بهبود اثربخشی راهبرد
واقعیت آن است که این‌گونه نگرش به استراتژی اگرچه هنوز هم در بعد بهبود معیارهای کارایی می‌تواند تا حدودی برای سازمان‌ها مفید باشد، اما به دلیل دگرگونی‌های عظیمی که در فضای امروز کسب‌وکار به وجود آمده، به‌هیچ‌وجه موجب ایجاد تحول بنیادین در سازمان و بهبود شاخص‌های اثربخشی نمی‌شود. به‌گونه‌ای که اکنون به نظر می‌رسد که سازمان‌ها نیازمند یک استراتژی برای خلاصی از این نوع استراتژی گذاری هستند. این استراتژی احیانا با چند تغییر بنیادین در نگرش به استراتژی و روش مدیریت آن قابل تحقق است.
گشت‌وگذار استراتژی به‌جای تهیه برنامه‌های سالانه
فضای کسب‌وکار بسیار دگرگون و متلاطم شده است و اکنون دیگر برنامه‌های سالانه استراتژیک حتی اگر در مقاطع فصلی هم بازنگری شوند، قابلیت‌های مواجهه موثر سازمان با این تغییرات را فراهم نمی‌آورند. پس ما به برنامه غلتانی محتاجیم که بتواند توان واکنشی لازم در صورت وقوع این تغییرات را برای سازمان ما فراهم آورد. پس فرایند مدیریت استراتژیک باید از وضعیت ایستا و سلسله مراتبی تهیه گزارش‌های تحلیلی و سپس استراتژی گذاری بر مبنای آن، به شیوه پویای شکل‌دهی گفت‌وگوهای استراتژیک در لایه‌های مختلف مدیریتی سازمان تغییر کند. برای این کار باید ابتدا فهرست‌های همواره به‌روز شده‌ای را از چالش‌های اصلی سازمان، دگرگونی‌ها و ریسک‌های محیطی و راهکارهایی برای برنامه‌ریزی جهش‌ها و تحول‌های بنیادین فراهم بیاوریم. پس‌ازآن باید جلسات منظم مدیریتی را سازمان‌دهی کنیم که در آن‌ها میزان اهمیت، پابرجایی و توان مواجهه‌ای با آن‌ها در لایه‌های مختلف مدیریتی بررسی و همواره به‌روز گردد. بهبود اثربخشی راهبرد
در این حالت فرایند تحلیل استراتژیک ماهیت یک گشت‌وگذار در بررسی و تحلیل فرضیه‌های مختلف را به خود می‌گیرد که همواره با سیگنال‌های دریافت شده از بازار و نیز گزارش‌ها میزان اثربخشی سازمان در مواجهه با آن‌ها به‌روز می‌شود زیرا استراتژی‌های نوظهور امروز نه در گزارش‌های مدیریتی بلکه در گفت‌وگوهای چالشی سازمانی متجلی می‌شود.
گفت‌وگو درباره راه‌حل‌های جایگزین به‌جای تمرکز بر رسمی سازی و تصویب برنامه
هدف واقعی از بسیاری از جلسات مدیریت استراتژیک که در سازمان‌ها برگزار می‌شود، قانع کردن مدیریت ارشد به تصویب گزارش‌ها و تصمیماتی است که لایه‌های کارشناسی سازمان فراهم کرده‌اند و بسیاری وقت و هزینه برای صرف می‌شود که معمولا فایده چندانی را حاصل نمی‌کند. گویی کارشناسان پارامترهایی از سازمان را تحلیل کرده‌اند و آن را در فرمول‌ها و قواعد از پیش معینی برده و به راه‌حل یکتایی رسیده‌اند که مدیریت ارشد ناگزیر به تصویب و ابلاغ آن است! طبیعتا او چون در این فرایند چندان دخیل نبوده، نتایج اش با پیش‌فرض‌های ذهنی او همخوانی ندارد و نمی‌تواند با قاطعیت آن را بپذیرد و ابلاغ کند، ازاین‌رو، معمولا استراتژی‌های سازمان‌های ما از پشتوانه مدیریتی قوی برخوردار نیستند که این در دل خود تعارض آسیب‌زایی را به همراه دارد. لذا این پس باید سکان کشتی استراتژی را دوباره به دست مدیران لایه ارشد سپرد و ماهیت جلسات استراتژی از توضیح و تصویب به بررسی راه‌حل‌های متعدد و سناریوهای جایگزین، تغییر یابد. واقعیت این است که نوع استراتژی گذاری در فضای کنونی بیشتر به سمت آنالیز ریسک و سناریو سوق پیداکرده است و گونه‌هایی از استراتژی که بر مواجهه با عدم قطعیت‌ها استوارشده‌اند اثربخشی بسیار بیشتری برای سازمان ایجاد می‌کنند.
تمرکز بر انتخاب‌های چالشی به‌جای بالش گرم تداوم وضع کنونی
برخی از مدیران ما می‌پندارند که استراتژی سازمان باید به همه کسب‌وکارها و فرایندهای سازمان توجه یکسان داشته باشد و تمامی قابلیت‌های سازمان را در همه حوزه‌ها افزایش دهد. این باور نادرست منجر به آن می‌شود که منابع استراتژیک لازم برای تحول در بنگاه بخش گردد و نیروی لازم برای غلبه بر آستانه تحول در هیچ‌یک از بخش‌ها شکل نگیرد. ایجاد این ذهنیت اشتباه ازآنجا شکل می‌گیرد که باور قالب بر بودجه گذاری سنتی بر راهبرد گذاری هم اثر می‌گذارد گوئی همه بخش‌های سازمان، به‌مثابه فرزندان آن به شیوه‌ای یکسان از بودجه و استراتژی سازمان منتفع می‌گردند!
حال‌آنکه ماهیت استراتژی از جنس تمرکز است و فائق شدن بر اینرسی برای تحول هم نیازمند تمرکز منابع است. پس توجه به چالش‌های اصلی که برطرف کردن آن‌ها تحول اصلی در بنگاه را ایجاد می‌کند، باید در کانون تمرکز مدیران قرار گیرد. بررسی عملکرد شرکت‌های موفق نشان می‌دهد، معمولا در هر بنگاه اقتصادی دو یا سه چالش اثرگذار وجود دارد که قایق آمدن بر آن‌ها منجر به تحول بنیادین می‌گردد و مابقی چالش‌ها، از تمایز و اثرگذاری چندانی نسبت به یکدیگر برخوردار نیستند به عبارت ساده‌تر، راضی نگاه‌داشتن همه، با مشخصات یک استراتژی تحولی سازگار نیست!
تخصیص بودجه با نقد شوندگی زیاد برای استراتژی
به دشت آهوی نا گرفته، نبخش! همان‌گونه که گفته شد ایجاد تحول در سازمان نیازمند سرمایه‌گذاری و تمرکز بودجه بر بخش‌های تحول‌آفرین خاص است. درروش سنتی مدیریت استراتژیک، پس‌ازآنکه گزینه‌های راهبردی مشخص گردید و اقدامات متناسب با آن برنامه‌ریزی شد، ردیف‌های بودجه‌ای هم برایشان در نظر گرفته می‌شود اما واقعیت نشان می‌دهد که بنگاه‌های اقتصادی ما، مخصوصا در شرایط دشوار کنونی، منابع آزاد و با نقد شوندگی بالای خود را به فرایندهای جاری عملیاتی سازمان اختصاص می‌دهند و بسیاری از اقدامات ابتکاری استراتژی در صف طولانی‌مدت تخصیص بودجه باقی می‌ماند. اگرچه این واقعیت به دلیل مشکلات زیاد فضای کسب‌وکار، قابل‌درک و توضیح است، اما از سوی دیگر، جنسی استراتژی‌های نوظهور که مبتنی بر مواجهه با ریسک‌ها و دگرگونی‌های آنی محیطی است، به انجام فوری اقدامات وابسته است و اگر سازمان نمی‌تواند منابع نقدی به میزان کافی را به استراتژی‌های تحولی خود تخصیص دهد، بهتر آن است که از ابتدا سناریوهای دیگری را پیش گیرد چون ناتوانی در تخصیص منابع ضمن آنکه قطعا اجرای یک انتخاب استراتژیک را مختل می‌کند، امکان پیشبرد گزینه‌های دیگر را هم از آن سلب می‌کند.
از پول بابتش داده‌ایم، تا ریسک‌پذیری مناسب!
یکی از دشواری‌های تصمیم‌گیری استراتژیک، زمانی است که شما درگذشته برای تحقق یک هدف هزینه کرده‌اید و اکنون شرایط محیطی به‌گونه‌ای رقم خورده است که می‌دانید دیگر آن گزینه مطلوب نیست اما به دلیل هزینه‌های زیادی که بابت آن پرداخته‌اید، دیگر نمی‌توانید از دنبال کردنش دست بشورید. در این حالت مدیران لایه ارشد سازمان در چنبره فعالیت‌ها و مخارج کم بازده گرفتار می‌شوند و پس از چندی، زیان بر روی زیان انباشته می‌گردد. این واقعیت نشان می‌دهد که هنوز بینش تحلیل ریسک عمیق در باور مدیریتی در سازمان‌های ما اندک است و مدیرانمان از ابزارهای جدید مدیریتی مرتبط با شرایط عدم قطعیت مانند تحلیل‌های سطح ذائقه ریسک سازمانی و مانند آن برخوردار نیستند.
دراین‌باره مدیریت ارشد، باید شرکت را به روشی برای بازنگری مداوم رویکردهای استراتژیک و تناسب آن با هر موقعیت بسنجد، از برخی از آن‌ها با شجاعت دست بشوید و بر برخی دیگر مصرانه تمرکز کند.
