مهارت تصمیم‌گیری در وضعیت مبهم
کنجکاوی و استقبال دایمی از چالش‌ها
پدر و مادرها می‌دانند که کودکان چهار ساله پرسش‌کنندگان بی‌وقفه هستند. اندیشیدن درباره چراهای بی‌پایان، این کودکان را جذاب و سرسخت می‌نمایاند یعنی همان تصویری که رهبران سازمانی به دنبال دستیابی به آن هستند و دقیقا به خاطر همین کنجکاوی است که ما در خانه‌هایمان از قفسه‌های بلند و بطری‌هایی با درب‌های محکم داریم. مدیران در هنگام مواجهه با شرایط عدم‌اطمینان باید رفتار کودک چهارساله خود را به یاد بیاورند و بی‌وقفه بپرسند چرا !؟ محیط پیرامونی چه تغییری کرده است و چرا این دگرگونی‌ها روی می‌دهد. اما متاسفانه ما درزمانی بین کودکستان و اتاق هیات‌مدیره یاد می‌گیریم که بهتر است کمتر سوال کنیم! در این حالت ذهن ما انبوه اطلاعات گذشته را در مدل‌های پیشین تجربه یا شنیده‌شده پردازش می‌کند و طبیعتا در این فرآیند اطلاعات جدید و واقعیات دگرگون‌شده به چشم و ذهن نمی‌آیند این شاید مهم‌ترین خطای ادراکی مدیریتی باشد که ما را از اتخاذ تصمیم‌های درست بازمی دارد.
سوگیری‌های ذهنی مانند خطای تایید، لنگراندازی ذهنی بر پیشامدها و تحلیل‌های گذشته موجب می‌شود که ما دامنه جواب‌ها برای چالش‌های ذهنی را زود ببندیم و محدود کنیم و این نقیصه تنها با رجوع مجدد به سرشت جست‌وجوگری دوران کودکی ما قابل‌رفع شدن است. کارولین وب اقتصاددان راه‌حل جالبی را پیشنهاد می‌کند، علامت گذاشتن جلوی فرضیه و پاسخ‌هایی که همان اول به ذهن می‌رسند! این تمرین کوچک به شکل شگفت‌آوری موثر است جواب‌هایی که زود به ذهن می‌رسند را به چالش بکشیم و در برابر هر راه‌حل (تز) یک بدیل دیگر (آنتی‌تز) بیاندیشیم مصاف این دو می‌تواند واقعیات تصمیم‌گیری مهمی را برای ما آشکار کند.
ابهام را تحمل‌کنید و بردبار باشید!
وقتی‌که یک آدم حلال چالش‌ها را تجسم می‌کنیم معمولا یک مهندس با ابزار اندازه‌گیری و محاسبه به ذهن ما می‌آید. در حالی که واقعیت این است که به‌کارگیری شیوه‌های دقیق حل مساله و برنامه‌ریزی برای آن، مستلزم برخورداری از اطلاعات دقیق و کافی است که معمولا در عمده تصمیم‌گیری‌های مدیریتی امروز از آن برخوردار نیستیم.
برای حل این‌گونه از چالش‌ها ما معمولا باید اطلاعات حدسی را در قالب سناریوهای مختلف تبیین کنیم و ببینیم کدام سناریو محتمل‌تر است، کدام‌یک از آنها بیشترین نفع و ضرر را برای ما دارد، منابعمان را برای مواجه با کدام‌یک آماده کنیم و راهکارهای مواجهه پیشگیرانه یا ترمیمی را برای کدام از آنها پیش‌بینی نماییم.
دنیای واقعی کسب و کار پیرامون ما بسیار مبهم و مملو از اتفاق‌های تصادفی و واکنش‌های پیچیده است مثال شرایط این روزها در پاندمی کرونا را در نظر بگیریم، به‌رغم پیشرفت فراوان علم در حوزه‌های بهداشت، پزشکی و البته مدیریت می‌توان گفت که تقریبا تمامی سازمان‌ها اگرچه بزرگ و پیشرو، نسبت به پیامدهای آن غافلگیر شدند و در ابتدا هیچ کسب با دقت و اطمینان نمی‌دانست که باید چه‌کاری انجام دهد و چه تصمیماتی را اتخاذ کند تا بالاخره با انجام سعی و خطا و پیمودن مسیر شبیه‌سازی و برنامه‌ریزی سناریو، ابعاد چالش و نحوه مواجهه با آن آشکارتر گردید به همین دلیل است که جمله اریک آنگنر امروزه بسیار موردتوجه قرار می‌گیرد که گفته است درک ما از دانش همیشه موقتی و ناقص است و بسیار محتمل است که نیاز به تجدیدنظر در آن با بهره‌گیری از اطلاعات جدید داشته باشیم.
تصمیم‌گیری در شرایط نامطمئن نیاز به فروتنی و بردباری دارد. باید نسبت به‌پیش دانسته‌های مدیریتی خود شک بورزیم و تمامی راه‌حل‌هایی که در ابتدا به ذهنمان می‌رسد را با این سوالات به بوته آزمایش ببریم: چه چیزهایی را باید باور کنیم تا فرضیات ما حقیقت داشته باشد؟ سناریوهای دیگر چیست؟ چه داده‌های دیگری می‌توانست وجود داشته باشد تا ما به نتیجه‌گیری دیگری برسیم؟ به این گونه می‌توان گفت که در شرایط عدم‌اطمینان، تشکیک نسبت به فرضیات و در نظر گرفتن سناریوهای متعدد کلید موفقیت در تصمیم‌گیری است.
برخورداری از چشم سنجاقک!
بهره‌گیری از چشم سنجاقک برای حل چالش‌های سازمانی بسیار مفید است.آنها چشم‌های بزرگ و مرکبی دارند که از هزاران عدسی و حسگرهای نوری تشکیل‌شده است. ما نمی‌دانیم که مغز آنها چگونه این‌همه اطلاعات را پردازش می‌کند اما مطمئن هستیم که چشم آنها مجموعه اطلاعات بسیار بیشتری را از نماهای مختلف برایشان فراهم می‌کند.
برخورداری از دید سیصد و شصت درجه‌یکی از مهم‌ترین ضروریات تصمیم‌گیری است زیرا بسیار دیده‌ایم که افرادی که در زمینه‌ای خبره نبوده‌اند، اگر قواعد تحلیل را درست رعایت کرده باشند تصمیمات بهتری از خبرگان گرفته‌اند زیرا آنها خود را ناگزیر به جمع‌آوری میزان بسیار بیشتری از اطلاعات می‌دانسته‌اند.
امروزه واحدهای سازمانی مهم و اثربخشی در شرکت‌های پیشرو شکل‌گرفته‌اند که ماموریتشان جمع‌آوری سیگنال‌های دگرگونی در محیط است آنها مکلف هستند که تا جایی که می‌توانند محیط پیرامونی را رصد کنند و نشانه‌های تغییر و بینش‌های مفید تصمیم‌ساز را از آن استخراج نمایند سازمان‌دهی این‌گونه می‌تواند برای تصمیم‌گیری مدیران بینش‌های ممتازی را فراهم آورد.
