اجرای موفق استراتژی

حسین نوریان / مشاور مدیریت استراتژیک به یاری فارغ التخصیلان پرشمار در گرایش های گوناگون رشته مدیریت که هم اکنون جذب بازار کار شده اند و دوره های آموزشی متعدد مدیریتی که مدیران در آنها شرکت نموده اند، هم اکنون توجه به تحلیل، برنامه ریزی و اجرای استراتژی ها در شرکت ها و صنایع کشور روزافزون شده است و بسیاری از بنگاه های عموما متوسط و بزرگ آن را به صورت یک فرایند رسمی در سازمان نهادینه ساخته اند.

در مقاطع سالیانه، ابعاد داخلی و محیطی بنگاه خود را تحلیل می کنند و بعد از آن برای توسعه قابلیت های داخلی، موفقیت در رقابت، جذب بازار و مشتری برنامه ریزی می نمایند. اما اکثر این تجربیات اگرچه توانسته است مفهوم مهم برنامه ریزی را در سازمان فرهنگ سازی نماید اما بررسی های میدانی نشان می دهد که سطح رضایت مدیران ارشد از این فرایند در حد قابل قبولی نیست و این تمهیدات عموما نتوانسته است منجر به بهبود مزیتهای رقابتی سازمان گردد. نظام مدیریت استراتژیک در بنگاه های اقتصادی ما عموما از چند عارضه ناتوانی در تحلیل جامع ابعاد سازمان، کیفیت محتوائی کم استراتژی های تدوین شده و نارسائی در نهادینه سازی استراتژی در سازمان رنج می برد که با تمهیدات زیر می توان نارسائی آخر که مربوط به تمهیدات اجرای استراتژی در سازمان است را بهبود داد

تقویت مهارت پرسش گری:

شناسائی دقیق و جامع وضعیت داخلی و محیطی سازمان نه با تکمیل پرسش نامه های کلیشه ای، بلکه در اثر نهادینه سازی گفت و گو های انتقادی در شکل می گیرد. محاوره های مدیریتی، مهم ترین منابع برای شناخت قوت ها، ضعف و ها و تهدیدها و فرصت های سازمان هستند و مدیران موفق به جای تمرکز بر سخنرانی و اطلاع رسانی در جلسات، آنها را به سمت و سوی پرسش های استراتژیک سوق می دهند، سمت و سوی بازار کدام است؟

بنگاه ما با چه چالش هایی در شرایط رکود اقتصادی مواجه است و اگر این وضعیت ادامه یابد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟، در صورتی که قیمت تمام شده محصولات و خدماتمان را کاهش دهیم واکنش رقبا چه خواهد بود؟ پرسش های استراتژیک خوب بر خلاف مدل های قدیمی و کلیشه ای، به جای رصد گذشته ، معطوف به تحلیل و پیش بینی عدم قطعیت های آینده هستند و به جای تحلیل یک وضعیت ثابت، سناریوهای پیش رو را ترسیم می نماید، جک ولش نمونه ای موفق از هنر پرسش گری را در جنرال الکتریک به نمایش می گذاشت، او از مدیران میانی خود می خواست که مدل کسب و کاری را معرفی کنند که نشان دهد یک مدیر متمرد چگونه می تواند سازمان را با بحران مواجه سازد! تحقیقات روانشناسی نشان می دهد نیروی ذهنی ناشی از ترس از شکست بر امید به خوشنودی از پبروزی همیشه غلبه دارد، پس معمولا پرسش‌های سناریوهای منفی در تحلیل راهبردی موثرتر عمل می‌کنند!

توجه به دیدگاه های متفاوت:

بنیادی ترین وظیفه مدیریت استراتژیک در دنیای امروز آن است که برای ما مشخص کند که تغییرات محیطی و داخلی چگونه در حال اتفاق افتادن است و چطور می توان با منطبق سازی بنگاه با ویژگی های آن، منفعت پایدار بیشتری را حاصل نمود. اما متاسفانه بسیاری از شرکت ها نمی توانند به سرعت این دگرگونی ها را مشاهده کنند که در اغلب موارد دلیل آن، افتادن در دام غرور ناشی از تعصب بر قابلیت های کنونی است، مدیران اینگونه شرکت ها می پندارند با مزیت ها و شایستگی هایی که منجر به بروز موفقیت های قبلی شده است، پیروزی های بعدی نیز رقم خواهد خورد در حالی که معمولا اینگونه نیست! بازار و محیط پیرامونی ما همواره در حال دگرگونی است، پس قابلیت های سازمانی هرچند متمایز و غرورآفرین قبلی، برای جنگ رقابت در بازار فردا موثر نخواهد بود! برای غلبه بر این ناتوانی، مدیران باید استفاده از دیدگاه های نوین را در بنگاه نهادینه کنند تا مانند لنزهای جدید، نقاط کور بینش سازمانی را هویدا کند. مدل زدگی در تحلیل استراتژیک، ناخودآگاه موجب می شود، اطلاعات تحلیلی قبلی مدام در دوره های بعدی نیز تکرار شود و تصمیمات استراتژیکی که بر پایه آنها اتخاذ می گردد نتواند، قابلیت های رقابتی سازمان را افزایش داده یا شایستگی های جدیدی را به آن بیفزاید. بکارگیری دیدگاه های چندگانه با استفاده از بررسی ابر روندنماها (Megatrends)، تحلیل های مبتنی بر سناریو یا استفاده از روش های تفکر و تحلیل سیستمی میسر است. رهبری سازمان باید به گونه ای باشد که مدام باورهای ذهنی موجود در سازمان را به چالش بکشد و دیدگاه های خارج از سازمان مانند نظرات مشتریان و تامین کنندگان و حتا رقبا را در تحلیل های سازمان اثر دهد.

مشارکت عمومی در استراتژی:

بی تردید حوزه ای که مدیران اجرائی و استراتژیک نسبت به آن بیشترین نگرانی و بی اطمینان را دارند، حوزه مشارکت سازمانی در استراتژی است. نقل قول مشهوری به ما یاداور می شود که “فرهنگ سازمانی، استراتژی را مانند صبحانه می بلعد”، عارضه تقریبا همگانی در مدیریت استراتژیک حتا در سازمان های موفق آن است که میان آنها که در سازمان فکر می کنند (Thinkers) و آنها که کارها را انجام می دهند (Doers) شکاف عمیقی وجود دارد و گفتگوهای میان این دو نیز ارزش افزایی کمی به همراه دارد. امروزه دیگر هدف تنها مشخص کردن استراتژی ها نیست بلکه پرورش دادن استراتژیست ها در لایه های مختلف سازمانی است، کسانی که بتوانند استراتژی ها را به عنوان زندگی روزمره کاری خود در تمامی تصمیماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغیرات زیر را در چهار بعد “آهنگ”، “ریتم”، “تالار گفتگوها” و “نقش ها” پیشنهاد می کند تا بر مبنای بهترین تجربیات سازمان های موفق، مشارکت در استراتژی در سازمان بیشینه گردد.

تغییر آهنگ استراتژی:

شیوه مواجهه با تحلیل های استراتژیک باید از اسلایدهای پاورپوینت به گفت و گوهای موثر بر روی سناریوها تغییر کند. سبک رسمی تکمیل فرمت های جمع آوری اطلاعات داخلی و محیطی باید تبدیل به مکانیزم غیر رسمی به اشتراک گذاری ایده ها گردد. برای گسترش ایده ها باید بر چند موضوع استراتژیک محدود، عمیق تر تمرکز کرد و وقت بیشتری بر روی تبادل نظر و بحث بر روی آنها صرف کرد و افرادی که تا کنون کمترین نقش را در ابراز ایده ها داشته اند به کار گرفت.

تغییر ریتم استراتژی:

تقریبا همه صاحب نظران استراتژی بر این باورند که تواتر انجام تحلیل های استراتژیک باید بیش از یک بار در سال باشد، تحقیق گروه مشاوران بوستون روند گویایی را نشان می دهد که در شرکت های پیشرو، تعداد مناسبت های گفت و گو درباره استراتژی افزایش یافته است. مثلا در شرکت UPS، جلسات گفت و گوی استراتژی به صورت معمول به میزان یک نیم روز در ماه انجام برگزار می شود. پژوهش های نوین بر روی اثربخشی استراتژی ها در سازمان نشان می دهد که اگر محرک انجام مدیریت استراتژیک در سازمان از مقاطع زمانی-مانند اول هر سال- به مشاهده یک چالش داخلی یا محیطی تغییر کند، کارایی فرایند راهبردگذاری بیشتر خواهد شد. مدیریت سازمان باید فرایند رصد دائم نشانه های تغییرات محیطی را در سازمان ایجاد نماید تا به محض شناسائی نشانه های یک تغییر در آینده، مکانیزم تحلیل استراتژیک درباره آن آغاز گردد. بررسی های اثر تغییر بر سازمان، فرصت ها و تهدیدهائی که می آفریند و امکان شکل دهی بازار در آینده بر مبنای آن تغییر مهم ترین خروجی های تغییر ریتم استراتژی خواهند بود.