استراتژی مشارکت، اما نه به شیوه دیروز
هر کدام از این ذی اثران احساس و تجربه شخصی خود را به آن اثر اضافه می‌کنند و بدینگونه اثر هنری جدیدی خلق می شود که ارزش آن در اثر دیدگاه‌هایی باز و ارتباطاتی بسیار منسجم و همدلانه بدست آمده است. در این شیوه تعامل میان این هنرمندان و برهم‌کنش میان خلاقیت‌هایشان، اثر هنری منحصر به فردی را خلق می‌کند که متعلق به همه آنها است. امروزه دقیقا مشابه چنین رویکردی، در محیط‌های کسب و کار اکوسیستمی‌اتفاق می‌افتد. فضاهای نوظهوری که بسیار پیچیده هستند و مرزهای میان صنایع مختلف را درنوردیده و با ایجاد ارتباط استراتژیک میان آنها، ارزش‌های جدیدی را خلق می‌کنند. زمانی که اینترنت اشیاء شهر، خانه‌ها و اتومبیل‌های ما را هوشمند کرده است، مشخص است که دیگر مرز روشنی میان حوزه‌های صنعتی مختلف وجود ندارد و شرکت‌ها باید طیف وسیعی از شرکای استراتژیک را پیرامون خود گردآورند تا یک راه حل یکپارچه را با بهره گیری از حوزه‌های مختلف تکنولوژی جدید به مشتریانشان عرضه کنند. چنین نیازی به مشارکت‌ها در زمان تحول شدید و سریع فناوری بسیار بیش از گذشته ضرورت یافته است و گرایش جدید اغلب مشتریان به برخورداری از راه حل‌های اختصاصی برای خودشان نیز در این‌باره مزید علت گشته است. اکنون در برخی از شبکه‌های بزرگ، مانند اکوسیستم‌های دیجیتالی تلفن‌های هوشمند میلیون‌ها و بلکه بیشتر نمونه از پلتفرم‌های مشارکتی در حوزه‌های مختلف عرضه شده است. حالا فقط صنعت فناوری پیشرفته نیست که دستخوش این تغییرات است بلکه همه صنایع از جمله شرکت‌های فعال در حوزه بانکداری، مراقبت‌های بهداشتی، تولید محصولات مصرفی، لجستیک، و خودروسازی و مانند آن دریافته‌اند که برای تولید و عرضه محصولات به شیوه نوین باید با نگاه جدیدی به مقوله مشارکت با سایر ذی اثران بیاندیشند.
این واقعیت جدید به ویژه برای رهبران کنونی در بازارهای مختلف بسیار چالش برانگیز خواهد بود چون آنها از راه تمرکز بر مزیت‌های رقابتی پایدار خود و دوری گزینی از مشارکت - مگر در مواقع ضرورت- موفق شده اند در حالی که تغییر بازیکان و تاکتیک بازی برای مربی تیم برنده تصمیم بسیار دشواری است. چنین مدیرانی در گذشته به تنهایی و با تمرکز بر قابلیت‌های درونی به موفقیت رسیده اند و میزان آمادگی کنونی آنها برای تغییر در بینش راهبردی خود کلید اصلی استمرار ارزش آفرینی سازمان شان خواهد بود اما از آنجا که چنین تغییر نگرشی سخت است، آنها معمولا بر اساس یک تحلیل استراتژیک منسجم به این نتیجه نمی‌رسند که باید پارادایم حاکم بر مدل کسب و کار خود را تغییر دهند بلکه وقتی برای تقویت مزیت‌های رقابتی خود یا توسعه محصولات جدید وارد عمل می‌شوند، خود را گرفتار در فضایی جدید می‌بینند که بیش از آنکه بر اساس رقابت و عملکردهای فردی سازمان یافته باشد، بر مبنای مشارکت، تعامل و بازیگری شکل‌گرفته است.
تحقیقات نشان می‌دهد که امروزه موثرترین رویکرد استراتژیک، ایجاد مشارکت با ذی اثران مختلف سازمان به منظور شکل‌دهی بازارها با ارایه راه حل‌های جدید است که برای به کارگیری آن شرکت‌ها یا باید وارد اکوسیستم‌های توسعه یافته موجود بشوند یا خودشان اکوسیستم مشارکتی جدیدی را ایجاد نمایند.
این راهبرد پیچیدگی‌های زیادی دارد مثلا این که بدانیم تفاوت میان تعاملات و ارتباطات در اکوسیستم‌ها چه تفاوتی با تعاملات متداول و سنتی بین کسب و کارها دارد یا چه نوع اکوسیستم‌هایی اکنون به وجود آمده اند و کدام یک از آنها برای ما موثر و مفید تر است و با چه استراتژی‌هایی می‌توانیم از آنها منفعت کسب و کنیم؟
ویژگی‌های تعاملات اکوسیست‌می‌چیست؟
همانگونه که خلق اثر هنری مدرن با شیوه نقاشی سنتی متفاوت است، تعاملات در اکوسیستم‌های کسب و کار نیز با روش‌های سنتی کاملا فرق دارد. به عبارت کلی می‌توان گفت که در شیوه جدید تعاملات درون شبکه کاملا طرح ریزی شده است در حالی که تعاملات سنتی معمولا به صورت اقتضایی شکل می‌گیرند. مشارکت‌های امروزین اهداف، شیوه، ساختار و برون دادهای کاملا متفاوتی نسبت به رویکردهای سنتی دارند به گونه‌ای که در ابتدا یکی از شرکت‌های موجود در اکوسیستم، نقش ارکستریتوری را ایفا می‌کند که شامل مشخص کردن استراتژی اکوسیستم، نقش شرکت‌های مختلف در آن و قواعد حاکم بر این زیست بوم کسب و یافتن پتانسیل‌های جدید برای مشارکت خواهد بود. این نقش اصلی عدم توازن‌های کمی، کیفی، زمانی و قیمتی میان سایر اجزا را تحلیل می‌کند و می‌کوشد با ایجاد قواعد جدید و ایفای نقش رگولاتوری، منفعت جمعی ناشی از اکوسیستم را برای همه بازیگران بیشینه نماید. رویکردی که جایگزین ماهیت رقابتی تعاملات در محیط‌های سنتی کسب و کار شده است.
تفاوت دیگر در پراکندگی جغرافیایی و تنوع بازیگران مختلف در اکوسیستم است و از این رو در تعاملات جدید مدیریت موثر تفاوت‌های فرهنگی و زبانی و فراهم آوری امکانات به اشتراک گذاری موثر اطلاعات در شبکه همکاری‌ها از جمله وظایف اصلی رهبران اکوسیستم خواهد بود.
تفاوت دیگر در بین صنعتی بودن این تعاملات است. در گذشته شرکت‌ها عمدتا با سازمان‌هایی که در درون صنعت خود بوده اند تعاملات ارزش افزا را ایجاد می‌کرده اند مثلا شکل ارتباطات محدود به فروش به مشتریان، همکاری با تامین کنندگان، پاسخ گویی به ذی اثران قانونی و تاثیر گذاری محدود بر جامعه بوده است اما در شیوه مدرن، شرکت‌ها باید پذیرای تعاملات بسیار گسترده با سازمان‌هایی از بازارهایی بسیار دور و متفاوت با بنگاه خود باشند. تحقیقات نشان داده است بیش از هشتاد درصد اکوسیستم‌های موجود دربردارنده شرکت‌هایی از بیش از سه حوزه صنعتی مختلف بوده است و شصت درصد آنها بیشتر از پنج حوزه را درگیر کرده اند. چنین دامنه وسیعی از تنوع، ایجاب می‌کند که همه اجزا مخصوصا رهبران اکوسیستم درک خود را از ماهیت صنایع دیگر و عوامل کلیدی موفقیت و شکست در آنها افزایش دهند.
* مشاور مدیریت استراتژیک
