از تیم مدیران اجرایی خواستم به دفترم بیایند تا برای حل این مساله چاره‌ای پیدا کنیم. یکی از همکاران در گوشی‌اش خبری خواند مبنی بر اینکه در شرکتی در آلاباما، یک کارمند ناراضی چند نفر از همکارانش را به ضرب گلوله کشته. وقتی این خبر را شنیدیم به فکر فرو رفتیم. آیا ممکن بود اوضاع در شرکت ما هم تا این حد وخیم شود؟ می‌دانستم که دیر یا زود باید در برابر همه کارکنان بایستم و درباره این اتفاقات صحبت کنم. با خودم گفتم «بعدش چه اتفاقی خواهد افتاد؟» استرس گرفتم. اولین بار بود که تا این حد در محیط کار احساس ناامنی می‌کردم. هیچ تحقیقاتی وجود ندارد که بگوید وقتی کارکنان، اموالتان را آتش می‌زنند چه کار باید بکنید. متاسفانه این اتفاقات، بیانگر یک مشکل بزرگ‌تر بودند: شرکت ما طی سال‌ها دچار یک فرهنگ سمّی شده بود که از نشانه‌هایش، عدم اعتماد، بدبینی و عدم تمایل به همکاری بود. به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی، ماه‌ها تلاش کرده بودم که راهی برای رفع این مشکل پیدا کنم. روز آتش‌سوزی، یک نقطه عطف بود: می‌دانستم که باید فرهنگ فعلی را مثل یک ساختمان قدیمی با خاک یکسان کنیم و یک فرهنگ جدید بسازیم.

  رویای کارآفرینی

مسیری که طی کردم تا مدیرعامل تریگر شوم پر از فراز و نشیب بود. مثل خیلی‌های دیگر، من هم در دهه بیست سالگی نمی‌دانستم می‌خواهم چه کاره شوم. در چند حوزه کار کردم، مشاور مدیریتی، بورس و ساخت و ساز. بعد در مدرسه کسب‌وکار هاروارد ثبت نام کردم. وقتی فارغ‌التحصیل شدم، تنها شرکت‌هایی مایل به همکاری با من بودند که در حوزه مشاوره مدیریت و املاک فعالیت می‌کردند، چون فقط در این دو زمینه سابقه داشتم.

پس از چند ماه اقامت در زیرزمین خانه پدری‌ام، به دالاس نقل مکان کردم و با یک شرکت کوچک نوشیدنی‌های یخ زده شریک شدم. این اولین بار بود که همه چیز خوب پیش می‌رفت. گاهی در انبار با لیفتراک کار می‌کردم. گاهی با مامور بانک چانه می‌زدم. گاهی هم سعی می‌کردم مشتری را متقاعد کنم که از ما خرید کند. اینکه می‌توانستم در همه زمینه‌ها فعالیت کنم خیلی خوب بود. و باعث شد به این نتیجه برسم که می‌خواهم کارآفرین شوم.

چند سال بعد وارد شرکتی به نام «اسکال کندی» شدم. پس از مدتی معاون عملیات و سپس مدیر ارشد اجرایی شدم. هشت سال دیگر به‌عنوان مدیر در آنجا کار کردم تا اینکه در سال ۲۰۱۳ آنجا را ترک کردم. به دنبال یک شرکت کوچک بودم که بتوانم خودم آن را بخرم و اداره کنم.

  جادوی یک برند

بیشتر به برندهایی علاقه داشتم که مستقیما با مشتری در ارتباط بودند. همیشه دوست داشتم نظر مشتریان را بدانم و محصولی تولید کنم که نیازشان را رفع کند. چند شرکت را بررسی کردم تا به تریگر برخوردم. یک شرکت ۲۶ ساله که تا آن موقع اسمش را نشنیده بودم. ۳۰ دقیقه با مدیر شرکت صحبت کردم و به این نتیجه رسیدم که علاقه‌ای به آن ندارم، فکر می‌کردم سودآوری ندارد.

چند ماه بعد، دوباره با من تماس گرفتند و چون جست‌وجوهای من به هیچ جا نرسیده بود، تصمیم گرفتم درباره پیشنهادشان فکر کنم. پس از تحقیقات، فهمیدم که نرخ خالص ترویج‌کننده (NPS)۱ شرکت به شدت بالا رفته و این یعنی مشتریان این برند را به یکدیگر معرفی می‌کنند. انگار این برند جادویی داشت که مالکان فعلی آن نتوانسته بودند آن را به سود تبدیل کنند. همین من را علاقه‌مند کرد و در نهایت، بخش کوچکی از سهام شرکت را خریدم و مدیر ارشد اجرایی شدم.

  فرهنگ ترس

طی ملاقات اولم با شرکت، روی دو نکته تاکید کردم: پتانسیل افزایش فروش و کیفیت تیم مدیریت. شرکت تا سال ۲۰۱۳ بسیاری از فعالیت‌ها را خودش انجام می‌داد، از تولید گرفته تا انبارداری و حمل و نقل، در حالی که بسیاری از رقبا بخشی از فعالیت‌ها را به اصطلاح «برون‌سپاری» کرده بودند.

بلافاصله به یک مشکل فرهنگی پی بردم. بخش اعظمی از سهام شرکت متعلق به یک نفر بود که به مدت هشت سال، مالک شرکت بود و من هشتمین مدیر ارشد بودم. این یعنی او تا آن موقع، سالی یک مدیر عوض کرده بود. سپس فهمیدم که کارکنان برایم اسم گذاشته‌اند (به من می‌گفتند «هشتُمی»). انتظار نداشتند زیاد آنجا دوام بیاورم. این از رفتارشان کاملا پیدا بود. از من حساب نمی‌بردند. گاهی حتی از دستوراتم سرپیچی می‌کردند.

گرچه مالک اصلی شرکت، نقش عملیاتی نداشت اما هر روز با همه کارکنان صحبت می‌کرد و کارکنان طوری رفتار می‌کردند که انگار او همه کاره است. او فرهنگ ترس را در شرکت جا انداخته بود: همه از او می‌ترسیدند.

من به یک تیم مدیریتی بهتر نیاز داشتم. به همین خاطر چند مدیر اجرایی استخدام کردم که از قبل ‌آنها را می‌شناختم. این کار به مشکلات دامن زد و باعث شد بین کارکنان دودستگی ایجاد شود؛ ما در مقابل آنها.

اولین قدم برای حل مشکل فرهنگی، حذف مالک اصلی سهام بود. در ژوئن ۲۰۱۴ سهم او را خریدم. این یک حرکت مهم بود که هنوز هم پس از سال‌ها آن را جشن می‌گیریم. اسمش را «روز استقلال تریگر» گذاشتیم.

پس از رفع مشکل مالکیت، شروع کردیم به رسیدگی به سایر مشکلات، از جمله انبارها که کوچک و قدیمی بودند؛ حتی برای محصول فعلی جا نداشتند و ما می‌خواستیم فروش را افزایش دهیم. به علاوه، به جز کالاهایی که مستقیم به مشتری می‌فروختیم، بخشی از موجودی را به خرده‌فروش‌ها می‌دادیم که به خاطر قیمت‌ها و خدمات ضعیف به شدت از ما ناراضی بودند.

وقتی در دفاتر مرکزی بودم، بخش اعظمی از زمانم را با کارکنان اصلی شرکت می‌گذراندم. با آنها جلسه تشکیل می‌دادم تا مزه دهانشان را بفهمم و ببینم با اعمال تغییرات موافقند یا نه. یک نظرسنجی فرهنگی برگزار کردیم تا اطلاعات قابل شمارش جمع‌آوری کنیم. اجازه دادیم افراد بدون ذکر نامشان، نظر بدهند. ماموریت جدیدی تعیین کردیم، همراه با لیستی از ارزش‌های پنجگانه. اما وقتی این را با کارکنان در میان گذاشتیم، آب از آب تکان نخورد. بسیاری از کارکنان، سالیان سال در این شرکت کار کرده بودند و انگیزه‌ای برای تغییر نداشتند. به محض اینکه دفتر را ترک می‌کردم، کارکنان به وضعیت قبلی برمی‌گشتند و کارها را همان طور که دلشان می‌خواست انجام می‌دادند. گاهی با خودم می‌گفتم شاید اگر به اورگان نقل مکان کنم این مشکل حل شود، اما شک داشتم.

  بازسازی فرهنگ، از اول

طی روزهای پس از آتش‌سوزی به این نتیجه رسیدم که تنها راه مقابله با فرهنگ سمی، راه‌اندازی مجدد یا همان «ریبوت» کردن است. تصمیم گرفتیم دفاتر مرکزی را از اورگان به یوتا منتقل کنیم چون هم من، هم اکثر مدیران اجرایی در یوتا زندگی می‌کردیم و کلی آشنا آنجا داشتیم. با ترک اورگان، کارکنانی که مانع از ایجاد فرهنگ مثبت بودند را هم ترک کردیم.

به مدت ۴۵ روز روی یک طرح جدید کار کردیم، البته غیرعلنی. طرح هزینه‌بری بود. به تمام کسانی که شغل خود را از دست داده بودند، مزایای پایان خدمت قابل‌توجهی پرداخت کردیم. به کارکنان کلیدی خود در اورگان نیز مزایایی پرداخت کردیم که تا زمان شروع به کار دفاتر جدید، همکاری‌شان را با ما قطع نکنند. گرچه به خاطر بازسازی فرهنگی خوشحال بودیم اما نگران بودیم که با رفتن کارکنان، حافظه سازمانی شرکت، یعنی تمام خاطرات، مفاهیم، تجربیات و دانشی که میراث سال‌ها فعالیت سازمان بود از بین برود. شرکت‌های کوچک، معمولا با دانش قبیله‌ای اداره می‌شوند. این یعنی خیلی چیزها مکتوب نیست و بسیاری از روش‌ها در ذهن کارمندها نقش بسته و انتقال این دانش، که هیچ جا نوشته نشده، کار سختی است، به خصوص وقتی کارکنان به خاطر از دست دادن شغلشان ناراحت هستند.

بخشی از وجودم پشیمان بود که چرا سنگ به این بزرگی برداشته‌ام. اما هر چه بیشتر به آن فکر می‌کردم، به این نتیجه می‌رسیدم که امکان اصلاح فرهنگ قبلی وجود ندارد. فرهنگ منفی در تمام سازمان ریشه دوانده بود. یکی از خوبی‌های راه‌اندازی مجدد یک کسب وکار این است که می‌توانید فرهنگش را هم دوباره از نو بسازید. گرچه شرکت تریگر سال‌ها فعالیت کرده بود اما نقل مکان به یوتا، مثل این بود که یک کسب وکار جدید راه‌اندازی کرده باشیم.

کلی وقت گذاشتیم تا تصمیم بگیریم که چه کسانی را به دفتر جدید دعوت کنیم. بعد از اینکه انبارها را بستیم و عملیات‌های توزیع را متوقف کردیم، هنوز ۹۰ کارمند در اورگان داشتیم. تک‌تک آنها را از نظر صلاحیت و تناسب فرهنگی بررسی کردیم. هر فرد را در یکی از این سه گروه قرار دادیم: رهبران فرهنگی مثبت، خنثی و عیب‌جو. اگر کسی در دسته سوم قرار می‌گرفت، حتی اگر صلاحیت داشت، حذف می‌شد. شاید فکر کنید که شناسایی این افراد آسان بود؛ اما نه همیشه. یکی از کارمندان را به یاد دارم که در واحد مالی کار می‌کرد. همیشه تصورم این بود که مثبت و خوش‌بین است. وقتی شرکت را ترک کرد، از منابع انسانی خواستم متن مصاحبه‌اش را بخوانم. وقتی متن را خواندم از اینکه تا این حد خودخواه و منفی‌نگر بود شوکه شدم. فرهنگ مسموم گاهی بدون اینکه افراد بدانند در آنها نفوذ می‌کند و به سختی قادر خواهید بود با آن مقابله کنید.

اگر کسی از نظر فرهنگی خنثی بود اما ماهر بود و در حوزه‌ای فعالیت می‌کرد که نیروی کار به سختی پیدا می‌شد، از او دعوت به ادامه همکاری می‌کردیم. تنها چند نفر از کارکنان در گروه رهبران فرهنگی قرار داشتند. از آنها هم دعوت کردیم. از بین ۹۰ کارمند، امیدوار بودیم که ۱۲ تا ۱۵ نفر با ما به یوتا بیایند اما تنها ۵ یا ۶ نفر آمدند. افراد مورد نظر ما تنها مدت کوتاهی برای شرکت کار کرده بودند. آنها با تمام وجود می‌خواستند مهارت‌های خود را تقویت کنند، ارتقا پیدا کنند و به راحتی می‌توانستند جایگاه خود را تغییر دهند. افرادی که سابقه کارشان زیاد بود، انعطاف‌پذیر نبودند و فرهنگ منفی، جزئی از وجودشان شده بود. برای ما این با قرنطینه فرقی نداشت: باید مراقب می‌بودیم مبادا کسی را با خودمان ببریم که فرهنگ جدید را آلوده کند.

  فضایی مطابق با برند

دفاتر یوتا کار خود را از سپتامبر ۲۰۱۵ آغاز کردند. از آن موقع کلی نیرو استخدام کرده‌ایم و حالا ۴۵۰ کارمند داریم. پیش از آنکه به کسی پیشنهاد شغلی بدهیم، خودم شخصا با او دیدار می‌کنم. تمرکزم روی رزومه نیست. دوست دارم بدانم نظرشان راجع به ریسک کردن چیست و دوست دارند چه مهارت‌هایی یاد بگیرند. همه باید از فیلتر فرهنگی سختگیرانه ما عبور کنند. ما افرادی را می‌خواهیم که از قبل با ارزش‌های ما زندگی کرده باشند.

دفاتر، نقش مهمی در فرهنگ جدید ما بازی می‌کنند. ما از معماران خواستیم فضایی طراحی کنند که با برندمان مطابقت داشته باشد. فضای کار، انرژی بخش و شبیه فضای بیرون است و وسایل، همه از جنس الوار هستند.

فضاهای بسیار زیبایی برای آشپزی، نشستن و غذا خوردن وجود دارد چون تمرکز اصلی برند ما، تولید اجاق فلزی یا باربیکیو نیست، بلکه غذا و آشپزی در فضای باز است. صبح‌های دوشنبه، برای کل شرکت صبحانه درست می‌کنیم و از سه‌شنبه تا جمعه، در کنار هم ناهار می‌پزیم. آماده کردن غذا با/ برای همکاران، راهی است که نشان دهیم به آنها اهمیت می‌دهیم. منابعی که در فضای شرکت گنجانده شده نیز بیانگر همین موضوع است.

از زمانی که وارد تریگر شده‌ام، به جز تحول فرهنگی، کارهای دیگری هم انجام داده‌ایم، از جمله بازسازی استراتژی، بازاریابی و خط تولید. در شبکه‌های اجتماعی و دنیای واقعی با طرفدارانمان در ارتباط هستیم. من باور دارم که تحول فرهنگی باعث شده به نتایج قابل‌توجهی برسیم، از جمله افزایش فروش از ۷۰ به ۴۰۰ میلیون دلار، تنها در مدت پنج سال. نه تنها در صورت‌های مالی و روحیه کارکنان تغییر ایجاد شده، بلکه شریکان خرده‌فروشمان نیز شاهد این تغییرات بوده‌اند. آنها نقش مهمی در آموزش مشتریان ما دارند و همه اینها از یک تحقیقات ساده شروع شد که من را به این شرکت علاقه‌مند کرد: «وقتی مردم آشپزی در فضای باز را امتحان کنند، دیگر از آن دست برنمی‌دارند.»

  پاورقی:

۱- (Net Promoter Score ): ابزاری که برای سنجش میزان طرفداری و وفاداری مشتریان شناخته می‌شود.

28 (1)