چهار راهکار برای دستیابی به تصمیمات مطلوب

مترجم: فریبا ولیزاده دانیلا مدیر ارشد فروش یک شرکت است. او مدتی است مجموعه‏ای از اختیارات را به اعضای تیم تحت مدیریت خود واگذار کرده است. این تغییر وضعیت به‌‏رغم میل باطنی او بوده اما بسیاری از اعضای تیم همواره به دنبال دستیابی به چنین سطحی از آزادی عمل بوده‌اند – حتی به بهای پذیرش مسوولیت بیشتر. او می‏گوید «از خودم دلسرد شده‏ام چرا که همیشه تصور می‏کردم با واگذاری اختیارات به کارکنان زمان بیشتری برای انجام وظایف خود خواهم داشت. اما متاسفانه هر بار که آنان اشتباهی مرتکب می‏شوند مجبورم انرژی بیشتری را صرف حل‏وفصل آن بکنم.»همان‌طور که تحقیقات انجام شده درخصوص رویکردهای تصمیم‌گیری نشان می‌دهد، مغز ما انسان‌ها در مواجهه با استرس عملکردی ارتجاعی دارد. این موضوع می‌تواند به این معنی باشد که مدیرانی مثل دانیلا به نوعی از تصمیم‌گیری دوگانه متوسل می‌شوند که گزینه‌های پیش‌روی آنها را به شدت محدود می‌کند.در ادامه به چهار راهکار برای دستیابی به تصمیمات مطلوب پرداخته می‌شود:

۱. تفویض مسوولیت‌های بزرگ: بسیاری از رهبران با مشکل اعطای مسوولیت تصمیم‌گیری به کارکنان تحت امر خود روبه‌رو‌ هستند. آنان همواره از عواقب تفویض اختیار به پیروان کم‌تجربه و احتمالا تخریب موقعیت سازمانی خود هراس دارند. نکته بسیار محرمانه‌ اینکه آنان همیشه از موفقیت پیروانشان و البته کمرنگ‌تر شدن نقش خود در سازمان هراس دارند. بنابراین به منظور حفظ اقتدار خود بخش اعظمی از زمانشان را صرف نظارت‌های خسته‌کننده می‌کنند. اما چنین وضعیتی استرس‌آور است و در شرایط دشوار مدیران همواره مجبور می‌شوند شانس رویارویی با چالش‌های جدید را به کارکنان خود بدهند. مقدار مجاز تفویض اختیار باید با مهارت‌ها و سطح آمادگی شخص مورد نظر و شرایط موجود مطابقت داشته باشد. باید گفت‌وگوی شفاف میان رهبر و کارمند آغاز شود، انتظارات به‌صورت روشن مطرح شود، قابلیت‌های فرد از طرف مدیر صادقانه ارزیابی شود و میزان دخالت مدیر هم مشخص شود. اغلب فوریت مواجهه با شرایط اضطراری منجر به نادیده گرفتن چنین مرحله‌ مهمی می‌شود.

۲. به اشتراک‌گذاری اخبار. یکی از مسوولیت‌های استرس‌آور و دشوار مدیران ارشد انتقال پیام‌هایی است که منجر به ناامیدی و ناراحتی افراد می‌شود. من بارها شاهد مکالمه مدیرانی بوده‌ام که در حین انتقال پیام زمان طولانی و گیج‌کننده‌ای را صرف تلطیف شرایط و خنثی کردن تاثیرات آن می‎کنند. من هم چنین مدیرانی را دیده‌ام که معتقد هستند «ضربه یکباره» بهترین روش برای انتقال پیام‌های ناراحت‌کننده است. آنها دلیل این کار را عدم تمایل به استفاده از گفتار نرم و مبهمی می‌دانند که شنونده را مضطرب‌تر می‌کند. رویکرد این گروه از مدیران معمولا با گفتاری آزاردهنده، قضاوتی و گاهی اوقات تحقیرآمیز همراه است که اغلب شنونده را بیش از محتوای پیام بر رفتار تهاجمی مدیر متمرکز می‌کند. رهبران سازمان در انتقال پیام باید بتوانند سطحی از صراحت کلام را با میزان معقولی از دیپلماسی در‌هم‌آمیزند. مدیرانی که از انعطاف‎پذیری کافی برای انتقال خبرهای ناگوار برخوردار نباشند، در رویارویی با عواقب ناگوار پس از انتقال پیام هم از ظرفیت کمتری برخوردار خواهند بود.

۳. مواجهه با تصمیمات پر‌ریسک. مدیران درخصوص تصمیم‌گیری‌های روزمره در قالب دو گروه دسته‌بندی می‌شوند. گروهی که از اعتماد به نفس کامل برخوردارند و تصمیمات کاملا ابتکاری و شهودی اتخاذ می‌کنند و گروهی دیگر که معتقد به تحلیل همه‌جانبه موضوع هستند و تصمیم‌گیری آنان با استناد به داده‌های فراوان انجام می‌شود. مدیری که به رویکردهای تحلیلی گرایش دارد اغلب خود را در میان انبوهی از اطلاعات می‌یابد و یارای تصمیم‌گیری ندارد. ترکیب مناسبی از اطلاعات و شهود برای اتخاذ تصمیمی مطلوب منجر به تقویت نگرش مثبت سازمان نسبت به اجرای ایده مورد نظر می‌شود. سعی کنید خطرات ذاتی تصمیمات اتخاذ شده را به روشنی شناسایی کنید و دیگران را هم از این آگاهی خود مطلع ‌سازید. اطلاعات موجود را بررسی کنید، حقایق متضاد را شناسایی کنید و آن را با ذی‌نفعان در میان بگذارید تا از هماهنگی همه‌جانبه با تصمیم خود مطمئن شوید. از کسانی که تجربه مشابهی داشته‌اند، کمک بگیرید.

۴. رفع یک مشکل قابل‌حل. مدیری که در معرض چالش‌های مزمن قرار دارد اغلب احساس می‌کند که با دو گزینه روبه‌رو‌ است: ۱) ارائه استدلالات محکم درخصوص راه‌حل پیشنهادی خود . ۲) ارائه غیرمستقیم برخی ایده‌ها برای جلوگیری از هرگونه احساس تسلط فکری بر دیگران. مشکل باز هم این است که اقدامات افراطی راه چاره نیست. اگر افراد احساس کنند مدیر مذکور به ایده پیشنهادی خود شک دارد بدون در نظر گرفتن شایستگی ایده آن را رد خواهند کرد. اما اگر احساس کنند مدیر درخصوص ایده پیشنهادی‌اش از اعتماد به نفس کامل برخوردار است، آنها نیز در رسیدن به این اعتماد به نفس تلاش خواهند کرد.

ترکیبی مناسب از پیروی و آزادی عمل زمینه لازم برای مشارکت سایرین در کشف راه‌حلی نیازموده را فراهم می‌کند. چنین شرایطی به‌طور کلی به مدیر و اطرافیان وی انرژی می‌بخشد و سازمان را آماده اجرای تصمیم اتخاذ شده می‌کند. این شرایط را به واسطه هدف‌گذاری دقیق تسهیل کنید. موقعیت موجود را شناسایی کنید و همچنین از راه‌حل‌هایی که شکست خورده‌اند و همچنین دلایل آن با خبر باشید. به روشنی نشان دهید که به دنبال راه‌حل‌ها و ایده‌های ابتکاری و جدید هستید نه آزمودن مجدد راه‌حل‌های شکست‌خورده. معیارهای قابل اندازه‌گیری را تعیین کنید که باور دارید شما را به راه‌حل‌های مورد نظرتان خواهند رساند. از هر گونه تعصب مستقیم و غیر‌مستقیم نسبت به راه‌حل‌های خاص اجتناب کنید. فضای لازم برای طرح ایده را برای اعضای تیم فراهم کنید. تمامی ایده‌های پیشنهادی را ارزیابی کنید.

هر‌چه شرایط موجود تنش بیشتری به همراه داشته باشد، مدیران گزینه‌های بیشتری برای انتخاب پیش رو خواهند داشت. اقدامات افراطی ممکن است احساسات نامناسبی ایجاد کنند و در نهایت به فاجعه‌ای غیر‌قابل کنترل ختم شوند. چالش‌های بسیاری در جهان وجود دارند که تنها دو راه‌حل برای از میان برداشتن آنها وجود دارد اما اگر لحظه‌ای خود را بر سر دوراهی انتخاب از میان دو گزینه می‌یابید، قدمی به عقب بردارید و سعی کنید لیستی بلند بالا از گزینه‌های موجود تهیه کنید. این دقیقا همان جایی است که به احتمال زیاد شما را به انتخاب گزینه مطلوب خواهد رساند.

 منبع: HBR