مرا نیز بازی دهید

مدیر ارشد عملیاتی یکی از شرکت‌های بزرگ تولید محصولات مصرفی اخیرا درباره ناامیدی از تیم ارشد خود با من سخن گفت. وی بیان کرد که طی جلسات تیم، بسیاری از اعضا مشارکت کامل در گفت‌وگوها ندارند و به ندرت ایده‌ای را مطرح می‌کنند که منجر به یک پیشنهاد جدید شود. درباره یکی از موضوعات، پس از برگزاری جلسات متعدد، افراد دیدگاه‌های شخصی خود را ارائه کردند. اما در نهایت از دیدگاه خود وی حمایت کردند و از او خواستند خودش تصمیم بگیرد. به باور مدیر این شرکت، تیم مدیران شرکت هیچگاه به‌عنوان یک تیم قلبا درگیر موضوع نشده‌اند. بدتر آنکه رفتار تیم وی را وادار کرد که وارد مدیریت جزئیات شود؛ در حالی که می‌دانست این کار اثر عکس دارد.

مرکز مشاوره ما به وی کمک کرد که وضعیت را تحلیل کند و به زودی دریافتیم که مشکل کار او «جلب مشارکت» بوده است. وی از نظر استعداد مشکل نداشت؛ هر کدام از اعضای تیم به نوبه خود یک فرد قدرتمند بودند. تیم آنها متنوع بود و افراد مختلفی را با رشته‌های تحصیلی و سوابق و دیدگاه‌های مختلف در اختیار داشت. اما زمانی که صحبت پرسش‌های محوری مربوط به مشارکت مطرح شد، تیم در این آزمون پذیرفته نشد. آزمونی که شامل سوالاتی همچون سوال‌های زیر است: آیا من برای این تیم مهم هستم؟ آیا من شایستگی دارم و در موقعیتی هستم که تاثیرگذاری داشته باشم؟ یا من به‌عنوان یک شخص مورد احترام و درک دیگران قرار دارم؟ ما دریافتیم که اعضای تیم به‌صورت قاطع نمی‌توانند پاسخ این پرسش‌ها را بدهند و بنابراین، نمی‌توانند مولد باشند.

اعضای تیم هیچ‌گاه قادر نخواهند بود که مشکلات واقعی را مورد بحث قرار دهند و هیچ‌وقت به شکلی اثربخش دور هم گرد نمی‌آیند تا مشکلات را حل کنند. ما دریافتیم که برای افرادی که در سنین چهل و پنجاه سالگی قرار دارند و به موقعیت‌هایی با مسوولیت‌های بزرگ در کسب و کار دست یافته‌اند، اصلا خوشایند نیست که احساس انزوا کنند. اما ما همیشه این موضوع را می‌بینیم. ما از همکاری با شرکت‌ها درباره رهبری و تیم‌سازی دریافتیم که درست مانند دبیرستان، کسانی که احساس کنند در حاشیه قرار گرفته‌اند، علاقه خود را به مشارکت از دست می‌دهند و حتی ممکن است تبدیل به مخالف شوند. کسانی که در این موقعیت قرار گیرند، ممکن است دچار سرشکستگی شخصی نشوند؛ اما دیدگاه‌های منفی در آنها شکل می‌گیرد که باعث عدم پیشرفت تیم می‌شود و عملکرد شرکت را کاهش خواهد داد.

به‌عنوان مثال، مدیری که احساس نمی‌کند به‌عنوان عضو ارزشمند تیم به وی احترام گذاشته شده ممکن است با این تفکر وارد جلسه شود: «این اتلاف وقت من است. کسی نمی‌فهمد این موضوع چگونه بر کسب و کار تاثیر می‌گذارد و کسی اهمیتی به آنچه من می‌اندیشم نمی‌دهد.» یا اگر شایستگی آن مدیر مورد تایید و ادراک قرار نگرفته باشد ممکن است چنین بیندیشد: «من می‌دانم که این پروژه قرار نیست به نحوی که ما پیشنهاد می‌کنیم اجرا شود. من باور واقعی خود را در میان نمی‌گذارم؛ زیرا آنها فکر خواهند که من در حال برخورد سیاسی هستم.» این تصورات برای تیم مدیران بالادستی یک شرکت سم است و واقعا باعث کاهش رشد می‌شود.

جلب مشارکت تنها این نیست که کاری کنیم همه حس خوبی داشته باشند. بلکه جلب مشارکت عبارت است از ایجاد محیطی که اعتماد و احترام متقابل وجود داشته باشد. محیطی که همکاران در آن صادقانه صحبت می‌کنند و با تمام وجود در زمانی که می‌توانند تاثیرگذار باشند، مشارکت می‌کنند. این رفتار از طریق شناخت، مشارکت و ایجاد تعهد به هدف مشترک، قابل یادگیری است. تیم‌هایی که آکنده از اعتماد باشند و دارای محیط بازی باشند موفق خواهند شد. از طریق پرداختن به مشکل مشارکت به‌صورت آشکار و پیدا کردن راه‌های گفت‌وگو درباره آن، می‌توان به کارآیی تیم کمک کرد.

همچنین، جلب مشارکت نیازمند یک سبک رهبری بسیار متفاوت است. تیم‌های متعهد و پرانرژی به استقلال اهمیت می‌دهند. این موضوع با وجود رهبرانی مطمئن و دارای مرکزیت پیگیری می‌شود که می‌دانند در جایگاهی درست قرار گرفته‌اند؛ زیرا می‌توانند خودشان به سوالات آزمون مشارکت پاسخ «آری» بدهند. تجربه ما از کار کردن با تیم‌هایی که از رویکردهای چابک استفاده کرده‌اند، نشان می‌دهد سبک دستور و کنترل که بسیاری از رهبران از آن استفاده می‌کنند مانعی بر سر راه حل مساله خلاقانه و کار تیمی متمرکز و سریع است. دستورات مفصل در این تیم‌ها باعث کلافگی و کاهش انرژی تیم می‌شود. رهبران چه به دنبال استفاده از مزایای روش چابک باشند چه به دنبال حفظ هماهنگی و تطبیق سرعت خود با تغییر کسب‌وکار، باید تیم‌های میان بخشی دارای عملکرد خوبی باشند. برای اینکه چنین تیم‌هایی تعالی پیدا کنند، رهبران باید به اعضا آزادی عمل بدهند. وظیفه آنها ایجاد محیطی است که همگی احساس مشارکت کنند، احساسات خود را به روشنی بیان کنند و موانع را برطرف سازند.  این یک درخواست بزرگ از مدیران ارشد است. شهامت می‌خواهد که یک مدیر گارد خود را پایین بیاورد و از ادعای اینکه همه پاسخ‌ها را می‌داند دست بردارد و به اعضای تیم خود اجازه بدهد که یادگیری و تفکر را انجام دهند. این امر نیازمند ورزیدگی بیشتر در زمینه رهبری است.

مدیر ارشد عملیاتی داستان ما، قراردادی برای برگزاری یک کارگاه مشارکت با ما امضا کرد. اما وقتی به او گفتند خود او هم باید شرکت کند جا خورد. بله! این تمرینات برای از بین بردن موانع از طریق تشویق افراد به تایید و پذیرش یکدیگر طراحی شده است. باید بدون قطع سخنان دیگران و پاسخگویی سریع آنان چند دقیقه به سخنان آنان به‌صورت کامل گوش دهید و کاملا بشنوید. من از روی تجربه شخصی می‌توانم به شما بگویم که این کار حداقل در بار اول حس خوبی نخواهد داشت؛ اما پس از آن می‌تواند معجزه‌هایی را به وجود آورد. من در نهایت این مدیر ارشد عملیاتی را متقاعد کردم که باید این کار را انجام دهد. وقتی وی انرژی حاضر در اتاق جلسه کارگاه را حس کرد و نظرهای مثبت پس از آن را شنید؛ متقاعد شد که این کار به سود وی بوده است. مثلا این جمله را شنید: «بسیار خوب شد که در نهایت به حرف من گوش داده شد.» با سرمایه‌گذاری مستمر وی یاد گرفته بود که اگر با تمرکز آشکار روی جلب مشارکت همه افراد و با اتخاذ یک سبک مدیریتی تازه، اعتماد را به جای کنترل مخابره کند نتایج بهتری را می‌توان از تیم ارشد اخذ کرد.