کسب‌وکارها چگونه می‌توانند محبوب اجتماع شوند؟
مدل شرکت‌های مسوولیت‌پذیر موفق
تا حدود سال ۲۰۱۵ سرمایه‌گذاران اندکی به اهمیت مسوولیت‌های اجتماعی و زیست‌محیطی و حتی مدیریت اخلاق‌مدارانه شرکت‌ها توجه داشتند. آنها در تصمیم‌گیری‌ها و تحلیل‌های خود از شرکت‌ها به مواردی مانند رد پای کربن، سیاست‌های کار و کارگری، ترکیب هیات مدیره و... اهمیت نمی‌دادند. اما امروزه چنین داده‌هایی به‌طور گسترده توسط سرمایه‌گذاران دنبال می‌شوند. برخی به بررسی شرکت‌هایی می‌پردازند که از نظر پایداری و مدیریت مسوولانه امتیازهای پایینی گرفته‌اند و باورشان این است که شیوه مدیریت آنها در نهایت به کاهش عملکرد مالی‌شان خواهد انجامید. دیگر سرمایه‌گذاران امیدوار هستند شرکت‌های پایدار و مسوولیت‌پذیر، عملکرد مالی بهتری از خود به جای بگذارند و حتی در غیراین صورت باز هم ترجیح می‌دهند فقط روی «صندوق‌های سبز» سرمایه‌گذاری کنند. بخشی از سرمایه‌گذاران در بازار سهام را هم می‌توان دید که شاخص‌های پایداری و مسوولیت‌پذیری شرکت‌ها را در تحلیل‌های بنیادی خود می‌گنجانند و حتی مانند یک فعال اجتماعی آنها را به پاکسازی فعالیت‌هایشان وادار می‌کنند.
این سوال مطرح می‌شود که آیا اهمیت پایداری و مسوولیت‌پذیری شرکت‌ها در دوران کرونا هم به قوت خود باقی می‌ماند یا خیر. نظر من مثبت است؛ چرا که شرکت‌های همسو با ابرروندهای جامعه (از جمله گرمایش جهانی و جنبش‌های برابری‌خواه) در نهایت، انعطاف‌پذیری و تاب‌آوری بیشتری در بلندمدت نشان خواهند داد. در حقیقت، ماه‌های نخست گسترش ویروس کرونا و سقوط گسترده بازارهای سهام جهان، شاهد عملکرد بهتر صندوق‌های سبز در مقابل رقبایشان بودیم. همچنین زمانی که من و همکارانم به داده‌های بیش از ۳ هزار شرکت در بازه زمانی فوریه تا مارس ۲۰۲۰ پرداختیم (ماه‌هایی که بازارهای مالی در مسیر فروپاشی بودند)، به این موضوع پی بردیم که شرکت‌های دارای وجهه اجتماعی مثبت، همچنان مسیر صعود را طی می‌کنند یا حداقل تنزل ارزش کمتری داشته‌اند. من باور دارم که این بحران باعث افزایش این آگاهی می‌شود که شرکت‌ها علاوه بر توجه به سودهای کوتاه‌مدت خود باید به نیازهای بلندمدت جامعه هم بپردازند. جنبش جهانی «زندگی سیاهپوستان مهم است» نیز به خوبی نشان داد که افکار عمومی موضعی محکم در قبال سیاست‌های تنوع استخدامی و ترکیب عادلانه کارکنان اتخاذ می‌کنند. واضح به نظر می‌رسد که شرکت‌ها زیر فشار روزافزونی برای بهبود عملکرد خود در حوزه‌های پایداری و مسوولیت‌پذیری اجتماعی قرار دارند.
چالش اینجا است که بسیاری از رهبران سازمانی نمی‌دانند چگونه باید در مسیر گام بردارند. آنها به خوبی درک نکرده‌اند که از کجا باید شروع کنند و بهبود عملکردشان را چگونه به گوش ذی‌نفعان برسانند. بارها شاهد آن بوده‌ایم که یک شرکت فقط به انجام اقدامات ساده بسنده کرده است: افشای اطلاعات درخصوص اقدامات سبز، انتشار یک گزارش پایداری یا برگزاری یک همایش زیست‌محیطی. در برخی از موارد چنین شرکت‌هایی حتی با انتقاد و واکنش منفی سرمایه‌گذاران هم مواجه شده‌اند.
به راحتی می‌توان نقطه ضعف آنها را پیدا کرد. بسیاری از شرکت‌ها به سمت فرهنگ «چک لیستی» پیش رفته‌اند. آنها از مشاوران خود معیارها و اقدامات لازم را می‌پرسند و پس از انجام هر کدام از آنها لیست‌شان را تیک می‌زنند. این معیارها و اقدامات نیز اغلب از تجربیات رقبا و الگوهای موفق اقتباس شده‌اند. واضح است که چنین رویکردی می‌تواند به نفع جامعه و آرمان‌های افکار عمومی باشد. شرکت‌ها هم امیدوار هستند با انجام آنها همچنان رقابت‌پذیر باقی بمانند و راه دیگری به ذهنشان نمی‌رسد.
اما مساله آن است که اغلب این اقدامات کافی نیستند. شرکت‌ها باید فراتر از عملکرد چک‌لیستی و آراستن ویترین مغازه خود بروند. در جهانی که به‌طور روزافزونی آنها را از نظر مسوولیت‌پذیری‌شان قضاوت می‌کند، آنها باید به مولفه‌های بنیادین‌تر توجه کرده و توجه به مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی را تبدیل به بخشی از استراتژی‌های خود کنند. تنها در این صورت است که جامعه از آنها قدردانی خواهد کرد و پاداششان را خواهند گرفت. من و همکارانم طی دو دهه گذشته، بیش از ۱۰ هزار شرکت را بررسی کرده‌ایم، ۳۰ پژوهش میدانی انجام داده‌ایم و نتایج را در قالب بیش از ۱۵ مقاله تجربی منتشر کرده‌ایم. مجموع یافته‌های ما حکایت از نیاز به یک پارادایم مدیریتی جدید دارد؛ پارادایمی که ملاحظات زیست‌محیطی، اجتماعی و اخلاقی را هم در استراتژی و هم در عملیات و فعالیت‌های شرکت‌ها نهادینه کند.
مدل پنج شاخه‌ای مسوولیت‌پذیری
در این مقاله، یک مدل پنج شاخه‌ای جدید معرفی می‌شود که شرکت‌ها بتوانند با حرکت در قالب آن به مسوولیت‌پذیری بالاتری در قبال محیط‌زیست و جامعه دست پیدا کنند. پیروی از این رویکرد صرفا برای افزایش مسوولیت‌پذیری نیست و در نهایت می‌توان نقش آن را در افزایش توان رقابتی شرکت‌ها ملاحظه کرد. از آنجا که این رویکرد شامل انتخاب‌های استراتژیک و عملیاتی است، نمی‌توان آن را فقط به واحدهای روابط عمومی، روابط امور سرمایه‌گذاران یا واحد پایداری مختص دانست. در حقیقت، مدیرعامل و اعضای هیات مدیره باید پیشگام حرکت باشند و با تبدیل شدن به الگویی برای کارکنان، فرهنگ سازمانی جدیدی هم رقم بزنند.
اما پیش از معرفی مدل پنج شاخه‌ای، جا دارد یک بار دیگر از اهمیت این مساله بگوییم. در گام نخست، هر سازمان و شرکتی بخشی از اجتماع به شمار می‌رود و طبیعی است که به دغدغه‌های اجتماعی و آرمان‌های افکار عمومی توجه کند. اما فارغ از اخلاق‌مداری و مسوولیت‌پذیری، چنین نگرشی نتایج مالی و عملکردی خوبی هم به دنبال خواهد آورد. ضمن آنکه شرکت‌ها به دلیل بهبود وجهه اجتماعی‌شان، حمایت بلندمدت جامعه و مشتریان را پشت خود خواهند دید و کارکنان هم پرانگیزه‌تر خواهند شد. با افزایش انگیزه و مشارکت کارکنان در برنامه‌های شرکت، بهره‌وری بالا می‌رود و با افزایش وفاداری و رضایت مشتریان هم میزان فروش بیشتر می‌شود.
یکی از مزیت‌های شرکت‌های مسوولیت‌پذیر آن است که سرمایه بیشتری در اختیار خواهند داشت. این موضوع به وضوح در بازارهای سهام دیده شده است؛ جایی که سرمایه‌گذاران توجه بیشتری به شرکت‌های سبز می‌کنند. حتی شرکت‌های خارج از بورس هم می‌توانند مورد توجه جامعه (و به‌عنوان مثال، بانک‌ها) قرار گیرند و از وام‌های با نرخ بهره کمتر بهره‌مند شوند. در سال ۲۰۱۷، بانک هلندی آی‌ان‌جی تصمیم گرفت یک وام ۲/ ۱ میلیارد دلاری به شرکت فیلیپس اعطا کند که روی فناوری‌های سلامتی و محصولات مصرفی در حال نوآوری بود. اما اجزای مدل پنج‌شاخه‌ای مسوولیت‌پذیری شرکتی:
۱- ایجاد یک استراتژی مسوولانه
در حالی که اقدامات جداگانه و منفرد زیست‌محیطی و اجتماعی می‌توانند منافعی داشته باشند، انتقاد و تقلید از آنها کار ساده‌ای خواهد بود. به‌عنوان مثال، فرض کنید که یک شرکت، فقط به تولید محصولی برای کاهش مصرف آب یا برگزاری یک همایش زیست‌محیطی اقدام کند. در این حالت، همچنان جامعه می‌تواند از سیاست‌های استخدامی و غیرعادلانه آنها انتقاد کرده و حتی آنها را متهم به سبزشویی کند. در چنین وضعیتی، تولید محصول مدنظر یا برگزاری همایش به جنجال‌های بیشتری می‌انجامد و وجهه اجتماعی آنها را هم تخریب می‌کند.
از طرفی، این اقدامات ناکافی به یک مزیت رقابتی پایدار نمی‌انجامند؛ چرا که سایر رقبا هم به سادگی می‌توانند اقداماتی مشابه انجام دهند. منافع مسوولیت‌پذیری زمانی هویدا می‌شود که در قالب یک استراتژی عمیق تمام بخش‌ها و فعالیت‌های شرکت را تحت تاثیر قرار دهد. به‌عنوان مثال، علاوه بر تولید محصول زیست‌محیطی، توجه به بازیافت ضایعات، افزایش عدالت در استخدام (زنان و نژادها و قومیت‌های دیگر) و به‌طور کل اخلاق‌مداری و شفافیت در دستور کار قرار بگیرد. در این صورت، علاوه بر افزایش وجهه اجتماعی، امکان تقلید رقبا هم کمتر می‌شود.
نمونه آن را می‌توان شرکت خدمات اسکان اینترنتی و بی‌واسطه Airbnb دانست که علاوه بر تلاش در بهبود تجربه اقامتی میهمانان خود، بر بازیافت و کاهش مصرف‌گرایی هم تمرکز کرده است. گوگل هم مثال دیگری در این زمینه است که علاوه بر تعیین اهداف زیست‌محیطی مانند صفر کردن انتشار کربن خود در دهه پیش‌رو، سیاست‌های استخدامی جذابی در پیش گرفته که این شرکت را به یکی از بهترین مکان‌های کار جهان تبدیل کرده است.
۲- مکانیزم‌های پاسخگویی
در بسیاری از شرکت‌هایی که در مسیر مسوولیت‌های زیست‌محیطی و اجتماعی حرکت می‌کنند، شاهد بی‌تفاوتی هیات مدیره هستیم. واقعیت آن است که رأس شرکت باید محل شروع سیاست‌ها و استراتژی‌های مسوولانه باشد و به‌صورت سلسله‌مراتب وظایف و انتظارات از هر فرد دیگری مشخص شود. همچنین مدیرعامل و اعضای هیات مدیره می‌توانند تبدیل به الگویی برای سایرین شده و فرهنگ سازمانی مدنظر را تبلیغ کنند.
همچنین شرکتی می‌تواند به منافع یاد شده از مسوولیت‌پذیری دست پیدا کند که هیات مدیره آن ارتباطی نزدیک با ذی‌نفعان و جامعه داشته و پاسخگوی تردیدها و پذیرای انتقادات آنها باشد. در مایکروسافت و بسیاری از شرکت‌های فناوری دیگر شاهد آن هستیم که حتی حقوق و پاداش‌های اعضای هیات مدیره بستگی به تحقق اهداف تنوع نیروی کار آنها دارد. آنها فقط زمانی پاداش خواهند گرفت که با استخدام نیروی کار متنوع باعث تضارب آرا و ایجاد نگرش‌های متفاوت مورد نیاز نوآوری شوند.
۳- قدرت هدف
توجه مدیران به پایداری و دغدغه‌های اجتماعی اگر مورد حمایت کارکنان نباشد، به نتیجه‌ای نخواهد رسید. پژوهش‌های ما نشان می‌دهد برای رفع این معضل می‌توان از مشارکت دادن تمام کارکنان در هدف‌گذاری استفاده کرد. برای این منظور، بهترین گزینه، تخت کردن ساختار سازمانی و کاهش سلسله‌مراتب و نگاه بالا به پایین است. زمانی که تمام کارکنان با مشارکت یکدیگر، مثلا یک هدف اجتماعی والا تعیین می‌کنند، در راستای آن حرکت خواهند کرد.
لری فینک، مدیرعامل شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری بلک‌راک (BlackRock) نیویورک در یادداشتی نوشته است: «هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون استقبال از هدف به سودآوری بلندمدت برسد. یک حس هدفمندی و مسوولیت‌پذیری در مقابل ذی‌نفعان باعث می‌شود که شرکت به‌طور عمیق‌تری یکپارچه شده و خود را با خواسته‌های در حال تغییر جامعه انطباق دهد.»
کارکنانی که از یک هدف والا در محل کار بهره‌مند باشند، انگیزه بیشتری خواهند داشت. فعالیت آنها در شرکت، عملا مانند آن است که در یک سازمان غیرانتفاعی برای دغدغه‌های اخلاقی خود تلاش کرده و برای آن حقوق هم دریافت می‌کنند. کاهش مرخصی‌ها، کاهش استعفا، افزایش مشارکت، افزایش انگیزه و در نتیجه رشد بهره‌وری و کاهش هزینه‌های منابع انسانی از مزیت‌هایی است که در یک شرکت هدفمند می‌توان به وضوح مشاهده کرد.
۴- تغییرات عملیاتی
مطالعات ما نشان می‌دهد شرکت‌های موفق در پیاده‌سازی استراتژی‌های مسوولانه معمولا سه مرحله را پشت سر می‌گذارند: کاهش ریسک و اطمینان از انطباق فعالیت‌ها با قوانین زیست‌محیطی و سایر قوانین؛ تلاش برای افزایش بهره‌وری و در نهایت تلاش برای نوآوری و رشد. این شرکت‌ها اغلب برای طی کردن این دگردیسی، کار را از تمرکز فعالیت‌ها و افزایش نقش هیات‌مدیره شروع می‌کنند.
هیات مدیره نظارت بر فعالیت‌ها را آغاز کرده و برنامه‌ها را طبق زمان‌بندی پیش می‌برد. گاهی حتی شاهد ایجاد یک کمیته پایداری زیر نظر یکی از اعضای هیات مدیره هستیم تا برنامه‌ها و پیشرفت آنها به‌صورت تخصصی نظارت شوند. مساله آن است که این رویکرد متمرکز می‌تواند برای دو مرحله نخست مفید باشد، اما برای مرحله سوم، یعنی نوآوری و رشد نیاز به تمرکززدایی است. در حقیقت، پس از طی دو مرحله اول، نیاز است که کارها دوباره به تیم‌های پیشین واگذار شده و با بهره‌مندی از حداکثر تخصص‌ها و دیدگاه‌ها بتوان حرکت در مسیر نوآوری و رشد را شروع کرد.
نمونه موفق این زمینه، شرکت مواد شیمیایی سالوی (Solvay) بلژیک است. این شرکت که طبیعتا به دلیل ماهیت کار خود، اقدامات مسوولانه‌اش را باید از محیط‌زیست آغاز می‌کرد، روی اثرات زیست‌محیطی محصولاتش متمرکز شد. سالوی تمرکززایی و تمرکززدایی را به خوبی انجام داد و برای نوآوری مسوولیت‌ها را به واحدهای تخصصی بازگرداند. در نهایت، تصمیم بر آن شد که برای حرکت شرکت به سمت پایداری زیست‌محیطی، بودجه واحد تحقیقات و توسعه افزایش یابد، در صورت نیاز شرکت‌های نوپای زیست‌محیطی خریداری شده و بخشی از فرآیندهای تولید محصولات هم مطابق با قوانین موجود تغییر کنند. سالوی از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۸ شاهد افزایش ۴ درصدی فروش محصولات سبز خود و کاهش ۵ درصدی فروش محصولات مخرب محیط‌زیستش بود.
۵- تعامل با سرمایه‌گذاران درست
در نهایت، شرکت‌های مسوولیت‌پذیر باید در کنار افزایش تعامل خود با جامعه، روابط با سرمایه‌گذاران هدف خود را هم افزایش دهند. این تصور نادرست وجود دارد که شرکت‌های حاضر در بورس نمی‌توانند سرمایه‌گذاران خود را انتخاب کنند. اما واقعیت چیز دیگری است. به‌عنوان مثال، شرکت بیوفناوری شایر انگلستان، پیش از آنکه توسط شرکت دارویی تاکدای ژاپن خریداری شود، ترکیب سهامداران خود را به شدت تغییر داده بود. این شرکت از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۲ با اعلام استراتژی‌ها و گزارش‌های مکرر خود، باعث شد که ذی‌نفعانش از استراتژی مسوولیت‌پذیر آن آگاه شوند. سرمایه‌گذاران بلندمدت و متعهد آن (از جمله آویوا اینوستورز، اسکاتیش ویدوز و صندوق ثروت ملی نروژ) در ابتدا سهامداران خرد این شرکت بودند. اما به تدریج و پیوسته میزان سهام خود را افزایش دادند و تبدیل به بزرگ‌ترین سهامداران شایر شدند (اتفاقی که مشابه آن را در بازارهای سهام به ندرت دیده‌ایم).
موضوع دیگر آن است که شرکت‌های بورسی اغلب گزارش‌هایی عمومی منتشر می‌کنند. شرکت‌های مسوولیت‌پذیر ضمن آنکه در احترام به قوانین شفافیت باید انتشار این گزارش‌ها را ادامه دهند، نیاز است به‌طور مستقیم سراغ سرمایه‌گذاران هدف خود هم رفته و مانند شایر، آنها را ترغیب به سهامداری و مشارکت در اهداف زیست‌محیطی و اجتماعی خود کنند. در نهایت، یکی از مشکلات حسابداری کنونی، تمرکز بیش از حد بر سودهای کوتاه‌مدت است. این وضعیت نه تنها برنامه‌های بلندمدت را به حاشیه می‌برد، بلکه به دلیل ماهیت غیرپولی اقداماتی مانند توجه به دغدغه‌های اجتماعی، سرمایه‌گذاران را سردرگم می‌کنند. راه‌حل آن است که برنامه‌های بلندمدت هم به خوبی گزارش شده و راه‌هایی برای کمی و پولی کردن اهداف زیست‌محیطی و اجتماعی در صورت‌های مالی شرکت‌ها پیدا شود. علم حسابداری هم در آینده این مشکل را کمرنگ‌تر خواهد کرد.
