چالش‌های توانمندسازی مدیران
از تجارب زیسته
در کانون‌های ارزیابی شرکت توانیر، ۲۲ مولفه شایستگی با مشارکت مدیران رده‌بالای شرکت تعریف شده است که برای تک‌تک آنها معیار سنجش و سوالاتی منحصر‌به‌فرد و غیرمستقیم در چهار سطح آماده می‌شد. سطوح کارشناسان، مدیران پایه، مدیران میانی و مدیران ارشد. چالش عمده دراین مسیر، تعلیم ارزیاب‌ها بود که یک معیار سنجشی یکپارچه داشته باشند که لاجرم باید پیش از ارزیابی، استانداردهایی برای یکپارچه‌سازی نتایج مورد استفاده قرار میگرفت. در این مرحله، تعریفی برای شایستگی مورد استناد قرار میگرفت که صرفا متکی به دانش نباشد؛ انگیزش، دانش، مهارت و رفتار مناسب در انجام کار در تعریف شایستگی مهم است. کانون‌های ارزیابی می‌توانند در تعریف مدل‌های شایستگی به سازمان‌ها کمک کنند اما بی‌نیاز از شناخت سازمان از مسوولیت‌ها و شرح مشاغل آن و حساسیت‌ها و نیازهای آن نیستند. اکثر موارد در اجرای برنامه، بعد از ارائه گزارش و بازخورد به شرکت‌کنندگان و پس از شناخت نسبت به نقاط قوت و ضعف خود، به دنبال راهکارهای توانمندسازی هستند.
در این مرحله کارگاه‌های متعددی در مورد همین مولفه‌ها در سه سطح مختلف آماده شده‌است. چرا که انتقال مهارت و رفتار مناسب برخلاف دانش، معمولا از شیوه‌های دانشگاهی و کلاسی حادث نمی‌شود. در این زمینه فازهای مختلفی از جمله ارائه نمایشی و تئاترگونه (Role playing) و اجرای عملی در قالب موضوعات واقعی توسط افراد (Real playing) مورد استفاده قرار می‌گیرند. موضوعاتی ازقبیل تصمیم‌گیری، حل تعارض و اختلاف، حل مسائل و... در این موارد بسیار مورد توجه قرار می‌گیرند. پس‌از پایان دوره‌ها با پایش تغییرات رفتاری از سوی فرادستان نیز بهبود رفتار و در صورت لزوم بهبود روش‌های اصلاحی، مورد مطالعه قرار می‌گیرد.
نظرسنجی‌هایی که در این زمینه از افراد تهیه شده فوق‌العاده رضایت‌بخش بوده است. چراکه هریک از افراد با نیازسنجی دقیق و متناسب با نتایج ارزیابی منحصر‌به‌فرد وارد دوره‌های توانمندسازی می‌شوند. نقش کانون در غربال‌کردن افراد بسیار مهم است که اینها را بتواند شناسایی و به دوره‌های توانمندسازی هدایت و معرفی کند و طبعا در این موارد افراد با انگیزه بالا وارد کارگاه‌های عملی توانمندسازی خواهند شد. مگر اینکه در مواردی، موضوع مورد پرورش، انگیزه فرد باشد که در این صورت در ابتدا با توسعه دیدگاه افراد، روی انگیزه‌مندکردن او کار می‌شود. به‌عنوان مثال به‌جای انگیزه‌های مالی دستاوردهای فرد در شغل، مورد توجه قرار گیرد. البته هرچه از سطح مدیریت میانی به رده‌های بالاتر می‌رویم، موضوع مولفه‌ها کمرنگ‌تر می‌شود، چراکه موضوعات کلی‌تری در این سطوح مطرح است. در کانون نیز، مدیران ارشد بر مبنای مهارت‌های کلان از جمله تفکر تحلیلی، تفکر انتقادی، آگاهی محیطی و نوآوری مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
پایش مدیران ارشد و رهبران سازمان‌ها
برای مدیران ارشد اگر با استانداردهای جهانی پیش برویم، باید هیات مدیره گزارش کارکرد آنان را استخراج کند. اما در بسیاری از سازمان‌ها مدیر عامل رئیس هیات مدیره است و هیات مدیره زیر نظر مدیر عامل است. اما آنچه مسلم است، در تشخیص و پرورش منابع، نیاز به کانون‌های ارزیابی، فوق‌العاده اهمیت بالایی دارد. در ارگان‌های دولتی و سازمان‌های خصوصی بزرگ، که تعداد شاغلان بالاست و پست‌های متعددی وجود دارد، به‌علت حجم تشکیلات سازمان‌ها، کارآیی چنین برنامه‌هایی مورد استقبال بیشتری است. سازمان‌های خصوصی کوچک (زیر 300-200 نفر) به‌دلیل تعداد افراد محدود، مدیران ارشد به‌راحتی بعد از مدتی با ویژگی‌های افرادشان آشنا می‌شوند و استفاده از کانون‌ها چندان به‌صرفه نیست. اما در سازمان‌هایی که چند هزار نفر شاغل دارند، دیگر نمی‌توان این قضاوت را به شخص قائل دانست. در بحث توانمندسازی، گرایش اصلی به سمت ارتباطات درون‌فردی است. مهارت‌های مدیریت دو بخش دارد: مهارت‌های فنی، مثل برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و امثال آن و مهارت‌های سرپرستی یا مدیریت افراد که به روحیات فرد وابسته است. مثل انگیزه‌مند کردن. بیشترین چالش‌ها مربوط به همین نقطه است. به همین خاطر تیم توانمندسازی معمولا مجهز به نیروهای متخصص روانشناس و روانپزشکان صنعتی است.
از دست و زبان که برآید؟
در حال حاضر تفاوت تکنولوژی‌های موجود آموزشی و نهایتا تاثیرگذاری یا عدم توفیق شیوه‌هایی در تاثیرگذاری کانون‌ها، عملا همان کاربردی‌کردن مطالب است. خلاصه‌کردن و بیان ملموس و کاربردی موضوعات تئوریک که در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. لذا بهره‌مندی از ارزیابان متخصص و آموزش‌دیده و منطبق با استانداردهای یکپارچه‌شده در این مورد حائز اهمیت بسیار است.
استراتژی روابط
همه ما سبک‌های متفاوت رفتاری داریم، اما لازم است که بتوانیم با سبک‌های دیگر انطباق پیدا کنیم. این استراتژی که در راستای ارتباطات شکل گرفته، بر همین مبناست که مدیران حتما باید با کنار آمدن با سبک‌های رفتاری متفاوت آشنا باشند وگرنه قادر به سازماندهی افراد نیستند. بخشی از برنامه‌های توسعه‌ای بر این مبناست که افراد را آماده برخورد با سایر گروه‌های شخصیتی غیر از خود کند. این امر از دو نظر مورد توجه قرار می‌گیرد: اول بهبود روابط فردی و درون‌سازمانی و دوم آنجا که توزیع افراد متناسب با موقعیت‌های شغلی نیست، چراکه همیشه ممکن است بین شخصیت‌ها و موقعیت‌های شغلی توازن وجود نداشته باشد. همچنین در زمانی که افراد در سیستم موجودند و قصد برکناری آنها نیست، فرآیندهای توسعه هرچند دشوارتر است اما به توانمندسازی افراد در خارج از چارچوب‌های شخصیتی‌شان کمک می‌کند.
ارسال نظر