شوربختانه، بیشتر فعالیت‌های مربوط به برنامه‌ریزی استراتژیک سبب گسترش شیوه‌های تدریجی می‌شوند. بر اساس یافته‌های نگارندگان و پژوهش‌های موسسه مکنزی، به‌طور متوسط، در سازمان‌های بزرگ منابع بین بخش‌های گوناگون جریان ندارند.

در بسیاری از سازمان‌ها، رهبران درباره ارتباط مفهوم دیجیتال و استراتژی، آگاهی ندارند و میزان آسیب‌های دیجیتال بر بنیان اقتصادی کسب‌و‌کار خود را دست کم می‌گیرند. آنها سرعت تاثیر اکوسیستم‌های دیجیتال بر ایجاد ابهام در مرزهای صنایع و تغییر تعادل در رقابت را نیز نادیده می‌گیرند.

همچنین، برای مدیرانی که شاید به کندی واکنش‌های لازم را در برابر دگرگونی‌ها نشان دهند، رویارویی با تحول دیجیتال با ایجاد شرکت‌های جدید و انتقال منابع از شرکت‌های قدیمی به جدید، می‌تواند تهدید باشد.

برپایه تجربیات نگارندگان، تنها راه رهبران برای برطرف ساختن سستی و تغییر شیوه تدریجی در عصر دیجیتال، حرکتی جسورانه و نبرد در چهار زمینه است و باید:

• با بهره‌گیری از تکنیک‌های تجربی با ناآگاهی مبارزه شود تا رهبران از شیوه‌های قدیمی تفکر خارج شده و با واقعیت‌های امروزی مربوط به فناوری دیجیتال آشنا شوند.

• با استفاده از برنامه‌های مربوط به کارآیی تیم‌های برتر که مدیران را به کنش وا می‌دارد، با ترس و تردید مدیران مبارزه شود.

• با استفاده از تحلیل ساختار یافته نتایج آزمایش‌ها، با عدم قطعیت و انجام کار بر مبنای گمان مبارزه شود.

• با استفاده از فناوری دیجیتال و بهره‌گیری از مدل‌های جدید کسب‌و‌کار با عدم تمرکز و پراکندگی کوشش‌ها مبارزه شود. این چالشی پیوسته است که با در نظر گرفتن نیاز هم زمان به انجام فعالیت‌های اصلی و نوآورانه صورت می‌گیرد.

۱- نبرد با ناآگاهی

بسیاری از مدیران ارشد درباره فناوری دیجیتال آگاهی کامل ندارند و تنها شمار اندکی ازآنها پابه پای زمینه‌های رقابت و دگرگونی‌های دیجیتال که بر عملیات شرکت‌شان تاثیر می‌گذارند، پیش می‌روند.

این موضوع مشکل آفرین است. احتمال دچار شدن به سندرم «جسم درخشان» برای مدیرانی که از فناوری دیجیتال آگاهی ندارند بیشتر است. این سندرم یعنی مدیران بدون درک شفاف از چگونگی ایجاد ارزش برای مدل‌های کسب‌و‌کار خودشان، بر فناوری‌هایی عالی سرمایه‌گذاری می‌کنند که ممکن است تنها برای شرکت‌هایی دیگر مناسب باشند. همچنین احتمال آنکه در حوزه دیجیتال، سرمایه‌گذاری‌هایی تدریجی، تکراری یا کمتر از میزان کفایت انجام دهند؛ یا ابتکاراتی را در مسیر نادرست پیش برند یا حرکت‌های اساسی که سبب دستیابی به پیشرفت‌های بیشتر می‌شود را به انجام نرسانند، زیاد است.

سرانجام، به دلیل نبود آموزش‌ها و زیرساخت‌های اساسی، میزان گسترش فناوری‌های دیجیتال نوین در شرکت کُند می‌شود.

افزایش بهره هوشی کلی در حوزه فناوری و رسیدگی به نقاط قابل بهبود در زمینه رقابت، از اقدام‌هایی هستند که باید برای افزایش آگاهی به انجام برسند و اگر مدیران هنوز به شیوه‌های قدیمی تفکر درباره درآمد وابستگی دارند و شیوه‌هایی که در آن فناوری دیجیتال، ابعاد اقتصاد بازی و بازیگران صنعت را دگرگون می‌سازد را نادیده می‌گیرند، باید اندیشه خود را درباره کسب وکار تغییر دهند. و شناسایی واکنش دیگر بازیگران را نیز سرعت بخشند.

۲- نبرد با ترس

عقب ماندن از پیشگامان می‌تواند برای آینده شرکت خطرناک باشد. ولی بسیاری از مدیران نیز ممکن است واکنش به فناوری دیجیتال را برای آینده خود خطرناک بدانند. این وضعیت می‌تواند ویژگی‌های اجتماعی استراتژی را وخیم تر کند و سبب ناکارآمدی استراتژی شود. اگر مدیران می‌خواهند در زمینه فناوری‌های دیجیتال اقدام‌هایی بزرگ انجام دهند، باید با ترسی که مدیران و رهبران ارشد به ناگزیر تجربه خواهند کرد، به نبرد بپردازند.

۳- نبرد با عدم قطعیت

پیروی از استراتژی تهاجمی مستلزم بی‌گدار به آب زدن است. همچنین شاید ورود به حوزه‌های جدید و بازسازی کسب‌و‌کارهای کنونی با بهره‌گیری از فناوری‌های نوین لازم باشد. همچنین در بسیاری از بازارهای دیجیتال، امتیاز پیشگام بودن، رهبران را وادار می‌کند که نه تنها مسیر را تغییر دهند، بلکه سریع تر از رقبای خود به تغییر بپردازند. ترکیب ابهام و نیاز به شتاب، سبب حدس و گمانه زنی و حرکت‌هایی می‌شود که با شتابزدگی یا تفکر اندک انجام می‌گیرند.

یکی از راه‌های مبارزه با عدم قطعیت، تقویت تصمیم‌های استراتژیک با استفاده از نظریه‌های مربوط به دستاوردهای حاصل از کسب‌و‌کار است که از سرمایه‌گذاری‌های گوناگون در زمینه دیجیتال حاصل شده‌اند.

دومین شیوه کاهش نیاز به گمانه‌زنی، بهره‌گیری کامل از اطلاعاتی است که بی‌درنگ پس از گرد آوری مورد استفاده قرار می‌گیرند و نیز بهره‌گیری از فرصت‌هایی که با استفاده از این اطلاعات برای آزمایش (تجربه) پدید می‌آیند. فناوری دیجیتال با افزایش شمار گزینه‌های رویاروی مدیران و همچنین کاهش زمان تصمیم‌گیری و اجرای تصمیم‌ها، عدم قطعیتی بسیار ناخوشایند را شدت می‌بخشد. ولی روزنه امیدی نیز دارد: احتمال دستیابی به بینش‌هایی سریع برپایه اطلاعات مربوط به اجرای امور.

برای مثال، پیشرفت عرضه کالا به جای آنکه در چند ماه تحقق یابد در چند روز به دست می‌آید و این، اصلاح سریع و در نتیجه بهبود قابل توجه در شانس دستیابی به موفقیت را ممکن می‌سازد.

۴- نبرد با عدم تمرکز

استراتژی موثر، نیازمند تمرکز است، ولی پاسخگویی به ویژگی‌های ناگزیر فناوری دیجیتال، ریسک ایجاد پراکندگی در کوشش‌ها را به همراه دارد. بیشتر شرکت‌هایی که می‌شناسیم می‌کوشند تا دو کار بهره‌گیری از اتوماسیون در عناصر کلیدی هسته اصلی کسب وکار و ایجاد کسب وکارهای دیجیتال نوین را به‌صورت همزمان انجام دهند.

به دلیل سرعت سرسام‌آور تغییرات فناوری و عدم قطعیت مربوط به پذیرش فناوری جدید، این چالش حاد شده است.دو مفهوم می‌تواند به شما کمک کند. نخست، شرکت خود را به‌عنوان مجموعه ابتکاراتی در نظر بگیرید که از سطوح گوناگون تشکیل شده است که به طرح ریزی، توسعه،رشد و پایش می‌پردازند.دوم آنکه لزوم اقدام‌های بزرگ، مانند تغییر شگرف در تخصیص دوباره منابع، سرمایه‌گذاری‌های پایدار، بهبود اساسی بهره‌وری و ادغام منظم را بپذیرید. چراکه استراتژی‌های موفق در بازار همواره به چنین اقدام‌هایی وابسته‌اند. با تقویت دوسویه این اقدام‌ها، هرگونه توسعه در هسته کسب‌و‌کار به پشتیبانی از کسب‌و‌کارهای دیجیتال و هر گونه توسعه کسب‌و‌کارهای دیجیتال به پشتیبانی از هسته کسب‌و‌کار کمک می‌کند که این ارتباط دوسویه بخش مهمی از مدیریت ریسک‌های مربوط به پراکندگی کوشش‌ها به شمار می‌رود.

در حوزه فناوری اطلاعات، بهترین رقبا یعنی آنها که به راستی باید نگرانشان باشید اقدام‌های کوچکی انجام نمی‌دهند.شما نیز نمی‌توانید چنین کنید. با این حال، منظور این نیست که استراتژی دیجیتال باید با اعتماد به نفسی کمتر از اعتماد به نفس مربوط به استراتژی‌های قبلی طراحی شود یا به اجرا در بیاید.

برای استراتژی مربوط به اقدام‌های جسورانه، همواره تفاوت‌هایی باید برطرف شوند. تفاوت‌هایی که بین دانش مربوط به بازارهای پیچیده، الهام بخشی به تیم‌ها (و کارکنان) اجرایی برای عبور از ترس‌هایشان و رفع بی‌میلی به حرکت و سنجش مخاطرات وجود دارند. خبر خوب اینکه در مقایسه با آنچه استراتژیست‌ها پیش از این می‌توانستند تصور کنند، به دلیل بی ثباتی و سرعت مشمئز‌کننده دوران دیجیتال، اطلاعات بیشتری درباره محیط رقابتی در دسترس عموم قرار می‌گیرند. همچنین رویکردهای سریع تست و یادگیری که با شیوه‌های تحلیلی پشتیبانی می‌شوند به‌صورت همزمان مسیرهای جدیدی را گشوده‌اند تا به شرکت‌ها کمک کنند که ضمن وفاداری به هدف‌های استراتژیکی که داشته‌اند، روش‌های خود را بهبود بخشند.

رهبران امروزی باید سازمان هایشان را آگاه سازند که اگرچه استراتژی‌های مربوط به فناوری دیجیتال ممکن است از دیگر استراتژی‌ها دشوارتر باشند، ولی به‌طور بالقوه سودمندتر بوده و برای بقا و رشد، ارزش اقدام‌های جسورانه و اصلاحات فرهنگی مورد نیاز را دارند.