دیده نشدن؛ عامل خروج کارکنان «خطمقدم»
با این حال، حتی در شرایطی که بسیاری از کارکنان در این اقتصاد پرآشوب به شغل خود «چسبیدهاند» و ترجیح میدهند فعلا آن را ترک نکنند، برخی کارفرمایان با چالشی متفاوت اما به همان اندازه جدی و مقاوم روبهرو هستند: نرخ بالای ترک شغل در میان کارکنان خط مقدم (یعنی کارکنانی که به طور مستقیم با مشتری در تماسند).
این جابهجایی نیروی کار هم هزینه مالی زیادی به شرکتها تحمیل میکند و هم باعث از دست رفتن کارکنان ارزشمند میشود. خوشبختانه، این مشکلی حلشدنی است. برنامه «لابراتوار اقدام کارفرمایی» با عنوان «تلنت ریوایر» در سندیگو که در آن کارفرماها و کارکنان برای حل مشکلات محیط کار همکاری میکنند، بر راهکاری ساده اما موثر تاکید کردهاند: به کارکنان گوش دهید، دیدگاههایشان را جدی بگیرید و بر اساس آنچه میآموزید، اقدام کنید. جایگزین کردن یک نیروی خط مقدم، تقریبا معادل ۴۰ درصد حقوق سالانه او هزینه دارد. در سال ۲۰۲۵ نرخ سالانه ترک شغل در رستورانهای خدمات سریع به ۸۷ درصد، در بخش خردهفروشی به ۸۱ درصد و در حوزه لجستیک و انبارداری به ۷۳ درصد رسید. برآورد موسسه گالوپ نشان میدهد که ترک شغل داوطلبانه سالانه حدود یک تریلیون دلار برای کسب و کارهای آمریکایی هزینه دارد.
توضیح رایج این است که نرخ بالای ترک شغل، بخشی از ماهیت کارهای خط مقدم است. اما چنین نگاهی به پیشگویی خودمحققشونده تبدیل میشود: اگر با کارکنان مانند نیروهایی جایگزینشدنی رفتار کنید، آنها نیز مطابق همین نگاه رفتار خواهند کرد. پژوهشهای مدرسه کسب و کار هاروارد روایت متفاوتی ارائه میدهد. شرکتها بهطور نظاممند میزان تعهد کارکنان خط مقدم و تمایل آنها به پیشرفت و توسعه را دستکم میگیرند. واقعیت این است که کارکنان میخواهند مسیر شغلی بسازند، نه اینکه صرفا حقوق بگیرند. ۴۲ درصد کارکنانی که داوطلبانه شغل خود را ترک کردهاند، میگویند کارفرمایشان میتوانست مانع رفتن آنها شود. مهمترین دلایل ترک شغل، یعنی دستمزد ناکافی، نبود فرصت پیشرفت، احساس دیدهنشدن یا ارزشمند نبودن در محیط کار و انعطافناپذیری برنامه کاری، همگی مسائلی هستند که کارفرما میتواند برای حل آنها اقدام کند. بیشتر کارکنان خط مقدم میخواهند بمانند و مسیر شغلی خود را بسازند. مشکل اینجاست که بسیاری از سازمانها صبرمیکنند تا کارکنان عملا تصمیم به ترک شغل بگیرند و بعد به فکر حل چالشهای حفظ نیروی انسانی بیفتند.
از مدیریت ترک شغل تا پیشگیری از آن
میان مدیریت ترک شغل و پیشگیری از آن تفاوتی اساسی وجود دارد. بیشتر استراتژیهای حفظ کارکنان در دسته نخست قرار میگیرند: مصاحبههای خروج، نظرسنجیهای سنجش میزان رضایت و مشارکت کارکنان و افزایشهای تدریجی دستمزد. اینها ابزارهایی واکنشی هستند که پس از وارد شدن خسارت، مشکلات را شناسایی میکنند.
پیشگیری به چیزی بنیادیتر نیاز دارد: ایجاد فضایی برای شنیده شدن صدای کارکنان. یعنی به نیازهایی که کارکنان خط مقدم مطرح میکنند گوش دهید، محیطی امن از نظر روانی برای ارائه بازخورد صادقانه ایجاد کنید و مهمتر از همه، بر اساس آنچه میشنوید اقدام کنید، نه اینکه نتایج نظرسنجیها را صرفا بایگانی کنید. این همان چیزی بود که «تلنت ریوایر» با حمایت بنیاد «جیمز اروین»، در آزمایشگاههای اقدام کارفرمایی در جنوب کالیفرنیا تلاش کرد آن را بیازماید. پنج سازمان، از حوزه سلامت و درمان گرفته تا مهمانداری و آموزش، سازوکارهایی برای مشارکت واقعی کارکنان ایجاد کردند تا از طریق کمیتهها، گروههای کانونی و شوراهای کارکنان، بازخوردها و ایدههای آنها را بشنوند. این سازوکارها بهگونهای طراحی شده بودند که کارکنان بتوانند بدون ترس از پیامدهای احتمالی، صادقانه و بیپرده صحبت کنند. سپس راهحلها با مشارکت خود کارکنان و بر اساس آنچه واقعا گفته بودند طراحی شد، نه بر مبنای فرضیات مدیران. یافتهها در سازمانهایی با ماهیتهای بسیار متفاوت، یکسان بود. وقتی کارفرمایان به کارکنان خط مقدم گوش دادند و بر اساس آنچه شنیدند اقدام کردند، توانستند موانع مشخصی را که در محیط کاری خودشان باعث ترک شغل میشد شناسایی و برطرف کنند.
مهمانپذیری که گوش دادن به کارکنان را جدی گرفت
مهمانخانه «رانچو برناردو»، یک اقامتگاه لوکس ۲۸۶ اتاقه در سندیگو، با چالشی رایج در صنعت مهمانداری دستوپنجه نرم میکرد: کارکنان میخواستند در مجموعه بمانند، اما پیشرفتی برای خودشان نمیدیدند. این مهمانخانه با همکاری «تلنت ریوایر» و در قالب آزمایشگاه اقدام، کمیتهای ۲۵ نفره از کارکنان خط مقدم تشکیل داد. این کمیته بهجای مدیریت، با تسهیلگری کارکنان منابع انسانی فعالیت میکرد تا در طراحی نظرسنجیها، ارائه بازخورد و شکلدهی به راهحلها نقش داشته باشند. کارکنان موانع مشخصی را شناسایی کردند: نمیدانستند چگونه میتوانند از موقعیتهای شغلی ابتدایی به سمتهای مدیریتی برسند. جدایی واحدها از یکدیگر باعث میشد از فرصتهای موجود در بخشهای دیگر بیخبر بمانند و سیستم ارزیابی عملکرد موجود، جایی برای گفتوگو درباره آینده شغلی آنها باقی نمیگذاشت. در واکنش به این مسائل، مهمانخانه نقشههای شغلی روشنی طراحی کرد که مسیر پیشرفت در چهار سطح را نشان میداد و در اختیار کارکنان همه بخشها قرار گرفت. همچنین ارزیابیهای عددی را با الگوهایی مبتنی بر گفتوگو جایگزین کرد تا زمینه برای گفتوگویی واقعی درباره آرزوها و اهداف شغلی کارکنان فراهم شود. علاوه بر این، دستاوردهای کارکنان را از طریق تابلوهای اطلاعرسانی و خبرنامههای داخلی در سراسر مجموعه برجسته و تقدیر کردند.
هیچیک از این تغییرات پرهزینه یا از نظر تکنولوژی پیچیده نبود. چیزی که آنها را موثر کرد این بود که مستقیما از سوی افرادی مطرح شدند که خود با این مشکل روبهرو بودند. مدیران حدس نزدند که کارکنان چه میخواهند. آنها پرسیدند، گوش دادند و در پاسخ، سیستمهای بهتری ایجاد کردند.
کارفرمایان اکنون چه میتوانند بکنند؟
راهحلهای مشخص از سازمانی به سازمان دیگر و بسته به صنعت و نیروی کار متفاوت خواهد بود. اما رویکرد کلی ساده و قابل تعمیم است: سازوکارهایی ایجاد کنید که صدای کارکنان خط مقدم را در سراسر سازمان تقویت کند. بهجای اینکه بر اساس فرضیات خود تصمیم بگیرید کارکنان به چه چیزی نیاز دارند، به آنچه واقعا میگویند گوش دهید. بر اساس آنچه میشنوید اقدام کنید و از رویکردی واکنشی به رویکردی پیشگیرانه و فعال روی بیاورید. کارکنان خط مقدم قطعاتی قابلتعویض در سیستمی با نرخ بالای ترک شغل نیستند. آنها داراییهای راهبردی سازماناند و در اقتصادی که با عدمقطعیت تعریف میشود، کارفرمایانی موفق خواهند بود که از همین حالا روی کارکنان خود سرمایهگذاری میکنند.
بازار کار بار دیگر تغییر خواهد کرد. کارکنان دوباره قدرت انتخاب خواهند داشت. سازمانهایی که فرهنگ اعتماد و فرصت را ایجاد کردهاند، همان سازمانهایی خواهند بود که کارکنان انتخاب میکنند.
منبع: World Economic Forum
