۵ چالش مدل کار ترکیبی (هیبریدی) و نحوه غلبه بر آنها
دلایل خوبی وجود دارد که چرا بسیاری از شرکت‌ها و کارمندان در مورد ترکیب کار به شکل حضوری و دورکاری هیجان‌زده هستند و به همان اندازه دلایل خوبی وجود دارد که چرا بسیاری از این تغییر احساس نگرانی می‌کنند. من نزدیک به ۲۵ سال تیم‌های جهانی و کار تیمی مجازی را مطالعه کردم و سرانجام مهم‌ترین نگرانی‌هایی که در این زمینه از سوی کسب‌وکارها مطرح می‌شود را تحت عنوان «چالش‌های ۵Cs» دسته‌بندی کرده‌ام. هدف از بیان این چالش‌ها و ارایه چک‌لیستی برای غلبه بر آنها این است که به رهبران کمک کنم تا با رایج‌ترین چالش‌های مدل کار هیبریدی مقابله و آنها را اولویت‌بندی کنند.
«چالش‌های ۵C» عبارت‌اند از
۱. برقراری ارتباط Communication
۲. هماهنگی Coordination
۳. اتصال و پیوستگی Connection
۴. خلاقیت Creativity
۵. فرهنگ Culture
برخی از شرکت‌ها، مدیران و کارمندان برای مدت طولانی با پنج C آشنا بوده‌اند، زیرا آنها سال‌ها و حتی دهه‌ها با تیم‌های مجازی و یا پراکنده ازنظر جغرافیایی کارکردند. ما می‌توانیم از تجربه آنها و همچنین از تحقیقات انجام‌شده توسط پژوهشگران حوزه مدیریت قبل از همه‌گیری، چیزهای زیادی بیاموزیم.
اگر برای مدیریت گروه‌ها یا نیروهای کار ترکیبی‌تان در سازمان دچار مشکل شدید، پیشنهاد می‌شود با درک این پنج چالش شروع کنید، سپس از چک‌لیست «Cs۵» نویسنده برای ارزیابی اینکه اکنون کجا هستید و باید به کجا بروید، استفاده کنید.
چالش اول در مدل کار هیبریدی: برقراری ارتباط و معاشرت
بدیهی است که اتکا به فناوری، چالش‌های اساسی در برقراری ارتباط ایجاد می‌کند. بسیاری از ما زمانی که برای اولین بار در مارس ۲۰۲۰ مجبور به کار کردن از راه دور شدیم، چاره‌ای نداشتیم که بر مشکلات تکنولوژیکی غلبه کنیم، البته انتقال به مدل کار هیبریدی نیز می‌تواند به همین اندازه برای بسیاری از ما دشوار باشد. یکی از مدیران اخیراً به من گفت که وقتی کارمندان شروع به بازگشت به سازمان کردند، متوجه شدند که سیستم‌های کنفرانس ویدیویی آنها کاملاً مطابق با نیازهای کار هیبریدی نیست. به‌تدریج سایر مشکلات در آرایش کار ترکیبی نمایان شدند. علاوه بر چالش‌های تکنولوژیکی، برقراری ارتباط و معاشرت در تیم‌های دور کار و هیبریدی می‌تواند پیچیدگی بیشتری داشته باشد، چراکه که برخی افراد راحت‌تر از دیگران روی صفحه‌نمایش صحبت می‌کنند و این چالشی فراتر از تفاوت‌های زبانی یا تفاوت در جایگاه و منزلت شغلی است که موانعی برای برقراری ارتباط در محیط‌های کاری ایجاد می‌کند.
چالش دوم در مدل کار هیبریدی: هماهنگی
همه‌کاره‌ای مشترک مستلزم هماهنگی است، اما کار در آرایش ترکیبی چالش‌های بیشتر برای هماهنگی به دنبال دارد. ریسک و چالشی که محققان از آن با عنوان «گسل» یاد می‌کنند، می‌تواند به‌راحتی میان کارکنانی که حضوری کار می‌کنند و افرادی که دور کار هستند، ظاهر شود. ازآنجایی‌که هماهنگی باهم گروهی‌های دور کار نیازمند تلاش بیشتری است، معمولا همکاران دور کار از تبادلات کوچک و تصمیمات جزئی که توسط همکاران حاضر در دفتر کار صورت می‌گیرد، کنار گذاشته می‌شوند. باگذشت زمان افراد به این وضعیت عادت می‌کنند و به‌احتمال‌زیاد همکاران دور کارشان از مکالمات بیشتر و تصمیم‌های مهم‌تری کنار گذاشته می‌شوند.
چالش سوم در مدل کار هیبریدی: اتصال و پیوستگی
چالش‌های اتصال تنها به مشکلات ارتباطی در فناوری و هماهنگی لجستیک محدود نمی‌شود. حتی چالش بزرگ‌تر مرتبط بااتصال و پیوستگی اجتماعی است. بررسی اینکه چگونه اتصال و پیوستگی اجتماعی هنگام کار از راه دور می‌تواند به خطر بیفتد یا کاملا از بین برود، بسیار حیاتی است. می‌دانیم که شبکه‌های حرفه‌ای و روابط مربیگری برای پیشرفت در محیط کار مهم هستند و ایجاد و حفظ آنها به‌ویژه برای زنان و اقلیت‌ها چالش‌برانگیز است. همچنین تحقیقات نشان می‌دهند که ارتباطات میان فردی ازنظر اجتماعی برای رفاه روانی ما مهم و الزامی هستند.
یکی از ریسک‌های مدل کار ترکیبی ایجاد «سلطه طبقاتی» از سوی کارکنانی است که خود را در مرکزیت سازمان احساس می‌کنند و به‌شدت به سازمان متعهد هستند درحالی‌که «طبقه زیرین» خود را نه‌تنها از سازمان و محیط کار بلکه از زندگی اجتماعی منفصل و جدا احساس می‌کنند. درنتیجه افراد تمایل بیشتری به حضور فیزیکی در سازمان احساس می‌کنند. عواقب شکل‌گیری چنین تفکراتی در سازمان‌ها، به وجود آمدن کارمندانی با میزان نشاط و تعهد کمتر است که به دنبال یافتن فرصت‌های شغلی دیگر هستند.
چالش چهارم در مدل کار هیبریدی: خلاقیت
آرایش کار هیبریدی می‌تواند شکل‌گیری دو نوع خلاقیت را در کسب‌وکارها به خطر بیندازد.
شاید بارزترین آنها خلاقیت جمعی باشد: ممکن است کارکنان با زوم کردن بتوانند طوفان فکری به راه بیندازند؛ اما قالب‌ها و زمان‌های برنامه‌ریزی‌شده برای خلق ایده‌ها ممکن است مفید واقع نشود در مقایسه بازمانی که افراد با یکدیگر مکالمات رودررو و حضوری دارند و همچنین هنگامی‌که به کمک دیگران ایده‌ها را چک کش کاری می‌کنیم و یا مشتاقانه برای حل مساله‌ای باهم دیگر تلاش می‌کنیم، احتمال دارد موارد غیرمنتظره‌ای اتفاق بیفتد.
خلاقیت فردی نیز می‌تواند به خطر بیفتد: می‌دانیم که اغلب افراد در زمان‌های آرامش و خلوت خود می‌توانند ایده‌ها و بینش‌های جدیدی ایجاد کنند؛ اما همچنان روشن نیست که «به‌تنهایی کار کردن» در طول روزها و هفته‌ها می‌تواند به کارکنانی که باید پیوسته خلاقیت و نوآوری داشته باشند، کمکی کند. در مقابل، دلایلی وجود دارد که نشان می‌دهد حداقل برخی از تعاملات اجتماعی و گفتگوهای خودجوش باهمکاران و حتی تغییر مناظر هنگام تردد از خانه به محل کار برای بروز خلاقیت می‌تواند مهم باشد.
چالش پنجم در مدل کار هیبریدی: فرهنگ
فرهنگ هم مثل خلاقیت از آن دسته چالش‌هایی است که رهبران ارشد سازمان نسبت به آن دغدغه بیشتری پیدا کردند. این نگرانی با توجه به طولانی شدن مدت پاندمی و نبودن چشم‌انداز روشن از بازگشت همه کارکنان به محل کار رو به افزایش است. در روزها و ماه‌های اول دورکاری، شرکت‌ها از اینکه کارمندانشان همچنان مولد و متعهد به انجام وظایف خود مشغول هستند، آسوده‌خاطر بودند. چراکه اغلب این کارمندان قبل از پاندمی، از نزدیک باهم کارکرده بودند و علاوه بر درکی که از هنجارها، ارزش‌ها و انتظارات شرکت داشتند، چیزهای زیادی هم درباره چگونگی انجام اثربخش کارها می‌دانستند، اکنون، با ترک کردن سازمان توسط کارمندان فعلی و پیوستن افراد جدید (کارآموز، کارکنان عملیاتی و یا مدیران باتجربه)، چالش بزرگ‌تر این است که چگونه می‌توان این تازه‌واردان را جامعه‌پذیر کرد و فرهنگ آنها را بافرهنگ شرکت یکپارچه و همگام نمود. علاوه بر این، فرهنگ‌سازمانی می‌تواند علامتی برای نشان دادن تمایز سازمان به نیروهای تازه‌وارد باشد، به‌ویژه در صنایعی که شرکت‌ها به‌شدت برای جذب استعدادها رقابت می‌کنند، مانند شرکت‌های فناوری، خدمات مشاوره یا صنعت بانکداری. اگر کارمندان هرگز در دفتر کارشان حاضر نشوند یا به‌ندرت حضور پیدا کنند و زمان محدودی را باهمکاران‌شان بگذرانند، چگونه می‌توان «حس» متمایز بودن شرکت را حفظ و نگهداری کرد؟ از آن گذشته، چگونه شرکت‌ها می‌توانند خود را در رقابت برای استعدادیابی از یکدیگر متمایز کنند؟
درحالی‌که اهمیت فرهنگ برای تازه‌واردان را درک می‌کنیم، نباید این واقعیت را نادیده بگیریم که حفظ یک فرهنگ مثبت و تعهد سازمانی قوی حداقل برای بسیاری از کارمندانی که تازه‌وارد نیستند به همان اندازه مهم است. در طول دو سال گذشته، اغلب کارمندان به دلیل فشارهایی که تحت تاثیر آنها قرار گرفتند و فرهنگ‌سازمانی که به‌اندازه کافی تلاش آنها را تشخیص نمی‌داد یا از نیازهای آنها پشتیبانی نمی‌کرد، زمین خوردند؛ اما حتی آن‌هایی که وظایف روزانه خود را به‌درستی انجام می‌دهند ممکن است احساس دوری و جدایی از شرکت خود پیدا کنند که این امر خطرات کاهش انگیزه، تعهد سازمانی کمتر و جابجایی بیشتر را تشدید می‌کند.
