تبریک میگویم. شما رئیس شدهاید. تنها مشکل این است که اعضای تیمتان بیشتر از شما میدانند. آنها مسنترند، باتجربهترند و سابقه کار بیشتری دارند. در گذشته، به ندرت میشنیدیم که یک جوان ۳۰ ساله مدیر شود. در سازمانها روال بر این بود که هر که سنش بالاتر بود، مقامش نیز بالاتر بود. کارکنان در سطوح ارشد، همه سن و سالدار بودند. اما طی چند سال اخیر، روند جدیدی بر بازار کار حاکم شده است. افرادی که سابقا برای مدیریت، «زیادی جوان» بودند، به جایگاههای رهبری سازمانی و مدیریتی رسیدند.
از دوران قرون وسطی در اروپا، یعنی حدود ۶ قرن گذشته، مشاغل تغییرات فراوانی کردهاند. درک این تغییرات روشن میسازد که ریشه بسیاری از ویژگیهای کنونی مشاغل در کجاست و چگونه تعداد زیادی از شاغلان امروزی، بار روانی زیادی را به دوش میکشند.
در هر عصری، جوامع مختلف کوشیدهاند با دستیابی به پیشرفتهای فناورانه و تبدیل آنها به روشهای عملیاتی، به مقابله با تهدیدها و مخاطرات امنیتی بپردازند. علاوه بر این، به نفوذ معقولی در فراسوی مرزهای خود دست یابند و در صورت درگیر شدن در هر جنگی بتوانند از تمامیت ارضی خود دفاع کنند.
میگویند «موفقیت مدعیان زیادی دارد، اما شکست را کسی گردن نمیگیرد.» اما این گفته درباره شرکتها درست نیست، زیرا علاوه بر بیتجربگی بنیانگذار شرکت، دلایل فراوانی برای شکست شرکتها وجود دارد. با درک علل شکست شرکتها میتوان به رهبرانشان کمک کرد که بدانند چه کاری را چرا، چه وقت و به چه ترتیب انجام دهند و چگونه درستترین گزینهها را برای شرکتشان انتخاب کنند.
تعریف دگرگونی دیجیتال کار ساده و آسانی نیست، چراکه دگرگونی دیجیتال در هر صنعتی با سایر صنایع متفاوت است. با این همه بهطورکلی میتوان دگرگونی دیجیتال را بهصورت وارد کردن فناوریهای دیجیتال به تمام حوزههای کاری تعریف کرد که نتیجه آن شکلگیری یک تغییر بنیادین در چگونگی فعالیت کسبوکارها و نحوه تعامل آنها با مشتریانشان خواهد بود. در حالت ایدهآل، دگرگونی دیجیتال در یک شرکت بهوسیله مدیرعامل رهبری میشود و مدیر ارشد اطلاعات و مدیر ارشد منابع انسانی و سایر رهبران عالیرتبه سازمان نیز در آن مشارکت دارند.
در بخشهای قبل این مجموعه مطلب، مدیران را از نظر نوع نگرش، روشها و سلیقههای کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظمدهنده و وحدتبخش تقسیم کردیم و گفتیم که به هر کدام از آنها در مرحلهای از عمر سازمان نیاز بیشتری هست. ویژگیهای رفتاری دسته اول، یعنی مدیران خلاق یا کارآفرین بررسی شد که عبارت بود از مبتکر بودن، شهامت و ریسکپذیری، نتیجهگرا بودن و به چالش کشیدن وضع موجود. همچنین توضیح داده شد که چه زمانهایی در سازمان بیشترین نیاز به این مدیران وجود دارد و اگر این تیپ از مدیران، دارای سوءمدیریت باشند، چه مشکلاتی پیش خواهد آمد. در این بخش به معرفی دسته دوم، یعنی مدیران فعال میپردازیم.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی/alavitarjomeh@gmail.com
رهبران یک سازمان، از فرهنگ سازمانی بهعنوان ابزاری برای توجه به ارزشها و عقاید اصیل آن سازمان استفاده میکنند و میکوشند تا با جا انداختن یک فرهنگ سازمانی منسجم و هدفمند، به بهترین شکل ممکن اهداف را دنبال کرده و فعالیتهای جاری در سازمان را از طریق مفروضات مشترک و هنجارهای جمعی هدایت کنند. به عبارت بهتر، استراتژی برای اقدامات جمعی و تصمیمگیریها در سازمان یک نوع شفافیت و انسجام و تمرکز ایجاد میکند. علاوه بر این، فرهنگ یک اهرم حساس و نرم در دست رهبران محسوب میشود که با استفاده از این اهرم میتوان سختترین و سنگینترین موانع را جابهجا کرد و از میان برداشت.
در محیط کسب و کار پرشتاب امروزی، مدیریت کارآمد تقاضای نیروی کار به طور فزایندهای پیچیده شده است. بنابراین مدیران وظیفه دارند دوگانه بهینهسازی بهرهوری عملیاتی و همزمان تضمین رضایت و تعامل کارکنان را به چالش بکشند. دستیابی به چنین تعادل حساس و دقیقی، نیازمند یک رویکرد استراتژیک است که مبتنی بر ابزارها و روشهای نوآورانه باشد. این کار برای ایجاد یک محیط کار سازنده، حمایتی و جذاب برای همه اعضای تیم است. یکی از جنبههای کلیدی این رویکرد، درک نحوه برنامهریزی موثر کارکنان است؛ یعنی فراتر رفتن از دسترسپذیری صرف و در نظر گرفتن مهارتهای فردی، ترجیحات و رفاه و در نتیجه افزایش بهرهوری و رضایت شغلی. در ادامه به بررسی ابزارها و تکنیکهای ضروری میپردازیم که میتوانند بار مدیریتی را کاهش داده و یک محیط کار موفق را پرورش دهند.
در سالهای اخیر، پایداری تبدیل به یک استاندارد کاری قدرتمند در صنایع گوناگون و حوزههای اقتصادی مختلف جهان شده است. اکنون بسیار عادی است که کسبوکارها در فعالیت خود، به الزامات اجتماعی و زیستمحیطی هم توجه کنند و آیندهای ماندگار برای خود رقم بزنند. طبق یکی از پژوهشهای شرکت پژوهشی و مشاوره دیلویت، در سال ۲۰۲۲ حدود ۷۵درصد شرکتها میزان سرمایهگذاری در بحث پایدارسازی فعالیتهایشان را افزایش دادهاند. این موضوع نشان میدهد که همزمان با درگیری جهان با چالشهای زیستمحیطی و مسوولیتهای اجتماعی، صنایع متوجه نیاز به اقتباس رویکردهای پایدار شدهاند. شرکتهای فعال در صنایعی مانند خردهفروشی، غذایی، مد و فناوری موفق به یافتن راهکارهایی نوآورانه در پایدارسازی فعالیتهایشان شدهاند. به این صورت، به محیطزیست نفع میرسانند و تجربه بهتری برای مشتریان نهایی خود فراهم میکنند.
شرکتها فقط به خاطر نیازهای مشتریان یا واکنش به رقبا، اقدام به تدوین استراتژی نمیکنند. برخی از آنها در جستوجوی جایگاهی متمایز، در مورد مسائل و دغدغههای سیاسی-اجتماعی موضعگیری میکنند. استراتژیهای چنین شرکتهایی اغلب یکی از این سه مورد است: یا مثل کهنهسربازها به دفاع از وضع موجود در یک صنعت میپردازند، یا مثل اصلاحگرایان به همکاری با مقامات برای تغییر قوانین بازی برمیآیند یا آنکه مانند قهرمانان به حل یک مسأله یا معضل کمک میکنند.
آیا تا به حال از خود پرسیدهاید که چه میشد اگر ترافیکهای سنگینی که هر روز شاهدش هستیم، انرژی پاک تولید میکردند؟ این سوالی بود که «آنتونی ادموندسن بنت» سال ۲۰۱۷ از خود پرسید. او بنیانگذار و مدیرعامل «روت تکنالجیز» است، یک استارتآپ بریتانیایی مستقر در شهر گریمزبی. حالا پس از ۷سال، چشمانداز آنتونی در آستانه تحقق است.
یکی از چالشهای حال حاضر بیشتر مدیران و کارفرمایان که این روزها زیاد مطرح میشود، این است که هماکنون سه نسل مختلف از کارکنان در کنار هم مشغول به کارند و شیوههای سازماندهی، هدایت و انگیزش این سه نسل تفاوت معناداری با هم دارد. منظور، نسلهای X (در ایران متولدین قبل از سال ۱۳۵۷)، Y (متولدین بعد از انقلاب اسلامی تا قبل از نیمه دهه ۷۰) و Z (متولدین اواسط دهه ۷۰ تا انتهای دهه ۸۰) است.
ابتدای امسال، مدیرعامل غول تبلیغاتی پابلیسیز (Publicis) برای هر کدام از تقریبا صدهزار نیروی کارش پیام ویدئویی جداگانهای فرستاد و هرکسی را به نام خطاب کرد و به زبان مادری از زحمات و سختکوشیهایش تشکر کرد. فیلمبرداری و ویرایش این تعداد پیام معمولا به معنای صدها ساعت کار سخت و طاقتفرساست؛ اما به لطف هوش مصنوعی که رفیق فابریک جدید این صنعت شده، پیادهسازیاش بسیار آسان بود.
در بخش قبل گفتیم طرف مقابل گفتوگوی شما، در مرحله چهارم از فرآیند چهار اقدام، یعنی برنامه، سه وظیفه اصلی دارد: شناسایی چند گزینه، انتخاب از بین این گزینهها، و عمل کردن و تعهد به ضربالاجلها. در این قسمت و قسمتهای آینده، به شرح اولین وظیفه میپردازیم. در شناسایی گزینهها، کار شما این است که خلاقیت طرف مقابلتان را تحریک کنید تا او برای اقدام موثر، چند احتمال مختلف را پیش رو داشته باشد و به دستاورد نیروبخش خود برسد.