تحلیل جوانمرگی استارت‌آپ‌ها
اما از آنجا که معمولا تاریخ را فاتحان می نویسند، تمرکز و تبلیغ بر عملکرد شرکت های موفق آن قدر زیاد بوده که به کلی درس آموخته های شکست را به حاشیه رانده است و آمار انحلال، ادغام، فروش و ورشکستی شرکت های نو بنیاد در حاشیه شاخص های تحسین بر انگیز رشد چند شرکت موفق قرار گرفته است و اغلب افراد، حتا آنها که دستی بر آتش کسب و کار دارند، شیوع جوانمرگی سازمانی را کمتر از واقعیت تخمین می زنند. بر اساس تحقیق انجام شده توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group)، سرعت از میان رفتن سازمان ها نسبت به سی سال پیش، بیش از دو برابر شده است.
مهم ترین عوامل جوانمرگی شرکت ها
نارس بودن دستگاه تنفس، بیماری های مادر زادی قلبی، تشکیل نشدن برخی از اعضای مهم بدن و بیماری های متابولیک، مهم ترین دلایل مرگ نوزادان در ماه های ابتدایی حیات است ( البته در جوامع توسعه یافته ) که عمدتا از ضعف های داخلی ( در مقابل تاثیر محیط ) نشات گرفته است. نه آنکه نوزاد انسان در مقابل محیط مقاوم تر باشد بلکه مواجهه او با محیط کمتر است، در مقابل آن، یک سازمان نوبنیاد در اولین روزهای حیات خود، واقعیت مواجه دشوار و بی رحم با محیط را تجربه خواهد کرد و ناتوانی شرکت در انطباق وضعیت داخلی خود با شرایط محیطی که مواردی مانند نا منعطف بودن در برابر عدم قطعیت های محیط کسب و کار، ضعف در انطباق پذیری و دور بودن از چابکی سازمانی را شامل می شود، مهم ترین دلایلی است که بر اساس تحقیقات گروه مشاوران بوستون ،عوامل جوانمرگی شرکت ها محسوب می گردند.
آنگونه که پژوهش‌ها نشان داده شده است در کشور آمریکا، ریسک مرگ سازمان در پنج سال اول آن، از حدود ۳درصد به نزدیک به ۴۰درصد افزایش یافته است که طبیعتا این میزان ریسک چالش جدی و غیر قابل انکاری برای سازمان های نوپا به حساب می آید.
همچنین بررسی ها نشان می دهد ریسک نابودی سازمانی در صنایع مختلف، با میزان دگرگونی محیط کسب و کار آنها نیز همبستگی شدید دارد پس تحلیل گران استراتژیک باید به خاطر بسپارند که توجه به تلاطم های محیطی در راهبردگذاری و تحلیل های ریسک سازمانی بر دیگر حوزه های تحلیل استراتژیک تقدم دارد.آمار ارائه شده توسط مدیر عامل شرکت Cisco حیرت آور تر است، بر اساس تحلیل های سازمان او، در هر ده سال ۴۰درصد از شرکت های موجود از میان خواهند رفت! به نظر می رسد که این واقعیت جهان شمول است زیرا مثلا از بین ۱۰۰ شرکت برتر بورس انگلستان در سال ۱۹۸۴ ، تنها تعداد ۲۸ عدد از آنها هنوز پابرجا هستند و در آن کشور حدود نیمی از استارت آپ ها نمی توانند تولد پنج سالگی شان را جشن بگیرند. نکته جالب توجه دیگر آن است که الگوی مرگ زودهنگام نیز نسبت به قبل تغییر یافته است، در سالهای گذشته شرکت هایی با محیط پایدارتری مانند نفت و گاز و انرژی می توانستند تا حدودی نسبت به استمرار بقا اطمینان داشته باشند که امروزه دیگر آنگونه نیست یا در دهه گذشته بین میزان سرمایه گذاری اولیه و اندازه سازمانی با سالهای پایداری تناسب معنی داری وجود داشت و برخورداری از سرمایه مالی و سازمانی، قوت هایی بودند که همانند ضربه گیر هایی در برابر شوک های محیطی از سازمان محافظت می کردند اما اکنون نقش این مزیت رقابتی در برابر مزیت نوآوری بسیار کمرنگ شده و دیگر آن کارکرد سابق را ندارد حالا می توان گفت که تقریبا همه صنایع و شرکت ها با ساختار مالی و ماموریت متفاوت، همگی در معرض ریسک مرگ زودرس قرار دارند و حتا برخی آمارها نشان می دهد ریسک نابودی سازمان های بزرگ از سازمان های متوسط و کوچک اندکی پیشی گرفته است.
نتیجه مهم دیگر در تحقیق گروه مشاوران بوستون نشان می دهد، رابطه معنی داری بین رشد درامد و نابودی سازمانی وجود دارد به گونه ای که هم آن دسته از شرکت ها که رشد شتاب‌گونه ای از درامد را تجربه کرده اند و هم دسته دیگر که با کاهش شدید درامد مواجه بوده اند در معرض ریسک بالای مرگ سازمانی زودرس قرار گرفته اند. در آن تحقیق نتیجه گیری شد که کمترین ریسک پذیری مرگ در جوانی، مربوط به بنگاه هایی است که ثبات درامد را در پیش گرفته اند و ارزش آفرینی خود را نه بر پایه سرعت بلکه بر پایه استمرار بنا نهاده اند. گزارشات دیگر دلیل ۴۶درصد از شکست های منجر به مرگ زود هنگام را ناتوانی در رقابت بر می شمارد که به زیر اجزای قیمت گذاری احساسی،ناتوانی در پرداخت مالیات و تغییرات قوانین مرتبط با آن، دانش اندک در قیمت گذاری،بی کفایتی برنامه ریزی کسب و کار، هدف گذاری برای رشد بیش از حد سریع ، ناتوانی در بهره گیری از کانال های توزیع و هدر رفت بودجه در فعالیت های تبلیغی و ترویجی تقسیم بندی شده است.
راهکار سازمان ها برای مقابله با جوانمرگی
دریافت و تحلیل زودهنگام نشانه ها: مهم ترین راهکار مقابله با جوانمرگی سازمانی، ایجاد مکانیزم شناخت نشانه های عدم قطعیت محیطی است. این نشانه ها نه به یکباره بلکه به صورت تدریجی خود را نمایان می سازد. این مشخصه موجب می شود سازمان ها نتوانند به موقع آن را رصد نمایند. ضمن آنکه تغییرات سریع محیطی توجه سازمان را بیش از حد نیاز به خود جلب نموده و شرکت را از شناخت و تحلیل تغییرات تدریجی باز می دارد. بهترین شیوه برای غلبه بر این ضعف تحلیلی آن است که راهبردگذاران سازمان به جای رصد تغییرات به پیش بینی آنها با استفاده از تکنیک های مدیریت ریسک سازمانی روی آورند.
تطابق بخشی روش تحلیل استراتژی های سازمان با محیط: بسیاری از روش های تحلیل کلاسیک استراتژی، دیگر برای مواجهه با محیط پر تلاطم کسب و کار امروز کاربرد ندارد. امروزه به تحلیل های استراتژیک به شدت سریع تر و منعطف تر نیاز است. نتایج تحلیل موسسه Bruce Henderson نشان می دهد شرکت هایی که از استراتژی گذاری چابک (Agile) پیروی نموده اند، فضای مطمئن تری را برای تداوم کسب و کار خود رقم زده اند. روش های سنتی برای تحلیل محیطی معمولا زمان بر است و نتایج آن نیز به سرعت منقضی و بلا استفاده می گردد، پس باید تحلیل محیطی به صورت فعالیت روزانه مدیران دنبال گردد و نه به شکل تحلیل های مقطعی.
طول عمر سازمان هدف نیست: مدیران سازمان ها مخصوصا شرکت های مادر، نباید بر پایداری یک شرکت زیر مجموعه با مشخصات فعلی آن، بیش از حد معقول پافشاری نمایند، هدف غایی از کسب و کار استمرار بقا نیست بلکه ارزش آفرینی برای ذینفعان است پس اگر مشخصه های انطباق پذیری سازمان با محیط دستخوش اشکال گردیده است راهکار مناسب بازآفرینی سازمان خواهد بود که می تواند با روش های چابک سازی ، کوچک سازی یا تغییر ارزش پیشنهادی به مشتری با استفاده از الگوهایی مانند استراتژی اقیانوس آبی انجام گیرد که اگر این تمهیدات هم موثر واقع نشد، انحلال سازمان به مراتب بهتر از سوزاندن منابع خواهد بود.
احتیاط سازمانی: پیرو انجام تحلیل های مدیریت ریسک، شرکت با عدم قطعیت هایی رو به رو می گردد که اگرچه از احتمال رخداد پایینی برخوردار است اما در صورت اتفاق، شدت اثر آن زیاد خواهد بود. در وضعیتی که مدیران سازمان نشانه هایی مبنی بر مرگ زود هنگام را رصد کرده اند، آستانه ریسک پذیری سازمان نیز باید با آن متعادل گردد. در این حالت سازمان باید ساختار کسب و کار خود نه بر مبنای یک محصول یا خدمت خاص بلکه بر اساس سبدی از ارزش های پیشنهادی طرح ریزی نماید تا شوک های محیط کسب و کار، جزئی از سازمان و نه کلیت آن را تهدید نماید.
نوآوری در خلق ارزش : متوسط طول عمر شرکت هایی که با انجام فعالیت های تحقیق و توسعه ویژگی های محصول را خلق نموده و به بازار پیشنهاد می دهند به طور متوسط سه برابر شرکت پیرو است. یعنی در عمل استراتژی کلان رهبری محصول به مراتب بیشتر از استراتژی های تمرکز و رهبری هزینه بر استمرار کسب و کار اثر خواهد داشت زیرا شرکت هایی با این استراتژی، به صورت مداوم تطبیق ویژگی های خود را با محیط کسب و کار تمرین نموده و انعطاف پذیری در مقابل آن به صورت فرهنگ سازمانی در شرکتشان نهادینه می گردد.
*مشاور مدیریت استراتژی
