شکنندگی، پادشکنندگی
چگونه عدم قطعیت‌های محیطی می‌تواند موجب رشد شرکت‌ها بشود
این مفهوم در ادبیات مدیریت استراتژیک به پادشکنندگی (Antifragility) مشهور شده است و اکنون‌که دگرگونی‌های محیطی یکی پس از دیگری به‌شدت سازمان‌ها را متاثر می‌سازند، پادشکنندگی به‌عنوان یک مزیت رقابتی برای استمرار ارزش‌آفرینی و رشد شرکت‌ها بسیار مطرح گردیده است. زیرا دیگر ریسک‌ها غیرقابل‌پیش‌بینی شده‌اند و تنها چاره‌ای که باقی‌مانده این است که سازمان‌ها خود را در معرض پیشامدهای مثبت قرار دهند و خود را نسبت به عدم قطعیت‌های منفی منعطف نمایند. اما چه تمهیدات مدیریتی می‌تواند برای سازمان‌ها قابلیت پادشکنندگی را ایجاد کند؟
بهره‌گیری از رویکردهای نامتقارن
ذهن تحلیل‌گر انسان معمولا تقارن‌های تصمیم‌گیری و راه‌حل‌های میانه را می‌پسندد درحالی‌که در اغلب موارد ایجاد، حفظ و افزایش منفعت در توجه به عدم تقارن‌ها است. به‌عنوان نمونه اگر شرکتی در چنبره محافظه‌کاری در سرمایه‌گذاری گرفتار شود و از فرصت‌های سرمایه‌گذاری پرخطر بر محصولات و خدمات جدید استفاده نکند، شکنندگی زیادی را مدل کسب‌وکار خود ایجاد کرده است زیرا روند رشد در اثر تمهیدات محافظه‌کارانه نهایتا خطی و آهسته است و زمانی که سرمایه‌گذاری خطرپذیر یکی از رقبا به نتیجه برسد، تمام اندوخته‌های به‌تدریج جمع شده آن بنگاه محافظه‌کار تباه می‌شود.
از سوی دیگر اگر مدیری تمام منابع استراتژیک سازمان را به حوزه‌های خطرپذیر با بازگشت سرمایه‌گذاری بالا اختصاص دهد، بازهم شکنندگی ناشی از خطرپذیری زیاد ایجاد می‌شود و ممکن است تمام منابع یک‌باره به هدر بروند. راه‌حل‌های میانه هم معمولا بیش برخورداری از فواید دو سر طیف محافظه کاری-خطرپذیری با مضراتش دست‌به‌گریبان هستند پس راه‌حل هوشمندانه در توجه به عدم تقارن‌ها است، شاید بهترین انتخاب آن باشد که بنگاه‌ها حدود هفتاد درصد از منابعشان را در حوزه‌های بسیار کم ریسک و سی درصد بقیه را در گزینه‌های بسیار پر ریسک به کاربندند. در این حالت اگر مخاطرات منفی اتفاق بیفتد، منابع زیادی را از دست نداده و اگر ریسک‌های با پیامد مثبت حادث شوند، منفعت سرشاری نصیبشان می‌شود. رویکرد عدم تقارن در بسیاری از تصمیم‌گیری‌های استراتژیک همچون توسعه محصول جدید، سرمایه‌گذاری، انتخاب کارکنان با شایستگی‌های متنوع و مانند آن کاربرد دارد.
عدم تقارن در سرمایه انسانی و شایستگی‌های آن‌ها
پیش از آنکه مفهوم پادشکنندگی در مقولات مدیریت استراتژیک جایگاه خود را بیابد هم مدیران به اهمیت تنوع در انتخاب کارکنان پی برده بودند زیرا وجود تفاوت‌های سنی، فرهنگی و ادراکی کارکنان اختلاف‌پتانسیل در سازمان ایجاد می‌کند که یکی از بهترین محرک‌های نوآوری و بهبود است اما از دیدگاه پادشکنندگی نیز این موضوع بسیار موردتوجه است زیرا وجود تفاوت در شایستگی‌ها و ارتباطات و نگرش‌های کارکنان، موجب ایجاد فرصت‌هایی می‌شود که می‌توانند با روندهای غیرخطی، نمایی و بسیار فزاینده سازمان را متحول کند.
توجه به رویکردهایی با اثرگذاری غیرخطی
رفتار اثرگذاری بسیاری از رویکردهای مدیریتی خطی است، مثلا اگر مدیر یک کارخانه بتواند با چانه‌زنی بیشتر، قیمت خرید مواد اولیه خود را کمتر کند، بسیار محتمل است که با رفتاری خطی تقریبا به همان نسبت سودآوری‌اش بیشتر شود. این فایده به‌احتمال‌زیاد اتفاق می‌افتد اما اثرگذاری‌اش محدود است اما اگر او بتواند ذی‌نفعان بنگاه را به‌صورت موثر مدیریت نماید و روابط تجاری مستحکمی را شکل دهد و از پتانسیل قدرت آن‌ها برای منافع سازمان بهره برد، میزان ارزش‌آفرینی دیگر خطی و محدود نخواهد بود و منفعت حاصله می‌تواند ناباورانه زیاد باشد. البته ایجاد فرصت‌هایی با رفتار غیرخطی به ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های با احتمال کم یا به عبارت ساده‌تر، شانس هم‌بستگی دارد، پس مهم است سازمان‌ها به‌غیراز توجه به فرایندها و استراتژی‌های عملیاتی بر فرایندهای دیگری که سازمانشان را در معرض عدم قطعیت‌های بسیار اثرگذار مثبت (قوهای سیاه) قرار می‌دهند هم تمرکز نمایند به‌عنوان نمونه، پژوهش‌های متعدد نشان داده‌اند که وجود فرایند و ساختار قدرتمند روابط عمومی در شرکت‌ها، می‌تواند بیش از فرایندهای عملیاتی جاری برای بنگاه‌ها منفعت ایجاد کنند، فرایندی که متاسفانه در کشور ما چندان به آن بهاداده نمی‌شود.
برد فزاینده ، شکست فزاینده
تحقیقاتی که از دانش جامعه‌شناسی شروع‌شده و به مدیریت گسترش‌یافته است، نشان می‌دهد که هم موفقیت و ارزش‌آفرینی و هم باخت در بنگاه‌های اقتصادی اثر تجمیعی دارد یعنی با تکرار، بسیار تشدید می‌شود، احتمال موفقیت بعدی بنگاهی که قبلا موفق بوده بسیار زیادتر از رقبا است و البته شکست‌خورده‌ها هم به‌سختی می‌توانند از چنبره آن خلاصی بیابند. پس رویکرد مهم مدیریتی باید آن باشد که از تزاید شکست در سازمان جلوگیری کند، وجود یک نابسامانی یا اشتباه، موجب تزاید شکست‌های بعدی می‌شود( تئوری پنجره شکسته). پس مدیران باید بتوانند شیوه‌هایی را به کاربندند که کارکنان به‌جای آنکه شکست‌ها و اشتباهات را پنهان کنند آن‌ها را در چرخه یادگیری بیندازند تا ضمن آنکه اثرتجمعی شکست خنثی شود، فرصت‌های بهبود در اثر تحلیل دلایل ریشه‌ای آن اشتباه هم برای بنگاه فراهم گردد یعنی شکست و اشتباه پذیرفته شود اما اجازه همه‌گیری به آن داده نشود. نظام‌های مدیریت دانش سازمانی با فراهم کردن چنین قابلیت‌هایی به افزایش مزیت پادشکنندگی در سازمان‌ها کمک خواهند کرد.
کنترل بیشتر، شکنندگی بیشتر
یکی از راه‌های متداول برای کنترل ریسک‌های داخلی و محیطی ایجاد سامانه‌های نظارتی و کنترلی است تا در صورت بروز عدم قطعیت مثبت و منفی، کنترل‌ها بتوانند به‌سرعت به آن واکنش نشان دهند. وجود چنین تمهیداتی ممکن است سازمان را مستحکم کند یعنی شکنندگی آن را نسبت به عدم قطعیت‌های کوچک کمتر کند یا آن را به تاخیر بیندازد اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد لااقل در حوزه سازمانی، وجود کنترل‌های زیاد خود موجب شکنندگی در برابر عدم قطعیت می‌شود زیرا اشتهای ریسک‌پذیری سازمان را کاهش می‌دهد و قدرت ابتکار را کمتر می‌کند. وقتی فرهنگ ابتکار و نوآوری در سازمان تضعیف شود، شکنندگی در برابر همان عدم قطعیت‌های کوچک هم بیشتر می‌شود تجربه هم نشان می‌دهد که اشکالات بزرگ در محیط‌هایی اتفاق افتاده است که اتفاقا نظارت بیشتر بوده است! پس به‌جای ایجاد نظامات کنترلی بیشتر، بهتر است فرهنگ خودکنترلی کارکنان را گسترش دهیم و میان منافع شخصی‌شان و سازمان پیوندهای قوی‌تر از تضاد منافع ایجاد نماییم. یعنی شکنندگی آن را نسبت به عدم قطعیت‌های کوچک کمتر کند یا آن را به تاخیر بیندازد اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد لااقل در حوزه سازمانی، وجود کنترل‌های زیاد خود موجب شکنندگی در برابر عدم قطعیت می‌شود زیرا اشتهای ریسک‌پذیری سازمان را کاهش می‌دهد و قدرت ابتکار را کمتر می‌کند. وقتی فرهنگ ابتکار و نوآوری در سازمان تضعیف شود، شکنندگی در برابر همان عدم قطعیت‌های کوچک هم بیشتر می‌شود تجربه هم نشان می‌دهد که اشکالات بزرگ در محیط‌هایی اتفاق افتاده است که اتفاقا نظارت بیشتر بوده است! پس به‌جای ایجاد نظامات کنترلی بیشتر، بهتر است فرهنگ خودکنترلی کارکنان را گسترش دهیم و میان منافع شخصی‌شان و سازمان پیوندهای قوی‌تر از تضاد منافع ایجاد کنیم.
