گذار از رقابت، ماهیت کسب‌وکارهای جدید
آن‌هایی که بر این آموزه‌ها تسلط داشته‌اند مزیت‌های رقابتی پایداری را ایجاد کردند و بر بازارهایشان تسلط یافته‌اند و پاداش ممارست و کیاستی که در این راه داشته‌اند را با بازدهی مالی چشم‌گیر و پایدار دریافت کرده‌اند. آن‌ها باور داشته‌اند که موفقیت پایدار در کسب‌وکار به معنای شکست دادن رقبا یا به شکلی که جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک در عنوان کتاب فلسفه مدیریت خود خلاصه کرده «برنده شدن» است. بااین‌حال، در دو دهه گذشته، بنگاه‌های اقتصادی در بازارهای مختلف شاهد نسل جدیدی از رقبا هستند که موفق شده‌اند در رتبه‌بندی‌های تجاری امتیازهای برتری را کسب کنند. این بازیکنان جدید به‌جای اینکه صرفاً بر رقابت تمرکز کنند راهی جدید و متفاوتی را پیموده‌اند. راهبرد آن‌ها به‌کارگیری مشارکت و همکاری به‌عنوان منبع اصلی مزیت‌های رقابتی بوده است و این تمهید به آن‌ها اجازه داده تا نیاز به مالکیت دارایی را کاهش دهند و در عوض از منابع دیگران استفاده کنند و به‌جای تمرکز بر شکست دادن رقبا به توسعه ارزش‌های پیشنهادی مشتریان جدید بپردازند. آن‌ها موفق شده‌اند چون نیازمندی و انتظاراتی را برآورده کرده‌اند که رقبای منفرد آن‌ها از آن عاجزند. مدل‌های کسب‌وکار جدید اکوسیستمی و پلتفرمی فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی را نمایان می‌کنند که شرکت‌ها را ملزم می‌سازد تا طرز فکر خود را در مورد رویکرد به استراتژی و رقابت تغییر دهند. مدیران امروزی باید ذهنیت خود به مدل کسب‌وکار را از تمرکز بر شکست دادن رقبا به شناخت و ایجاد چشم‌اندازهای خلق ارزش مشترک تغییر دهند که این مستلزم چهار دگرگونی ذهنی عمده به شرح زیر است:
از کارایی به نوآوری
به‌منظور شناسایی فرصت‌های جدید برای مدل‌های تجاری مبتنی بر اکوسیستم، شرکت‌ها باید کمتر از قبل بر روی بهینه‌سازی عملیات جاری، بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود و گسترش موقعیت‌های کنونی تمرکز کنند بلکه باید بیشتر بر روی کشف نیازهای برآورده نشده مشتریان و خلق راه‌حل‌های جدید فراتر از دامنه فعالیت‌های فعلی‌شان تامل نمایند. یکی از نقاط قوت یک اکوسیستم کسب‌وکار این است که می‌تواند چالش‌هایی را برطرف کند که در محیط سنتی امکان‌پذیر نیست و پیشنهاد‌های ارزشی را ارایه دهد که هیچ شرکتی به‌تنهایی نمی‌تواند ادعای ارایه آن را داشته باشدُ یافتن چنین فرصت‌هایی مستلزم تفکر و تخیل خلاف معمول و خرد متداول است «توانایی ایجاد یک مدل ذهنی از چیزی که هنوز وجود ندارد».
از تمرکز بر درون به بیرون از سازمان
اکثر شرکت‌های سنتی هنگام توسعه استراتژی‌ها بر مبنای روش‌های متداول تمرکز اصلی را بر درون سازمان و بهبود قابلیت‌های آن می‌گذارند. آن‌ها معمولاً از بررسی موقعیت‌های قوت و قدرت خود شروع می‌کنند و بهترین راه را برای به‌کارگیری منابع و قابلیت‌های موجود برای سرمایه‌گذاری در ساخت دارایی‌های جدید می‌گذارند و موفقیت آن استراتژی را بر اساس درآمدها و سودهای اضافی که به دست می‌آمده است می‌سنجند. همان‌طور که در دیدگاه اکوسیستمی، منبع خلق ارزش و نوآوری از شرکت به‌کل اکوسیستم انتقال می‌یابد، شرکت‌ها هم باید فراتر از مرزهای خود نگاه کنند تا فرصت‌های تجاری جدیدی را کشف کنند و منابع و قابلیت‌های موردنیاز را در بیرون از سازمان به‌کارگیرند. آن‌ها باید پذیرای ایده‌ها و انگیزه‌های دنیای بیرون و فراتر از صنعت خودشان باشند. آن‌ها باید مدام بررسی کنند که کدام فرایندها باید به‌عنوان هسته اصلی در شرکت باقی بماند و کدام‌یک به شرکا سپرده شود. آنچه به بیرون سپرده می‌شود ممکن است ماموریت فعلی سازمان را با سوال مواجه کند اما مدیران باید در برابر چنین چالش‌های ذهنی بسیار باز بیندیشند و برای به اشتراک گذاشتن منابع، داده‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌ها به شرکای خارجی‌شان آماده شوند و رویکرد تجاری‌شان باید فراتر از قراردادهای دوجانبه در نظر گرفته شود و بر ایجاد روابط چندگانه و توسعه شبکه تمرکز کنند.
از جذب سهم بیشتر از ارزش‌های موجود به خلق ارزش جدید
هدف استراتژی‌های سنتی به دست آوردن ارزش با بهبود جریان‌های درآمدی، افزایش سهم بازار و عملکرد تجاری بهتر از رقبا است. در مقابل اما مؤثرترین راه برای بهره‌مندی از اکوسیستم کسب‌وکار این است که به‌جای مبارزه برای دستیابی به یک قطعه بزرگ‌تر از کیک، اندازه کل آن را با مشارکت دیگران بزرگ کنیم.
در اکوسیستمی که همه مشارکت‌کنندگان تنها بر مزیت‌های خود تمرکز می‌کنند رسیدن به مقیاس نقطه جهش دشوار خواهد بود پس آن‌ها نباید از خود بپرسند که: “چگونه می‌توانیم پول دربیاوریم؟” در عوض، ایجادکنندگان اکوسیستم و پلتفرم‌های موفق تحلیل را با یک سوال متفاوت شروع می‌کنند:“چگونه می‌توانیم با همکاری یکدیگر ارزش‌های مشترک ایجاد کنیم؟” آن‌ها درک کرده‌اند که همکاری برای ایجاد ارزش برای سایر شرکا، موجب هم‌افزایی برای خلق ارزش جمعی می‌شود.
ارکستراتور باید برآورده شدن ادعاهای ته‌نشینی (Residual Claims) را در اکوسیستم بپذیرد و به عهده بگیرد و هم‌زمان باآنکه نقش خود در توزیع ارزش ایجادشده را ایفا می‌کند، باید مطمئن شود که همه بازیکنان به‌اندازه کافی درآمد و انگیزه دارند تا در آن کشتی مشترک باقی بمانند. درازای این سخاوتمندی‌ها ارکستراتور این شانس را پیدا می‌کند که سود باقیمانده نهایی را برای خود بردارد که معمولا در صورت موفقیت پلتفرم رقم بسیار بالایی است؛ اما واقعیت این است که این سود نهایی در شروع ممکن است برای یک دوره کوتاه یا حتی طولانی منفی باشد و به همین سبب است که تجربه نشان می‌دهد که معمولا سال‌ها طول می‌کشد تا ارکسترایتورهای موفق موقعیت‌های قوی خود در بازار را به سودآوری پایدار تبدیل کنند. جالب آن است که برخی از ارکستراتورها که خیلی زود برجذب ارزش تمرکز و عجله کرده‌اند شکست‌خورده‌اند زیرا نتوانسته‌اند اکوسیستم خود را با سرمایه‌گذاری و نوآوری‌های جدید شکوفا کنند.
از کنترل سلسله‌مراتبی تا همکاری
بیشتر روابط سنتی در داخل و بین شرکت‌ها مبتنی بر نوعی کنترل سلسله‌مراتبی است. ما همواره بین کارفرما و کارمند، شرکت مادر و شرکت‌های تابعه، خریدار و تامین‌کننده کنترل‌های عمودی را شاهدیم. مشخص است که چه کسی دست بالا را دارد و کدام‌یک به دیگری وابسته است. در مقابل اکوسیستم‌های کسب‌وکار مبتنی بر همکاری داوطلبانه تعداد زیادی از مشارکت‌کنندگان عمدتا مستقل شکل می‌گیرد. شرکت‌های فعلی که می‌خواهند به بازیگران اکوسیستم تبدیل شوند باید بپذیرند که کنترل کامل را در دست نخواهند داشت. همان‌طور که رییس شرکت هایر می‌گوید، یک اکوسیستم تجاری بیشتر شبیه به یک جنگل بارانی است تا یک باغ دیوار دار. سازندگان اکوسیستم نمی‌توانند قوانین را دیکته کنند. بلکه باید شرکای خود را متقاعد کنند که بپیوندند و همکاری کنند. آن‌ها نمی‌توانند بر قراردادهای مفصل و کاملا تکیه کنند. بلکه ازآنجایی‌که معاملات در اکوسیستم‌ها پیچیده و دائماً در حال تکامل هستند باید از طریق ایجاد روابط مؤثر و مستحکم و تقویت همسویی بر دیگر مشارکت‌کنندگان تأثیر بگذارند.
برای رسیدن به آن مقصد، شرکت‌ها باید در ایجاد اعتماد در اکوسیستم‌های خود سرمایه‌گذاری کنند. در یک مطالعه جدید، متوجه شدیم که چالش‌های مربوط به اعتماد در شکست بیش از نیمی از ۱۱۰ اکوسیستم ناموفقی که مورد تجزیه‌وتحلیل قرارگرفته بودند نقش داشته است. ایجاد اعتماد مستلزم نشان دادن مداوم شایستگی (توانایی انجام تعهدات)، انصاف (در نحوه برخورد با همه ذینفعان اکوسیستم) و شفافیت (ارائه اطلاعات واقعی، قابل‌اعتماد و بدون ابهام است که ذینفعان را قادر می‌سازد تا بر رفتار و نتایج نظارت کنند). واگذاری کنترل ممکن است چالش‌برانگیزترین تغییر ذهنیت برای مدیران فعلی و یک مزیت کلیدی برای استارت‌آپ‌هایی باشد که کمتر به سلسله‌مراتب و موقعیت‌های قدرت عادت دارند.
دستیابی به چهار تغییر در طرز فکر
چگونه مدیران می‌توانند از مثال‌های بالا یاد بگیرند و به چهار دگرگونی ادراکی که برای موفقیت در یک دنیای اکوسیستم و پلتفرم‌ها لازم است دست یابند؟ برای شروع مهم است که اذعان کنیم که طرز فکر یک سازمان و رفتار کارکنان آن پاسخ‌های منطقی به زمینه‌ای است که در آن فعالیت می‌کنند، محدودیت‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شوند و منابعی که در اختیاردارند؛ بنابراین، اگر می‌خواهید طرز فکر را تغییر دهید، باید زمینه، محدودیت‌ها و منابع را تغییر دهید! خبر خوب این است که بیشتر مردم از تخیل، تمرکز بیرونی، خلق ارزش و همکاری لذت می‌برند. اگر آن‌ها در بستری عمل کنند که چنین رفتارهایی تشویق و حمایت بشود احتمالاً از آن استقبال می‌کنند. رهبران موفق اکوسیستم و پلتفرم‌ها بیشتر کنجکاو هستند تا مصمم، فروتن‌اند تا قاطع، در گوش دادن بهتر عمل می‌کنند تا صحبت کردن. آن‌ها همدلی بیشتری نشان می‌دهند تا بتوانند از قدرت متقاعدسازی برخوردار شوند و تاکید بیشتری بر خلق ارزش بلندمدت نسبت به دستاوردهای کوتاه‌مدت دارند.
*مشاور مدیریت استراتژیک
