به عنوان مثال، شرکت اپل همواره به‌خاطر تیم‌های توسعه محصولش شناخته شده است. در این شرکت افراد از طیف متنوعی- از جمله مهندسی، طراحی و بازاریابی- گرد هم جمع می‌شوند. شرکت سیمان CEMEX واقع در مکزیک، از سیستم‌های مدیریت دانش پیچیده خود برای گردآوری افراد متنوع استفاده می‌کند. ایندیتکس (بزرگ‌ترین شرکت در صنعت مد جهان) و هایر (شرکت تولیدکننده لوازم الکترونیکی مصرفی و لوازم خانگی) هر دو به‌خاطر ارتباط فروشندگان در خرده‌فروشی‌های خود با مهندسان در بخش تحقیق و توسعه (R&D) و کارشناسان عملیاتی در کارخانه‌ها شناخته شده هستند؛ چرا که آنها ارائه‌های خود را منطبق با نیازهای در حال تغییر و علایق مشتریان‌شان سفارشی‌سازی می‌کنند.توانمندی‌هایی که وجه تمایز شرکت‌ شما از دیگران هستند و در رقابت به اندازه کافی قوی هستند، باید دارای عملکرد جمعی باشند. آنها باید متخصصان را از حوزه‌های مختلف- مانند تکنولوژی اطلاعات، مالی، یادگیری و توسعه، طراحی و بازاریابی- گرد هم جمع کنند تا ارائه‌هایی خلق کنند که ارزش فوق‌العاده‌ای برای مشتریان منتخب‌شان ایجاد کند. آنها باید بارها و بارها و نه فقط برای یک موفقیت یک‌باره، این کار را انجام دهند. آنها باید این توانمندی‌های مربوط به عملکرد جمعی را به بنگاه تزریق کنند که امری دشوار و بسیار زمان‌بر است.

تسهیلات اپل در طراحی محصول، توانایی استارباکس در خلق تجربیات باکیفیت در خرده‌فروشی، مهارت عملیاتی جهانی سمکس و توانمندی تولید با پاسخگویی سریع در ایندیتکس همگی به سختی به‌دست آمده‌اند و سال‌ها زمان برای ایجاد آنها صرف شده است. اگر این مهارت‌ها آسان بودند، متمایز نمی‌شدند؛ چرا که هر شرکت دیگری در آن صنعت آنها را دارا بود.چه نوع تیم‌هایی می‌توانند توانمندی‌هایی مانند این را توسعه دهند؟ به گفته یکی از همکاران به نام جان کاتزنباخ این تیم‌ها باید «تیم‌های واقعی» باشند: به این معنی که سه ویژگی‌ زیر را داشته باشند: «اول، همه اعضای یک تیم واقعی، سطح بالایی از تعهد احساسی به اهداف تیم داشته باشند.دوم اینکه، نقش رهبری سازمانی به‌جای موقعیت‌های سلسله‌مراتبی، به آسانی بین اعضای تیم و بر مبنای مهارت‌ها و تجربیات آنها و چالش‌ها در آن برهه زمانی تغییر می‌کند. سوم اینکه اعضای تیم یکدیگر را برای کیفیت کار جمعی‌شان مسوول می‌دانند. اعضای تیم‌های واقعی، وابستگی‌های رسمی، تعصبات شخصی و وفاداری‌ها را در خدمت اهداف تیم نگه می‌دارند. این فعالیت‌ها در کنار یکدیگر، به تیم‌های واقعی توانمندی و مسوولیت‌پذیری مورد نیاز برای تکمیل وظایفشان را می‌دهند.»

ممکن است اینها در واقع نوعی از ویژگی‌ها باشند که توسعه یک توانمندی قوی، متمایز و توام با عملکرد جمعی را ممکن می‌سازند و به نظر می‌رسد کار روی توانمندی‌های متمایز، خصوصیاتی مانند تعهد احساسی و پاسخگویی دوطرفه ایجاد کند. اگر شما و همکاران‌تان به‌طور عادی در یک سطح بسیار بالا عمل کنید، آنها بدون زحمت ظاهر می‌شوند. این امر کمک می‌کند که- در اکثر تیم‌هایی با عملکرد جمعی خوب- اعضای آن دقیقا بدانند که چگونه کار آنها برای موفقیت شرکت مشارکت می‌کند. اگر فعالیت‌های استاندارد رقبای شما با استراتژی شما نامرتبط است، هیچ نیازی به تعهد و ارتباط مداوم با آنها وجود ندارد. به یک ویژگی که کاتزنباخ در توصیف خود از تیم‌های واقعی به آن اشاره نمی‌کند، توجه کنید: رقابت داخلی. در بسیاری از شرکت‌ها، بحث‌های زیادی در مورد نقشی که رقابت داخلی در کارآیی سازمان ایفا می‌کند، وجود دارد.

برخی استدلال می‌کنند که رقابت داخلی، محرک نوآوری، مسوولیت‌پذیری و بلندپروازی شخصی است: افرادتان را در برابر یکدیگر به رقابت وادارید و به این ترتیب ایده‌های نو ایجاد کنید. اما برخی این رقابت داخلی را سبب‌ دلسردی در همکاری معنی‌دار و افزایش نارضایتی کارمندان می‌دانند.ما بر این باوریم که «رقابت داخلی» گسترش توانمندی‌های عملکرد جمعی را دشوارتر می‌سازد. منابع اغلب در هر شرکتی کمیاب هستند؛ اما رقابت واقعی بیرون شرکت شما جریان دارد و شما به‌رغم مرزهای عملکردی، به همکاری همه افراد نیاز دارید.به‌جای رقابت داخلی، بر توسعه تیم‌های واقعی تمرکز کنید که توانمندی‌‌های متمایز ایجاد می‌کنند. گرچه اعضای تیم‌تان با تخصص‌های متفاوتی گردهم آمده‌اند، اما اگر آنها در حال دستیابی به یک هدف قدرتمند باشند، به آسانی و خیلی نزدیک با یکدیگر کار خواهند کرد. این دلیلی است که چرا باید درک درستی از حق شرکت‌تان برای برنده شدن و نقشی که هر تیم در تضمین این موفقیت ایفا می‌کند بیان کنید. وقتی افراد ببینند که چگونه تلاش‌های آنها منجر به ایجاد تفاوت می‌شود، نوعی از تیم‌هایی با عملکرد جمعی ایجاد می‌کنند که قطعا مفید خواهد بود.