چالش‌های نوآوری در شرکت‌های بزرگ

این روزها دنیای زیست‌شناسی در مقایسه با نسل‌های قبل، با سرعت بیشتری در حال تغییر است. نوآوری فقط منحصر به تکنولوژی‌ها و محصولات جدید نیست و توسعه خدمات جدید، مدل‌های کسب‌وکار جدید و به‌طور کلی روش‌های جدید کار کردن را هم دربرمی‌گیرد. شرکت بایر قبلا دیگر شرکت‌های بزرگ داروسازی و کشاورزی را رقبای خود می‌دید؛ اما حالا استارت‌آپ‌هایی مثل وریلی (Verily) و ۲۳&me در منطقه سیلیکون ولی هستند که بازار را دچار تهدید کرده‌اند. تغییر ساختار بایر از پنج سال پیش شروع شد و این شرکت به این فکر کرد که چگونه باید به حل مساله بپردازد، چگونه باید با ایده‌های جدید مواجه شود و چگونه این ایده‌ها را به خدمات و محصولات تازه تبدیل کند. بایر نوآوری را مورد بازنگری و توسعه قرار داد، به‌طوری که کارکنان شرکت، در هر نقش و عملکردی، بتوانند فرصت‌ها را شناسایی و اجرا کنند تا کارها را به شیوه متفاوتی انجام دهند. بایر باید چابک‌تر عمل می‌کرد و سرعت تغییر داخل شرکت باید با سرعت تغییر در بیرون آن، هماهنگ می‌شد.

انتخاب مدل نوآوری درست

تهیه و تدوین یک دستورالعمل نوآوری کار پرچالشی است؛ به‌خصوص در شرکتی که بیش از ۱۰۰ هزار پرسنل دارد. هر چقدر مدیران ارشد شرکت بیشتر مدل‌هایی را که در جاهای دیگر اثربخش بود بررسی می‌کردند، این کار پرچالش‌تر به نظر می‌رسید. کمال مالک، عضو هیات مدیره که مسوولیت نوآوری را داشت، از همان ابتدا می‌دانست که شرکت نمی‌تواند یک راه‌حل تثبیت شده را تکرار کند و گفته بود: «ما نمی‌توانیم مثل گوگل باشیم، نمی‌خواهیم هم که باشیم. ما باید مسیر منحصر به خودمان را طرح‌ریزی کنیم.» بالاخره یک شبکه چابک با الهام از «مدل ساختاری دوگانه» جان کاتر ایجاد شد. کاتر استاد رهبری و کسب‌وکار در دانشگاه هاروارد است و یک مدل ساختاری سازمانی تعریف کرده که برای توسعه سریع ایده‌های جدید و به حداکثررسانی همزمان کارآیی عملیاتی مورد نیاز مدیریت کسب‌وکار، طراحی شده است. بر اساس این مدل، یک گروه داوطلبانه متشکل از چند صد نفر همزمان با انجام کارهای روزمره قبلی خود در چارچوب سلسله مراتب تعیین شده، بین ۵ تا ۱۰ درصد زمانشان را به کار نوآوری اختصاص می‌دهند. این شبکه چابک که به‌صورت یک پروژه غیررسمی و در ساختارهای انفرادی کار می‌کند، به ستون اصلی سفیران و مربیان نوآوری تبدیل شده که در کل شرکت، مسوولیت تبدیل متحول کردن فرهنگ نوآوری را دارند. برای موفقیت در چنین طرحی، دو سوال اساسی باید پاسخ داده شود: چگونه می‌توان چنین شبکه‌ای ایجاد کرد؟ این نقش‌های نوآوری باید چه شکلی باشند؟

نظری در مورد تغییر فرهنگ

یکی از طرح‌های اولیه با مشارکت جمعی، تشکیل یک جلسه آنلاین بود. بیشتر شرکت‌های بزرگ نوعی از این جلسات آنلاین را امتحان کرده‌اند که نتایج مختلفی داشته است. اولین تلاش شرکت بایر که سه I نام گرفت (مخفف کلمه‌های inspiration به معنی الهام‌بخشی، ideas به معنی ایده‌ها و innovation به معنی نوآوری)، در سال ۲۰۱۰ شروع شد، اما در واقع به نتیجه مشخصی نرسید، چون تمرکز کافی روی آن صورت نگرفته بود و هیچ کس در قبال دنبال کردن ایده‌های جدید، احساس مسوولیت نمی‌کرد. با درس گرفتن از اشتباه‌های آن سال، طرح دیگری به نام  WeSolve در سال ۲۰۱۴ راه‌اندازی شد که از کارکنان می‌خواست به جای مطرح کردن ایده‌هایی که از آنها خواسته نشده بود، در ارائه راه‌حل برای مشکلات فنی یا تجاری که شرکت با آنها مواجه می‌شد، مشارکت داشته باشند. در واقع، شرکت بر چالش‌های موجود متمرکز شد و شبکه‌ای از ۴۰ متخصص در کل شرکت را تشکیل داد که خودشان مشتاقانه آماده شرکت در این طرح بودند و می‌خواستند بخشی از زمان آزادشان را به این پروژه اختصاص دهند.

این افراد در شناسایی و ساده‌سازی چالش‌ها کمک می‌کردند و طوری در این پروژه جا افتادند که دیگران را هم به مشارکت تشویق می‌کردند. سالی یک بار جلساتی با حضور این مربیان تشکیل می‌شد تا بیشتر انگیزه بگیرند و درگیر شوند. در سال نخست، پروژه WeSolve ۱۶۵۰ نفر را برای مشارکت جلب کرد و ۲۳ هزار نفر از کارمندان بایر از سایت آن بازدید کردند. موفقیت WeSolve تاییدی بود بر قدرت یک شبکه غیررسمی برای تغییر رفتارها در یک شرکت بزرگ. اما چیزی که حس می‌شد این بود که این طرح تنها پوسته رویی یک تحول بزرگ‌تر را خراش داده است. یک «کمیته نوآوری» متشکل از ۱۴ مدیر ارشد هم به این ترکیب افزوده شد. برای انگیزه‌بخشی به افراد پروژه، پاداش‌های نوآوری در نظر گرفته شد، اما طراحی آن به شیوه‌ای عادلانه امکان‌پذیر نبود و مهم‌تر از آن، باعث برانگیخته شدن علاقه افراد نشد که بخواهند تفاوت ایجاد کنند. بنابراین، طرح دیگری به جای آن اضافه شد که بر اساس آن عملکرد کیفی سالانه کارکنان مورد بررسی قرار گرفت (اینکه فرد در سالی که گذشت، چه کار ویژه‌ای در راستای نوآوری انجام داده است) و گزارش آن به‌طور آشکار به مدیریت ارشد داده شد.

این رویکردی بود که به جای هدایت صریح افراد به سوی نوآوری، آنها را به هیجان می‌آورد و درگیر می‌کرد. بیشتر کارمندان دوست دارند کار مفیدی انجام دهند و با کل تیم هماهنگ باشند. بنابراین رفتار روزمره آنها در محیط کار، عمدتا با محرک‌های غیررسمی و نشانه‌هایی که از افراد اطرافشان دریافت می‌کنند، هدایت می‌شود. پس یک اولویت مهم، تشویق و الهام‌بخشی به کارکنان بود و این کار با پخش داستان‌های جالب و هیجان‌انگیز کارکنان دیگر در سطح شرکت که در تلاش‌های نوآورانه خود موفق بودند، انجام شد. خیلی از افراد بر اساس تجربه‌ای که داشتند، علاقه‌مند بودند داستان‌های بیشتری بشنوند، بنابراین بایر متدلوژی‌های نوآوری تازه‌ای را مطرح می‌کرد که باعث پرورش خلاقیت می‌شد.

24 (2)

ایجاد یک شبکه چابک

هدایت کردن یک بدنه درست از افراد به سوی نوآوری قهرمانانه در سطح شرکتی به اندازه بایر، کار ساده‌ای نیست. مدیران ارشد معمولا وقت کافی ندارند که درست و حسابی به این کار بپردازند و مدیران سطوح پایین‌تر هم ممکن است نفوذ یا جذبه کافی نداشته باشند تا توجه کارکنان را جلب کنند. به علاوه، برای فرستادن پیام درست، به افرادی باانگیزه و باقابلیت نیاز است و باید به این فعالیت خودساخته زمان کافی اختصاص داد. در اوایل سال 2016 از مدیران قسمت‌های مختلف شرکت خواسته شد سفیران نوآوری را که مسوول و پاسخگوی نوآوری در هر کشور بودند، شناسایی کنند. در ابتدا 80 نفر تعیین شدند؛ افرادی که خودشان اشتیاق زیادی به اجرای نوآوری در واحدهایشان داشتند. در طول سال‌های 2016 و 2017 سفیران نوآوری بیش از 600 مربی را انتخاب کردند (افرادی که شغل‌های قبلی خود را داشتند و 5 تا 10 درصد کارشان را به نوآوری اختصاص می‌دادند). یکی از کارهای رایجی که این مربیان انجام می‌دادند، برگزاری کارگاه‌های کوتاه و ساختاری برای پرداختن به یک مشکل خاص بود. مثلا یک مدیر ممکن است با مشکلاتی مثل کم بودن فروش یک محصول، ظهور یک رقیب دیجیتال جدید یا یک فرآیند به‌شدت پیچیده مواجه شود. مربی نوآوری باید به سرعت تیمی از چهار تا شش نفر را جمع کند تا به این‌گونه مشکلات رسیدگی شود.

بعد از مدتی، بایر شروع به شمارش این‌گونه فعالیت‌ها کرد. در سه ماه پایانی سال 2017 بیش از هزار جلسه فوری در کل شرکت برگزار شد؛ تلاشی که در سال 2018 نیز ادامه یافت. این جلسات خیلی سریع به فعالیت کانونی مربیان نوآوری تبدیل شدند و برگزاری آنها به گسترش دیگر بخش‌های دستورالعمل نوآوری کمک کرد. برای تقویت تلاش‌هایی که مربیان نوآوری انجام می‌دادند و برای عمیق‌تر کردن تخصص آنها، دوره پیشرفته‌ای برای کسانی که حداقل 10 جلسه فوری تشکیل داده بودند، برگزار شد. تا اواخر سال 2017 تعداد 49 نفر توانستند این دوره تکمیلی را به پایان برسانند.

گسترش شبکه چابک

این ارتش داوطلبانه از مربیان و سفیران نوآوری، توانستند پیشرفت چشمگیری در توسعه جنبه‌های دیگر دستورالعمل نوآوری بایر ایجاد کنند.  در سال 2017 صندوقی به نام  CATALYST درست شد که ترکیبی از پشتیبانی حرفه‌ای و پول برای کشف فرصت‌های بزرگ‌تر کسب‌وکار در کل شرکت را به کار می‌گرفت. هدف این صندوق این بود که شبکه نوآوری را فعال‌تر کند و پروژه‌های نوآوری را که اثربخشی واقعی دارند، پرورش دهد. ظرف دو هفته، ۱۲۰ فرصت و چالش ویژه مورد توجه قرار گرفت. تیم مرکزی نوآوری، اولویت‌بندی اولیه‌ای انجام داد و سپس سفیران نوآوری، به این اولویت‌ها رای دادند تا بودجه متناسب با هر کدام از آنها اختصاص یابد. در اوایل سال ۲۰۱۸ بایر به سه طرح نوآورانه اصلی رسید. یک مدل کسب‌وکار جدید در بهداشت و درمان حیوانات، یک راه‌حل دیجیتال برای عملیات بالینی و یک اپلیکیشن آموزشی همراه با بازی. شبکه چابک بایر به این موضوع پی برد که نوآوری نه یک نسخه تجویزی است و نه مسوولیتی که آن را به دیگران تفویض کرد، بلکه نوآوری وظیفه همه است و شکوفایی آن به شکیبایی و انعطاف زیادی نیاز دارد.

نکات کلیدی

• با پیش رفتن نوآوری، راه‌حل و آزمایش خودتان را ایجاد کنید. بهترین فعالیت‌ها معمولا به زمینه آن فعالیت بستگی دارند و هیچ «راز مخفی» برای نوآوری وجود ندارد.

• نوآوری یک فعالیت اجتماعی و ارتباط‌پذیری یک دارایی است. نوآوری درون تیم‌ها، کارگاه‌هایی با کارکرد مختلف و با مداخله افراد متعدد اتفاق می‌افتد.

• مدل ساختاری دوگانه به یک ذهنیت جدید نیاز دارد. کار چابک یعنی آزمایش کردن، تحمل ابهام و پذیرا بودن در برابر شکست و همه این ویژگی‌ها به‌طور طبیعی در افرادی که کل زندگی کاری خود را در شرکت بایر گذرانده‌اند، ظاهر نمی‌شود. این چالشی نیست که شرکت به‌طور کامل آن را حل کرده باشد. بایر همچنان در حال کار کردن روی تعریف معیارهای درست است تا مدیران درستی را انتخاب کند و سطح مشخص و لازمی از درک و شناخت را در کل شرکت ایجاد کند.

نظر کارشناسی

آمون لیواو، مشاور کسب‌وکار، در مورد متدولوژی نوآورانه بایر می‌گوید: فلسفه ما این است که از شرکت‌ها به‌عنوان مشتریان‌مان بخواهیم بر منابعی که دارند – مثل نیروی کارشان – متمرکز شوند و تفکرات ثابت را کنار بگذارند. یکی از اشتباهات رایجی که وجود دارد این است که شرکت‌ها منحصرا بر آنچه بیرون کسب‌وکارشان است متمرکز می‌شوند؛ مثل دیجیتال، و فکر می‌کنند آوردن این عامل بیرونی به داخل شرکت، راه‌حل جادویی آنها است. اما توصیه ما به امثال شرکت بایر این است که حواسشان به داخل و چیزهایی که دارند باشد و از این منابع داخلی برای ایجاد نوآوری استفاده کنند. تنها در این صورت است که شرکت می‌تواند منابع خارجی را هم یکپارچه‌سازی کند. اشاعه نوآوری در شرکتی مثل بایر، چالش برانگیز است؛ به‌خصوص به خاطر مقیاس بزرگ کسب‌وکار و مدیریت بیش از ۱۰۰ هزار کارمند در کشورهای مختلف با زبان‌های مختلف و دسته‌بندی‌ها و تخصص‌های مختلف.

وقتی اولین بار با بایر آشنا شدیم، شرکتی را دیدیم که بیش از صد سال نوآوری کرده بود و با محصولات کشاورزی و دارویی خودش به دنیا منفعت رسانده بود. اما در بخش عمده‌ای از تاریخچه این شرکت، نوآوری صرفا وظیفه دانشمندانی بود که با روپوش‌های سفید در لابراتوار کار می‌کردند. بقیه شرکت مثل ماشینی بود که به کار تولید، توزیع و بازاریابی نتایج نوآوری‌های دانشمندان شرکت می‌پرداختند. رویکردی که در سه سال گذشته ایجاد شده این است که همه کارکنان شرکت پتانسیل نوآوری کردن را دارند و این برای آینده بایر مهم و حیاتی است. در کسب‌وکار، شرکت‌ها اغلب این باور را دارند که کارکنان در صورتی نوآوری خواهند کرد که مدیریت به آنها اجازه این کار را بدهد. واقعیت این است که اجازه مدیران، پیش‌شرط لازم برای ابتکار و نوآوری در سازمان است، اما در کنار آن باید مشوق‌ها و مهارت‌های درستی به کارکنان داده شود تا آنها اثرگذاری داشته باشند. و من فکر می‌کنم این اتفاقی است که الان در بایر در حال رخ دادن است.

این مطلب برایم مفید است