکل را بیرون کشیدم و فهمیدم که کجای کار می‌لنگد.

 الیسون: تو بیشتر عمرت را صرف مطالعه درباره کوچینگ کرده‌ای. حس می‌کنم این استعداد در ذاتت بوده. کسانی که این مهارت را ذاتا ندارند چطور می‌توانند آن را یاد بگیرند؟

ریچارد: باید اول از خودت بپرسی که آیا این موضوع برایت مهم است یا نه. آیا دوست داری کسانی که در کنارت کار می‌کنند در کارشان بهتر شوند و تغییر کنند؟ یکی از شاگردانم در کلاس MBA، مدیر بازاریابی یک شرکت بین‌المللی بود. وقتی درباره او نظرسنجی کردیم، کارکنانش گفتند که او به پیشرفت آنها اهمیت نمی‌دهد. به نظرم عجیب بود. به او گفتم: «به نظرم تو این طور نیستی. همه همیشه با تو حرف می‌زنند و دوستت دارند.» او گفت: «فکر کنم می‌دانم جریان چیست. من در حوزه بازاریابی کار می‌کنم در حالی که تمام عمرم مهندس بوده‌ام. وقتی کسی برای مشکلش پیش من می‌آید، من فرد را نمی‌بینم. مشکل را می‌بینم. از نظر من، آدم‌ها مثل سکوهایی هستند که مشکل را حمل می‌کنند.» باید به آدم‌هایی که چنین نگرشی دارند (مثلا خیلی فنی یا تحلیلی به مسائل نگاه می‌کنند) یاد بدهیم که این نگرش را تعدیل کنند. نه اینکه خودشان را زیر و رو کنند. و یکی از راه‌هایش این است که با آدم‌ها صحبت کنند. نه اینکه به فرد بگویند: «قدم بعدی چیست؟» بلکه بگویند: «چه خبر؟» حتی کمی فضا را از حالت جدی دربیاورند. به فرد فضا دهند که حرف بزند.

افرادی که خیلی فنی یا تحلیلی هستند، برای آنکه رهبران تاثیرگذاری باشند، باید این مهارت را یاد بگیرند. من بارها این را تجربه کرده‌ام. چند روز پیش برادرزاده‌ام که مدیر IT است در ماشینم نشسته بود و در مورد این چیزها صحبت می‌کردیم. احساس کردم او هم جزو این افراد است. می‌توانستم تمام آمارهای جهان را نشانش دهم اما می‌دانستم تاثیری رویش ندارد. برای همین به او گفتم: «آیا تا به حال رئیسی داشته‌ای که استعدادهایت را شکوفا کرده باشد؟» گفت: «بله.» گفتم: «از او برایم بگو. رفتارش چطور بود؟ چه چیزهایی می‌گفت؟ چه کارهایی می‌کرد؟» رئیسش را کامل برایم توصیف کرد. گفتم: «منظورم از دقیقا همین است.» نباید ماشین‌وار با مساله برخورد کنیم. باید احساسات فرد را از حرف‌هایش بیرون بکشیم.

 الیسون: این روش‌ها را چطور در سازمان نهادینه کنیم؟

ریچارد: کمی پیچیده است. بخشی از این تلاش‌ها منجر می‌شود به تمایل برای تغییر فرهنگ. و تلاش برای اینکه فقط روی نتیجه تمرکز نکنیم. منظورم این نیست که نتیجه مهم نیست. یا عملکرد مهم نیست. اینها مهمند. اما تمرکز صِرف روی نتیجه، همیشه شما را به نتیجه نمی‌رساند. بهترین راه، ایجاد «فرهنگ پیشرفت» است که هدف اصلی آن سرمایه‌گذاری در افراد است و اینکه از آنها بیشترین بهره را ببریم. اگر بتوانیم بین این دو، یعنی تمرکز بر نتایج و توسعه، توازن ایجاد کنیم، به سوی فرهنگی سوق پیدا خواهیم کرد که من نامش را «فرهنگ مربیگری» می‌گذارم. و یک نکته دیگر. می‌توانی همزمان به عملکرد و پیشرفت فکر کنی اما نباید برنامه‌های مرتبط با این دو را همزمان انجام دهی. اگر امروز، عملکرد کارکنانت را ارزیابی کردی، توصیه‌هایت برای تغییر و توسعه را یک روز دیگر به آنها ارائه کن. چون همه ما وقتی مورد ارزیابی قرار می‌گیریم، حالت تدافعی می‌گیریم و وقتی کارمند در حالت تدافعی است، بهتر است با او درباره تغییر و پیشرفت صحبت نکنی و آن را به زمان دیگری موکول کنی.

 الیسون: آیا برای ایجاد تغییر در سازمان، تک تک مدیران واحدها باید دست به کار شوند؟

ریچارد: در سازمان‌های مورد مطالعه ما، ۳۳ درصد از مدیران راغب به تغییرات بودند. کلا به ندرت پیش می‌آید که بتوانی کل سازمان را بسیج کنی. اما اگر بتوانی یک واحد را ترغیب کنی، یا یک بخش را، بقیه به مرور جذب می‌شوند. و این تنها راه ایجاد تغییرات پایدار در سازمان است و ما این را به چشم دیده‌ایم. در شرکت‌هایی که دارای فرهنگ مشارکتی بوده‌اند. مثلا شرکت سیسکو.

 الیسون: آیا عوامل فرهنگی هم تاثیر دارند؟ آیا این روش مربیگری در بعضی از جوامع سخت‌تر نیست؟

ریچارد: بله. در بعضی جوامع، نظام سلسله‌مراتبی حاکم است و فاصله قدرت در آنها زیاد است. در این جوامع تو نباید در برابر کسی که جایگاهش از تو بالاتر یا پایین‌تر است حرفی بزنی. مثل ژاپن و کره و عربستان و حتی ایتالیا و یونان و اسپانیا و پرتغال با شدت کمتر. در این کشورها وقتی دوره‌های آموزشی برای کارکنان برگزار می‌کنی، شاگردان در سر کلاس اصلا بی‌پرده صحبت نمی‌کنند. یادم هست که در ایتالیا برای مدیران اجرایی چند شرکت، دوره آموزشی گذاشته بودم. در کلاس هیچ‌کس صحبت نمی‌کرد. اما همان آدم‌ها در کافه یا موقع ناهار، آنقدر حرف می‌زدند که به من مهلت نمی‌دادند.

در این فرهنگ‌ها، مربیگری می‌تواند به رشد کارکنان کمک کند اما به صورت خصوصی و جلسات دو نفره. در بسیاری از کشورها برای کسانی که می‌خواهند رهبران بهتری شوند، برنامه‌های مربیگری بهتر و مناسب‌تر از برنامه‌های رسمی و آموزشی هستند.  و فراموش نکنید که مربیگری، لزوما به معنای کمک مدیر به کارمند نیست. رابطه مربی و شاگردی می‌تواند به سه شکل باشد: مدیر و کارمند، کارمند و کارمند و کارمند و مدیر. که البته مورد سوم، ممکن است برای خیلی‌ها جا نیفتاده باشد اما اگر هر دو طرف آن را پذیرفته باشند، کارمند هم می‌تواند به مدیرش آموزش دهد. یکی از بهترین مربیان من، شاگردم است که بیشتر اوقات وقتی به مشکل برمی‌خورم، از او کمک می‌خواهم.

 الیسون: حس می‌کنم امروز بعد از کار کردن روی این مقاله در کنار تو، مهارتم در زمینه مربیگری بیشتر شد. ممنون که دعوت من را پذیرفتی.

ریچارد: ممنون از تو که این فرصت را به من دادی.

این مطلب برایم مفید است
14 نفر این پست را پسندیده اند