چرا چارچوب مشهور «پورتر» با بازارهای امروز همخوانی ندارد؟
نسخه جدید رقابت بنگاهها
در ایران نیز فضای کسب و کار در ماههای اخیر دستخوش تحولات عمیقی شده است؛ تغییرات ژئوپلیتیک، نوسانات اقتصادی، تورم فزاینده و آشفتگیهای زیست بوم کسب و کار، معادلات پیشین را در هم ریخته و شرکتها را با واقعیتی تازه روبهرو ساخته است. در این شرایط، اتکای صرف به روشهای سنتی مدیریت استراتژیک، دیگر پاسخگوی نیازهای بقا و رقابت نیست.
با وجود این تحولات بنیادین، بسیاری از شرکتها همچنان به دنبال «مزیت رقابتی پایدار» هستند؛ مفهومی که ریشه در ادبیات کلاسیک استراتژی دارد. این مفهوم که توسط «مایکل پورتر» مطرح شد، به وضعیتی اشاره دارد که در آن سازمانها، داراییها، ویژگیها یا تواناییهایی را به دست میآورند یا توسعه میدهند که تقلید یا پیشی گرفتن از آنها برای رقبا دشوار است و موقعیتی برتر و مطلوب در بلندمدت نسبت به رقبا فراهم میآورد.
این رویکرد برای شرایطی طراحی شده بود که صنایع نسبتا باثبات فرض میشدند و مزیتهای رقابتی میتوانستند برای مدتهای طولانی حفظ شوند. با این حال، فرض بنیادین پایداری صنعت، که پایه ابزارهای معروفی همچون تحلیل پنج نیروی پورتر را شکل میدهد، در دنیای پرشتاب کنونی کارآیی خود را از دست داده است.
در مقابل، «ریتا مکگراث» با طرح مفهوم «مزیت رقابتی ناپایدار» انقلابی در ادبیات استراتژی ایجاد کرد. او استدلال میکند که «عصر مزیت رقابتی پایدار به پایان رسیده و امروزه مزیتها در بازار همچون امواج میآیند و میروند.» بر این اساس، شرکتها باید «سوار بر این امواج شوند، تا حد امکان از آنها بهرهبرداری کنند و سپس پیش از آنکه موج فعلی از بین برود، به موج بعدی تغییر جهت دهند.» به عبارت دیگر، در پارادایم جدید، مزیت رقابتی نه یک مقوله دائمی، بلکه یک وضعیت موقتی و گذراست. لازم به ذکر است که مفهوم مزیت ناپایدار هنوز در ابتدای راه نظری و پژوهشی قرار دارد و مطالعات چندانی در مورد آن انجام نشده است.
چرخه حیات مزیت رقابتی ناپایدار
موفقیت در رویکرد مزیت رقابتی ناپایدار، مستلزم درک چرخه عمر آن است که شامل پنج مرحلهی کلیدی میشود. برای هر مرحله از چرخه عمر، از دو صنعت پر رقابت که مزیت رقابتی ناپایدار در آنها مورد پژوهش قرار گرفته است، مثالی زده شده است.
۱- راهاندازی
در این مرحله، شرکت یک فرصت جدید را شناسایی کرده و منابع را برای توسعه آن تخصیص میدهد. این نقطه آغازین نوآوری است. برای نمونه، در صنعت زیبایی، یک سالن ممکن است با شناسایی تقاضای رو به رشد برای خدمات آرایشی با مواد طبیعی، یک خط خدمات جدید راهاندازی کند. در صنعت فناوری نیز، شرکتی که متوجه نیاز به نرمافزاری برای مدیریت از راه دور نیروی کار میشود، تیمی را برای توسعه آن اختصاص میدهد.
۲- رشد
پس از راهاندازی، نوبت به شروع تولید و ارائه ایدههای نو میرسد. شرکت باید با سرعت عمل کند، چرا که هرگونه کندی، به رقبا فرصت میدهد خود را تطبیق دهند و تمایز ایجادشده را از بین ببرند. برای نمونه در صنعت زیبایی، اگر سالن نتواند به سرعت خدمات جدید خود را به مشتریان معرفی کند، سالنهای دیگر این خلأ را پر خواهند کرد. در صنعت فناوری، شرکتی که اپلیکیشن جدیدی عرضه میکند، باید پیش از ورود رقبا، سهم قابلتوجهی از بازار را تصاحب کند.
۳- بهرهبرداری
این مرحله، دورهای نسبتا بلند مدت است که در آن کسب و کار به خوبی پیش میرود و سود منطقی ایجاد میکند. شرکت با تمایز مشخصی نسبت به رقبا، مشتریان را جذب کرده و سهم بازار افزایش مییابد. برای نمونه در صنعت زیبایی، سالنی که توانسته با خدمات منحصربهفرد خود مشتریان وفاداری پیدا کند، از این دوره بهرهبرداری میکند. در صنعت فناوری، اپلیکیشنی که به محبوبیت رسیده، از طریق فروش یا تبلیغات درآمدزایی میکند.
۴- بازپیکربندی
با ورود رقبای بیشتر، شرکت باید مزیت خود را بازپیکربندی کند تا تازگی خود را حفظ کند. این مرحله، هسته اصلی بازی استراتژیک مکگراث محسوب میشود. برای نمونه در صنعت زیبایی، سالن ممکن است خدمات خود را با تکنیکهای جدید ترکیب کند یا فضای فیزیکی خود را متحول سازد. در صنعت فناوری، شرکت نرمافزاری با ارائه بهروزرسانیهای مداوم و افزودن قابلیتهای جدید، مزیت خود را بازپیکربندی میکند.
۵- قطع ارتباط
شرکت باید بهطور استراتژیک و پیش از آنکه مزیت کاملا از بین برود، آن را رها کرده و منابع را به سمت فرصتهای جدید هدایت کند.
برای نمونه در صنعت زیبایی، سالنی که میبیند خدمات خاصی دیگر مورد استقبال نیست، آن را کنار میگذارد و روی ترندهای جدید متمرکز میشود. در صنعت فناوری، شرکتی که نرمافزار قدیمی خود را با وجود کاهش فروش، نگهداری نمیکند و به سراغ توسعه محصول جدید میرود، قطع ارتباط سالم را بهکار گرفته است.
سه توانمندی کلیدی در مزیت رقابتی ناپایدار
برای موفقیت در این رویکرد، سازمانها به سه توانمندی کلیدی نیاز دارند:
۱- تبدیل نوآوری به یک شایستگی روزمره: نوآوری نباید یک رویداد اتفاقی باشد، بلکه باید به بخشی از فرهنگ و روال روزانه سازمان تبدیل شود. در صنعت زیبایی، سالنی که هر ماه (یا هر دو هفته) جلسات توفان فکری برای ایدههای جدید برگزار میکند و کارکنان را به ارائه پیشنهادهای جدید تشویق میکند، این توانمندی را نهادینه کرده است. در صنعت فناوری، شرکتی که تیمی مجزا برای تحقیق و توسعه مستمر دارد و کارکنان را به خلق ایدههای نو تشویق میکند، نوآوری را به شایستگی روزمره تبدیل کرده است.
۲- به کارگیری قطع ارتباط سالم به عنوان یک قاعده و فعالیت عادی: پایان دادن به یک فعالیت یا کنار گذاشتن یک مزیت، نباید به مثابه شکست تلقی شود، بلکه باید بخش طبیعی از چرخه کسب و کار باشد. در صنعت زیبایی، مدیری که بهطور منظم پرتفو خدمات خود را ارزیابی کرده و خدماتی که بازدهی ندارند را بدون تاسف حذف میکند، این توانمندی را دارد. در صنعت فناوری، شرکتی که بهطور دورهای محصولات خود را بررسی کرده و محصولاتی که دیگر با استراتژی شرکت همخوانی ندارند را متوقف میسازد، قطع ارتباط سالم را نهادینه کرده است.
۳- بازپیکربندی مستمر منابع و فعالیتها برای دستیابی به تعادل پویا بین ثبات و آمادگی: سازمان باید بتواند بهطور مداوم منابع و فعالیتهای خود را بازآرایی کند تا هم از ثبات لازم برای بهرهبرداری از مزیت فعلی برخوردار باشد و هم آمادگی لازم برای جهش به مزیت بعدی را داشته باشد. در صنعت فناوری، شرکتی که ضمن بهرهبرداری از محصول فعلی، تیمی را برای توسعه نسل بعدی محصول اختصاص داده است، بازپیکربندی مستمر را به کار میگیرد.
پیشنهادهای سیاستی
با وجود تلاطمهای محیطی تشریحشده، همچنان شکاف عمیقی میان الزامات رقابت در دنیای ناپایدار و رویههای رایج در زیست بوم کسب و کار ایران وجود دارد. بسیاری از شرکتهای ایرانی همچنان بر مزیتهای ایستا (مانند قیمت پایینتر، دسترسی به مواد اولیه یا ارتباطات دولتی) تکیه دارند و کمتر به خلق مزیتهای موقت و پیاپی اندیشیدهاند. این در حالی است که تغییرات نرخ ارز، نوسانات قوانین و مقررات، تحریمهای بینالمللی، تحولات فناورانه و تغییرات سلیقه مشتریان، عمر هر مزیتی را به شدت کوتاه کرده است. برای پر کردن این شکاف و حرکت به سمت رویکرد مزیتهای ناپایدار، پیشنهادهای سیاستی زیر بر اساس سه توانمندی کلیدی و چرخهی پنجمرحلهای عمر تدوین شدهاند:
طراحی سازوکار جریانسازی مستمر ایدهها: شرکتها باید سازوکارهای منظمی برای گردآوری، غربالگری و اجرای ایدههای نو ایجاد کنند. این سیستمها میتوانند شامل جلسات دورهای ایدهپردازی، سامانههای ثبت پیشنهادات کارکنان و تعیین بودجههای کوچک برای آزمون ایدههای جدید باشند. هدف، خارج کردن نوآوری از حالت اتفاقی و تبدیل آن به یک فرآیند روزمره و نظاممند است.
نهادینهسازی بازنگری دورهای سبد فعالیتها: مدیران باید بهطور منظم (مثلا فصلی) تمامی محصولات، خدمات و فعالیتهای خود را ارزیابی کنند و فعالیتهای کمبازده یا ناهماهنگ با استراتژی آینده را بدون تاسف کنار بگذارند. این امر مستلزم فرهنگسازی است تا کنار گذاشتن یک فعالیت، نشانه شکست نباشد، بلکه فرصتی برای آزاد کردن منابع و بهرهگیری از فرصتهای بهتر تلقی شود.
ایجاد ساختارهای موازی برای بهرهبرداری و اکتشاف: شرکتها باید بین دو وظیفه مهم «بهرهبرداری از مزیتهای فعلی» و «اکتشاف مزیتهای آینده» تعادل برقرار کنند. پیشنهاد میشود که واحدهای جداگانهای برای این دو وظیفه تعریف شوند تا ضمن حفظ تمرکز بر عملیات جاری، از غفلت نسبت به آینده نیز جلوگیری شود.
تدوین نظام پایش نشانههای افول مزیتها: شرکتها باید شاخصهای هشداردهندهای (مانند کاهش رشد فروش، افزایش شکایات، ورود رقبای جدید یا تغییرات فناورانه) برای تشخیص زودهنگام کاهش کارآیی مزیتهای خود تعیین کنند تا پیش از نابودی کامل مزیت، به بازپیکربندی یا قطع ارتباط اقدام کنند.
سرمایهگذاری هدفمند بر قابلیتهای نرم و نامشهود: در شرایط ناپایدار، قابلیتهای نامشهود نظیر مهارتهای متنوع نیروی انسانی، اعتماد مشتریان، شبکههای ارتباطی و برند سازمانی، سریعترین مسیر برای خلق مزیتهای جدید هستند. پیشنهاد میشود شرکتها درصد مشخصی از منابع خود را به توسعه این قابلیتها اختصاص دهند.
* مدرس دانشگاه و پژوهشگر حوزه کسب و کار
** مدرس صنعت زیبایی
