چگونه با تقسیم درست وظایف،میتوان از فرسودگی کارکنان باانگیزه جلوگیری کرد؟
مداخله کوچک برای سرمایهگذاری بزرگ
پژوهش جدید ما نشان میدهد که یک هزینه پنهان، بهطور آرام و از درون، بازدهی ناشی از انگیزه و مشارکت کارکنان را کاهش میدهد. این موضوع با یک پرسش ظاهرا ساده آغاز میشود: وقتی کاری غیرمنتظره روی میز یک مدیر قرار میگیرد، او انجام آن را به چه کسی میسپارد؟ ما دریافتیم کارکنانی که انگیزه و تعهد بیشتری دارند، بسیار بیشتر از همکاران کمانگیزهتر خود با وظایف اضافه و خارج از شرح وظایف اصلیشان روبهرو میشوند. همین موضوع باعث میشود علاقه آنها به شغلشان کاهش پیدا کند. در شرایطی که میزان مشارکت و انگیزه شغلی در جهان به پایینترین سطح خود در سالهای اخیر رسیده و شدیدترین افت از زمان قرنطینههای دوران کرونا را تجربه کرده، سازمانها دیگر نمیتوانند مشکلی را که آشکارا مقابل چشمشان قرار دارد، نادیده بگیرند.
فرضیات اشتباه در مورد واگذاری وظایف
ما در ۱۰ پژوهش مختلف با مشارکت بیش از ۴۳۰۰ مدیر و کارمند بررسی کردیم که مدیران چگونه وظایف اضافی خارج از مسوولیتهای اصلی افراد را میان کارکنان تقسیم میکنند و چه عواملی بر این تصمیمگیری تاثیر میگذارد. نتایج نشان داد مدیران بهطور نامتناسبی این کارهای اضافی را به کارکنانی واگذار میکنند که انگیزه درونی بیشتری دارند؛ یعنی افرادی که واقعا در کارشان احساس ارزش، علاقه و لذت میکنند. این دقیقا همان گروهی است که سازمانها بیشترین تلاش را برای جذب و حفظ آنها انجام میدهند. در یکی از این مطالعات ششروزه، مشاهده کردیم مدیران ۶۹ درصد وظایف اضافی را به کارکنان دارای انگیزه درونی بالاتر سپردهاند؛ حتی زمانی که سایر کارکنان نیز از نظر عملکرد و سابقه کاری، در همان سطح قرار داشتند.
این تصمیم در ظاهر منطقی به نظر میرسد: این کارکنان باانگیزه، توانمند و ظاهرا آماده همکاری هستند. اما تحقیقات ما نشان داد مدیران هنگام سپردن وظایف اضافی به این افراد، بر اساس دو فرض اشتباه عمل میکنند. نخست اینکه تصور میکنند اگر کارمندی به وظایف اصلی شغلش علاقه دارد، پس از انجام هر نوع کار اضافهای هم لذت خواهد برد. دوم اینکه باور دارند علاقه داشتن به کار، کارکنان را در برابر فرسودگی شغلی مقاومتر میکند و باعث میشود نسبت به همکاران کمانگیزهتر خود تابآوری بیشتری داشته باشند. به هر حال، اینطور نیست که اگر کسی برای انجام کارش انگیزه زیاد دارد، از هر کار دیگری هم لذت ببرد. نیروی کاری که از ارائه به مشتریان احساس رضایت میکند، لزوما از مرتب کردن فایلها یا حضور در کمیتههای مختلف لذت نمیبرد. زمانی که از کارکنان درباره واگذاری کارهای اضافی به آنها پرسیدیم، مشخص شد کارکنان خودانگیخته وقتی از کار اصلیشان جدا میشوند و وظایف جانبی به آنها سپرده میشود، کاهش علاقه و رضایتشان بیش از سه برابر همکاران کمانگیزهتر است. اهمیت این موضوع در آنجاست که کارکنان باانگیزه، پیشاپیش انرژی و تمرکز زیادی را صرف کاری میکنند که به آن علاقه دارند. وقتی وظایف اضافی و کمجذابیت به آنها واگذار میشود، هم از کاری که واقعا دوست دارند دور میشوند و هم فشار کاری بیشتری را تحمل میکنند. فراتر از کاهش انگیزه و درگیری شغلی، تحقیقات ما نشان داد واگذاری نامتناسب وظایف اضافی میتواند به عملکرد افراد در وظایف اصلیشان نیز آسیب بزند. در یکی دیگر از مطالعات، ۳۰۶ نفر را به گروههای سهنفره تقسیم کردیم؛ در هر گروه یک نفر نقش مدیر و دو نفر نقش کارمند را داشتند. مدیران باید تصمیم میگرفتند به کدام کارمند، وقتی در حال انجام کار وارد کردن داده است و بابت آن پول میگیرد، یک کار جانبی خستهکننده بدهند که در کار اصلیاش اختلال ایجاد میکند و تاثیری هم بر درآمدش ندارد. نتایج نشان داد کارکنانی که انگیزه درونی بیشتری داشتند، در ۷۴ درصد مواقع برای انجام آن کار جانبی انتخاب شدند. این موضوع باعث افت عملکرد آنها در کار اصلی شد و شانسشان را برای دریافت پاداش کاهش داد. در واقع، همان کارکنانی که مدیران قصد داشتند بیشتر از توانایی و انگیزهشان استفاده کنند، در نهایت متضرر شدند و کیفیت کارشان افت کرد.
راهی بهتر برای تقسیم وظایف
روش بهتری برای واگذاری کارها وجود دارد. ما بررسی کردیم اگر وظایف اضافی به شکل عادلانهتری میان کارکنان توزیع شود، چه اتفاقی میافتد. در این آزمایش، به کارکنانی که برای کار خود ارزش و انگیزه درونی قائل بودند گفته شد یا مدیران تشخیص میدهند آنها چقدر وظایف اضافه دریافت کنند (یعنی ۷۰ درصد مواقع برای آنها)، یا این وظایف بهطور برابر میان آنها و همکارشان تقسیم میشود (۵۰ درصد برای هر نفر).
نتایج نشان داد افرادی که در گروه «نرخ مورد ترجیح مدیران» قرار داشتند، رضایت شغلی بسیار کمتری داشتند و بیشتر به ترک سازمان فکر میکردند. نکته مهمتر اینکه تقسیم عادلانهتر کارها اثر منفیای بر کارکنان کمانگیزهتر نداشت. میزان رضایت و تعهد آنها چه زمانی که ۳۰ درصد از وظایف اضافی را انجام میدادند و چه زمانی که ۵۰ درصد آن را بر عهده میگرفتند، تغییری نکرد. به بیان دیگر، الگوی فعلی واگذاری کارها، بدون هیچ ضرورت واقعی، برای همان کارکنانی که سازمانها بیش از همه میخواهند حفظشان کنند هزینه ایجاد میکند، درحالیکه اصلاح این وضعیت برای دیگران هیچ زیانی ندارد. این مشکل، ریشه ساختاری ندارد بلکه رفتاری است و از باورهای صادقانه اما اشتباه مدیران ناشی میشود؛ اینکه کارکنان باانگیزه هم از وظایف اضافی لذت میبرند و هم دچار فرسودگی نمیشوند. به همین دلیل، اصلاح آن نیز نسبتا ساده است. ما سه راهکار کمهزینه طراحی و آزمایش کردیم که مدیران میتوانند با استفاده از آنها، این الگوی فشار بیش از حد بر کارکنان باانگیزه را بهطور چشمگیری کاهش دهند:
۱- واگذاری وظایف را ثبت و پیگیری کنید. مدیران باید روند واگذاری کارهای اضافی به کارکنان را پیگیری و ثبت کنند. هدف این است که مدیران نسبت به الگوهای رفتاری خود آگاه شوند. بیشتر مدیرانی که در پژوهشهای ما حضور داشتند، اصلا متوجه نبودند که وظایف را تا این حد نابرابر میان کارکنان تقسیم میکنند.
۲- کارها را دستهای و یکجا واگذار کنید. در یکی از مطالعات متوجه شدیم مدیرانی که چند وظیفه را همزمان واگذار میکردند، بهجای اینکه برای هر کار جداگانه و مقطعی تصمیم بگیرند، بسیار عادلانهتر عمل میکردند. بنابراین، بهتر است مدیران واگذاری وظایف را بهصورت دورهای و یکجا انجام دهند؛ مثلا ماهانه یا فصلی. همین تغییر ساده میتواند به شکل طبیعی باعث توزیع منصفانهتر کارها شود.
۳- نگاه مدیران به فرسودگی شغلی را اصلاح کنید. حتی کارکنانی که عاشق شغلشان هستند هم محدودیت دارند. علاقه داشتن به کار، انسان را در برابر فرسودگی شغلی مصون نمیکند؛ بهویژه زمانی که وظایف اضافی، برای فرد جذاب یا رضایتبخش نباشند. در تحقیقات ما، تنها آگاه کردن مدیران از این واقعیت که انگیزه درونی مانع فرسودگی شغلی نمیشود، باعث شد تصمیمهای عادلانهتری در تقسیم وظایف بگیرند.
هیچکدام از این راهکارها به برنامههای پرهزینه یا تغییرات گسترده سازمانی نیاز ندارند. این اقدامات میتوانند شرایط کارکنان باانگیزه را بهبود دهند، بدون آنکه به عملکرد تیم یا میزان رضایت سایر کارکنان آسیبی وارد شود. به همین دلیل، میتوان مدیران را آموزش داد تا بررسی کنند آیا برخی از وظایف اضافی میتوانند بهعنوان فرصت رشد در نظر گرفته شوند یا نه، و سپس آنها را به همین شکل معرفی کنند؛ در عین حال، همچنان باید در تصمیمگیریها عدالت در توزیع کار میان همه کارکنان رعایت شود. کارکنانی که بیش از حد تحت فشار قرار میگیرند، همان افراد باانگیزهای هستند که واقعا از کارشان ارزش میگیرند؛ یعنی همان کسانی که سازمان بیشترین تلاش را برای جذب و نگهداشت آنها انجام داده است. راهحل این نیست که اهمیت انگیزه درونی را نادیده بگیریم، بلکه باید از اتکای بیش از حد به آن برای واگذاری وظایف اضافی پرهیز کنیم و در عوض مدیران را در سراسر سازمان به آگاهی و ابزارهایی مجهز کنیم که بتوانند کارها را عادلانهتر تقسیم کنند. این یک مداخله کوچک است که از یک سرمایهگذاری بزرگ محافظت میکند.
منبع: HBR
