اجازه دهید در ابتدا در مورد شرکت‌های بیونیک(Bionic) یا شرکت‌های زیست‌سازه صحبت کنیم. در جهان احتمالا حدود ۱۰۰ شرکت وجود دارند که مانند موجودات زنده هستند (حداقل ۴۰ مورد از آنها اسب شاخدار، یعنی استارت‌آپ‌ها با سرمایه بازار بیش از یک میلیارد دلارند) و ویژگی‌های مشابهی دارند. آنها را به دلیل چابک بودن و موفقیت تصاعدی‌شان می‌شناسند. بیشترشان در آمریکا و چین فعالیت می‌کنند اما به زودی در مناطق دیگری از جهان هم به چشم خواهند خورد. ما آنها را شرکت‌های زیست‌سازه می‌نامیم؛ یعنی شرکت‌هایی که ویژگی‌های فناوری را با ویژگی‌های موجودات زنده درآمیخته‌اند و عملکرد و رشدی فوق‌العاده داشته باشند. آنها به شکل بی‌سابقه‌ای از طریق ترکیب قدرت دیجیتال، نبوغ انسان و اهداف استراتژیک به رقابت می‌پردازند و شبیه موجوداتی داستانی مشابه شخصیت اول فیلم «مرد آهنی» می‌شوند.

طی چند سال اخیر که درباره طبیعت شرکت‌های زیست‌سازه تحقیق و نگارش کرده‌ایم، به این نتیجه رسیده‌ایم که هیچ شرکتی وجود ندارد که در این زمینه کاملا تنها و متفاوت باشد. چند شرکت پیشگام در ترکیب ویژگی‌های موجودات زنده در ساختارهای سازمانی وجود دارد اما شرکت‌های فراوان دیگری هم به دنبال آنها حرکت می‌کنند. شما هم می‌توانید با انجام تغییراتی، شرکت خود را به سمت تبدیل شدن به یک موجود زنده پیش ببرید:

• باید به جای تامین موارد اولیه مورد نیاز محصولات و خدمات خود، به فکر تامین هر نیازی از مشتری و به هر طریق ممکن بود.

• به جای انجام عملیات‌ها بر اساس اطلاعات اکتسابی و انبار شده، باید در جریان‌های دانش سهیم شد و ضمن کسب اطلاعات مداوم از اطراف، خود هم اقدام به انتشار و اشتراک‌گذاری آن کرد.

• به جای تمرکز بر موقعیتی استوار در مقابل رقبا باید به چارچوب‌هایی اندیشید که برنده آنها، تعیین‌کننده قوانین بازار است.

این سه تغییر در تفکر کسب‌وکارها مانند یک تحول بی‌صدا در حال وقوع است و اکنون کسب‌وکارهای فراوانی در حال استفاده از آنها هستند. این موارد، دانش، نگرش و رفتارهایی هستند که سرمایه‌های واقعی شرکت‌های بزرگ امروز بوده و آنها را به سمت ادغام توانمندی‌های فیزیکی و ناملموس پیش می‌برد. اگر شما هم این سه سرمایه جدید را به‌طور موفقیت‌آمیزی به کار ببندید، باعث تحول کسب‌وکار خود خواهید شد.

 ثروت در قرن ۲۱

در قرن نوزدهم، شرکت‌های مدرن ظهور کردند که موفقیت آنها وابسته به استفاده موثر از ۳ نوع سرمایه قدیمی اما مغفول مانده بود: سرمایه‌های طبیعی، سرمایه‌های انسانی و سرمایه‌های مالی. موتور بخار، تلگراف و تلفن، خط‌آهن و سایر پیشرفت‌های فناوری باعث شد تا بهتر و بهتر بتوان این سه نوع سرمایه را به کار گرفت. این شرایط موجب رونق بیش از پیش نوآوری و تحول جهان شد و در نتیجه ثروت‌های بیشتری به دست آمد.

انقلابی که اکنون در حال بروز است و می‌توان آن را انقلاب صنعتی جدید نامید، باز هم دارایی‌های نوآورانه جدیدی را مهم ساخته است. امروز هم شرکت‌ها هنوز به تسخیر دارایی‌های طبیعی، انسانی و مالی می‌اندیشند. اما موفقیت آنها بستگی به استفاده از سه نوع جدید از دارایی‌ها و سرمایه‌ها دارد:

۱. سرمایه رفتاری

جمع‌آوری، یکپارچه‌سازی و مدل‌سازی داده‌ها به شیوه‌ای که نگاه و نگرش ارزشمندی به فرد بدهد. اکنون منابع جدیدی از داده‌ها و اطلاعات وجود دارد که اینترنت اشیا و گسترش قابل توجه سنسورها بخشی از آن است. با استفاده از داده‌های جدید، می‌توان به‌صورت لحظه‌ای دریافت که انسان‌ها، ماشین‌ها و سیستم‌ها چگونه رفتار کرده‌اند، رفتار احتمالی آنها در آینده چیست و چگونه می‌توان بر آن اثر گذاشت.

سرمایه رفتاری به شرکت‌ها نگرشی نسبت به خود می‌دهد که از روش‌های دیگر قابل دستیابی نبوده‌اند. اکنون می‌توان خطاها و خطرها را کم کرد. وجود فضای مجازی و سیستم‌های شبیه‌سازی باعث می‌شود تا تصمیم‌گیرندگان بتوانند روش‌های پرخطری را امتحان کنند که در زندگی واقعی، قابل بررسی نیستند. با این توانمندی می‌توان فعالیت‌های تولیدی را به خوبی کنترل کرد و با سرعت بسیار بیشتری به تغییرات بازار و محیط واکنش نشان داد.

یکی از موفق‌ترین و در عین حال ملموس‌ترین منابع تولید سرمایه رفتاری، اپلیکیشن مسیریابی ویز است که در سال ۲۰۱۳ به مالکیت گوگل درآمد. اطلاعاتی که اپلیکیشن مسیریابی ارائه می‌کند، تا حدی از طریق یادگیری ماشینی تولید می‌شوند؛ هوش مصنوعی آن می‌داند که الگوهای ترافیکی چیستند و احتمالا چگونه تغییر خواهند کرد. داده‌های کاربران مانند سرعت و رفتار آنها نیز در این برنامه لحاظ می‌شود و در صورت کاهش سرعت ترافیک، اطلاعات به سرعت در مدل ویز ادغام می‌شود. کاربران آن هم می‌توانند گزارش‌هایشان را درباره شرایط جاده اعلام کنند و باعث افزایش دقتش شوند.

۲. سرمایه شناختی

سرمایه انسانی و دانش، همواره یکی از بزرگترین سرمایه‌های شرکت‌ها بوده است. اما اکنون بسیاری از وظایف شناختی را می‌توان عددی و ماشینی کرد. بیشتر شرکت‌ها بر حجم دانش عملی خود افزوده‌اند و اکنون این دانش را می‌توان به ماشین‌هایی انتقال داد که محدودیت‌های کاری انسان را ندارند. قابلیت‌های تصمیم‌گیری که در حال انتقال به نرم‌افزارها هستند، تنها محدود به سیستم‌های کامپیوتری نمی‌شوند و اکنون ابزارهای هوشمند مختلف، روبات‌ها، وسایل نقلیه و ماشین‌های بزرگ صنعتی از آنها بهره می‌برند. در صورت استفاده صحیح از این سرمایه، می‌توان در سطوح وسیع‌تری فعالیت و ارزش‌افزوده بیشتری تولید کرد.

قابلیت شبیه‌سازی در این مورد کارکرد بسیار وسیع‌تری پیدا می‌کند و امروزه می‌توان حتی دانش‌هایی را که به‌راحتی کامپیوتری نمی‌شدند، به‌صورت یکپارچه و نظام‌مند درآورد. امکان پیش‌بینی آینده یکی از مزیت‌هایی است که اکنون می‌توان از آن بهره برد. به‌عنوان مثال، یک پالایشگاه می‌تواند از طریق اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده، در کامپیوترهای خود بررسی کند در صورت وقوع سیل، کدام بخش‌ها آسیب خواهند دید و چگونه می‌توان برای مقاوم‌سازی گام برداشت.

از طرف دیگر، حتی تا حدی می‌توان رفتار انسان‌ها را پیش‌بینی کرد. به‌عنوان مثال، یک بانک با اطلاعاتی که از مشتریان خود و البته میلیون‌ها شهروند دیگر دارد (مانند نزدیکی آنها به سن بازنشستگی، تعلق به جامعه و گروه‌های خاص، وضعیت سلامتی، ثروث و...)، می‌تواند پیش‌بینی کند که در صورت معرفی یک طرح و برنامه جدید، هر کدام از مشتریان چه واکنشی نشان خواهند داد.

۳. سرمایه شبکه‌ای

طبیعت شرکت‌ها مانند یک کانون و نقطه اتصال بین مشتریان، کارکنان، تامین‌کنندگان و تولیدکنندگان اطلاعات است. زمانی که اینترنت ظهور کرد، اهمیت و ارزش سرمایه شبکه‌ای به‌شدت افزایش یافت. برخلاف ابزارهای سنتی ارتباط یا رسانه‌هایی مانند رادیو و تلویزیون، اکنون امکان ایجاد ارتباطات شبکه‌ای فراهم شده است. امروزه نه محدودیت خاصی در تعداد مخاطبان وجود دارد و نه مانند گذشته، تمام اطلاعات باید از کانون شبکه (یعنی شرکت)، عبور کند. تمام شرکت‌کنندگان در جریان اطلاعات می‌توانند با یکدیگر هم تعامل داشته باشند.

در یک دهه گذشته، بسیاری از وب‌سایت‌ها و شرکت‌ها به مساله سرمایه شبکه‌ای توجه زیادی کرده‌اند. به‌عنوان مثال، آمازون از طریق پیشنهادها و نقدهای کاربران روی محصولات خود، آنها را با هم مرتبط می‌کند. ارتباطات مشتریان با مشتریان به حدی مرسوم شد که آمازون حتی پا را از این هم فراتر گذاشت و در بستر خدمات خرید خود که اکولوک نام دارد، به مشتریان اجازه می‌دهد تا تنها به بررسی گزینه‌های خرید بپردازند. آنها می‌توانند از یکدیگر سوال پرسیده و مشاهده کنند که چه محصولی احتمالا می‌تواند بیش از همه برای خرید آنها مناسب باشد.

گرایش به کسب این سه نوع سرمایه جدید و تغییر و تحولات مرتبط با آن، بیش از پیش در حال رواج یافتن است. بر خلاف گذشته که تغییرات برای مقاوم شدن در مقابل رقبا با ایجاد شرایطی دشوار برای آنها میسر بود، بر تصمیمات آگاهانه‌تر استوار است. اکنون شرکت‌ها از سرمایه‌های جدید استفاده می‌کنند تا بیش از پیش خود را مانند موجودی زنده کنند که اطلاعات محیطی را به شکل‌های مختلف دریافت کرده، دانش خوبی از شرایط موجود دارد و مسیر پیش روی خود را هم به وضوح می‌بیند و در نهایت براساس این اطلاعات و دانش‌ها بهترین تصمیم را می‌گیرد؛ تصمیمی که در صورت هر گونه تغییر در شرایط محیطی به سرعت می‌تواند تغییر کند.

 رقبایی که همکار می‌شوند

تغییر و تحولات امروز را می‌توان حتی در حوزه‌هایی مشاهده کرد که تا همین اواخر کم‌تحرک‌ترین و باثبات‌ترین حوزه‌های فعالیتی بوده‌اند: مانند حوزه سلامت و درمان. چند سال پیش، رابرت ام واچر، رئیس دانشکده پزشکی دانشگاه کالیفرنیا، کتابی به نام «دکتر دیجیتال» نوشت و از نوین شدن فعالیت‌های سلامت و درمان خبر داد. او در بخشی از کتابش نوشت: «روایت ساده‌ای که از عصر کنونی وجود داشت، عصری که کامپیوترها عملکرد هر حوزه‌ای را بهبود داده‌اند، مشخص شد که در حوزه سلامت و درمان بسیار جذاب‌تر می‌شود.» واچر این جملات را تنها ۳ سال پیش نوشته است، اما تردیدهای فراوانی درباره صحتش وجود داشت. بسیاری از فناوری‌های نوین در حوزه پزشکی شکست خورده بودند. رصد لحظه‌ای بیماران، استفاده از روبات‌ها و سایر فناوری‌ها به نتیجه مثبتی نرسیده بود و رقابت بین فعالان این حوزه برای رسیدن به قابلیت‌های دیجیتال، بیهوده به نظر می‌رسید.

اما بالاخره لحظه موعود فرا رسید و با تغییر نگرش رقبا، مسیر جدیدی آغاز شد. این بار، هدف از تحول، ایجاد تغییر محدود‌کننده برای سایر رقبا نبود. گروهی از شرکت‌های پیشگام در فناوری مانند آمازون، گوگل و مایکروسافت از ورود خود به حوزه درمان و سلامت خبر دادند و در ادامه کار به یکدیگر نزدیک‌تر شدند. برخی از شرکت‌های پیشین این حوزه نیز تصمیم گرفتند تا روی پروژه‌هایی با یکدیگر همکاری داشته باشند و چندین ادغام مشاهده شد. اکنون تغییر در حوزه سلامت و درمان در سطح شرکت‌ها اتفاق نمی‌افتد، بلکه در سطح کل بازار و حوزه صورت می‌گیرد. مشخص شد که دلیل شکست‌های قبلی، تلاش برای حرکت انفرادی است و در روزگار کنونی نمی‌توان همه را رقیب دید. هیچ شرکتی نمی‌توانست به تنهایی اطلاعات کافی برای ایجاد سرمایه رفتاری مورد نیاز خود را جمع‌آوری کند. هیچ بیمارستانی هم دسترسی کافی به افراد مختلف برای شکل‌دهی به سرمایه شناختی خود را نداشت. برای رسیدن به اهدافی مشابه اهداف حوزه سلامت و درمان باید به منابع اطلاعاتی کل یک منطقه یا حتی کشور دسترسی داشت و چنین هدفی بدون همکاری رقبای سنتی محقق نمی‌شود.

اما این همکاری‌ها منافع بسیار بیشتری برای تمام ذی‌نفعان خواهد داشت. یکی از بزرگترین مزایای ادغام فناوری‌های دیجیتال در زیرساخت‌های سلامت و درمان و البته همکاری‌های دسته‌جمعی فعالان حوزه، افزایش درک نسبت به عوامل مختلف اثرگذار بر سلامت است. اکنون به دلیل اطلاعات جامع‌تری که در دسترس است، نیازی نیست که تنها بر عوامل فیزیولوژیک اثرگذار بر سلامت تمرکز کرد؛ بلکه ویژگی‌های رفتاری افراد، گروه‌های اجتماعی آنها و کیفیت محیط‌زیست نزدیک آنها را هم به دقت می‌توان بررسی کرد و نقششان در سلامت را درک کرد. داده‌های مربوط به این عوامل در گروه‌های جامعه‌شناختی مختلف، صنایع متفاوت و حوزه‌های جغرافیایی گوناگون در حال جمع‌آوری و یکپارچه‌سازی هستند و دانشی در حال شکل‌گیری است که پیش از آن وجود نداشت. اهمیت بسیاری از عوامل نادیده گرفته شده در کل عمر پزشکی در همین یک یا دو سال اخیر آشکار شده است. به این صورت، زیست‌سازه شدن شرکت‌ها علاوه بر نفع رساندن به خود آنها به تمام جامعه بشری نفع می‌رساند.