برخی نقصهای مدیریتی با آموزش رفع نمیشوند؛ پس نقش مکمل خود را پیدا کنید؛
نقاط کور مدیریت خود را بشناسید
پنج نقش مورد نیاز هر تیم
نتایج تست خودشناسی شغلی با عنوان «در تیم چه نوع نقشی دارید؟» نشان میدهد تیمهایی که بالاترین عملکرد را دارند حاوی ۵ نقش هستند که هر کدام زاویه دید و توانمندی متمایزی را در اختیار تیم قرار میدهند. این نقشها عنوان شغلی نیستند، شیوههای طبیعی مشارکتاند که در سمتها و صنایع و ساختارهای تیمی مختلف بروز میکنند. هر نقش چیزی اساسی به تیم میافزاید و نبود حتی یکی از آنها، بدون استثناء به اختلالات مشخصی میانجامد.
۱- هدایتگر (Director). این افراد تصمیمگیرندهاند، راه را نشان میدهند، با مسائل دشوار روبهرو میشوند و برای انحراف از مسیر، تصمیمهای ناخوشایند اما ضروری میگیرند. آنها «مغز» تیم محسوب میشوند که با یکپارچهسازی اطلاعات جهت حرکت را تعیین میکنند.
۲- عملگرا (Achiever).این افراد انجامدهندگان کارند، یعنی آنهایی که در وظایف غوطهور میشوند، به جزئیات میپردازند و خروجی باکیفیت تحویل میدهند. آنها بازوهای تیم محسوب میشوند که برنامههای استراتژیک را به نتایج ملموس تبدیل میکنند.
۳- نظمدهنده (Stabilizer). این افراد ساختارساز هستند و حواسشان به زمانبندیهاست، فرآیندها را حفظ میکنند و تیم را در مسیر نگه میدارند. این دسته ستون فقرات تیم محسوب میشوند و کارشان تضمین انضباط و هماهنگی و پیگیری کار است.
۴- هماهنگکننده (Harmonizer). آنها حافظ روابط هستند و با حل و فصل تعارضها، همکاری را بین اعضا تقویت کرده و لحن احساسی تیم را مدیریت میکنند. این دسته قلب تیم به حساب میآیند و عملکرد پایدار اعضای تیم در کنار هم در گرو تلاش این گروه است.
۵- خطشکن (Trailblazer). این گروه نوآوران تیم هستند، به طوری که پیشفرضها را به چالش میکشند، ایدههای تازهای دارند و مرزها را جابهجا میکنند. اینها چشمان تیم هستند و دامنه آنچه را که تیم میتواند ببیند و تصور کند گسترش میدهند. در مطالعهای که به تازگی در مورد تیمهای کاری صورت گرفته، ۹۷ درصد از اثربخشترین تیمها هر پنج نقش را در خود داشتند، در حالی که این عدد در کماثرترین تیمها تنها ۲۱ درصد بود. فرق بین یک تیم موفق با عملکردی خیرهکننده و تیمی ضعیف و خنثی به ندرت به مهارت و هوش یا تجربه برمیگردد.
این تفاوت تقریبا همیشه از عدم تعادل ناشی میشود؛ از اینکه در یک تیم تعداد هدایتگرها بیش از حد است، یک تیم اصلا نظمدهنده ندارد و یا جای خالی خطشکن و عملگرا یا هماهنگکننده در آن حس میشود. تیمها به دلیل ناتوانی فردی فرو نمیپاشند. دلیل فروپاشی تیمها جای خالی بعضی از دیدگاههای بسیار مهم و حیاتی است.
درک این نقشها حقیقت انکارناپذیری را عیان میکند: رهبران سازمانی به خاطر نقصهای شخصیتی شکست نمیخورند؛ شکست آنها به خاطر جای خالی همتایی است که آن نواقص را جبران میکند.
نقطه کوری که با آموزش رفع نمیشود
در ارزیابیهای رهبری سازمانی، تعاملهای کوچینگ و بازخوردهای ۳۶۰درجه، الگوهای مشابهی تکرار میشود از جمله: ضعف برنامهریزی، اجتناب از تعارض، دشواری در اجرا، نوآوری محدود یا چالشهای ارتباطی. توصیه سنتی هم معمولا این است که روی این نقطه ضعف کار کن. مثلا دوره برنامهریزی استراتژیک بگذران، در کارگاههای گفتوگوهای دشوار شرکت کن، گوش دادن فعال را بیاموز یا کتابی درباره نوآوری بخوان. مشکل اینجاست که این راهحلها بر مبنای این فرضیه بنا شدهاند که نقطه کور رهبری سازمان به خاطر کمبود مهارت است. در حالی که در بسیاری موارد، کمبود نقش است و میزان آموزش نمیتواند نقش فرد را از اساس تغییر دهد.
یک مدیر آیندهنگر که در برنامهریزی مشکل دارد، صرفا با تلاش به یک برنامهریز بسیار دقیق و باریکبین تبدیل نمیشود. مدیری که از بحث و تعارض فراری است، ناگهان عاشق مواجهه و ارتباط نمیشود. مدیر عملگرایی که ایدهپردازی کسلش میکند، نمیتواند خود را وادار کند که عاشق جلسات توفان فکری آزاد و بدون محدودیت شود.
مساله اینجاست که مدیران میتوانند دامنه عملکرد خود را تا حدی گسترش دهند، اما نمیتوانند شیوه ذاتی مشارکت خود را متحول کنند. به همین دلیل است که موثرترین رهبران سازمانی کار متفاوتی انجام میدهند. آنها با شناسایی نقاط کور خود، آگاهانه نقشهایی را جذب میکنند که آن نقاط را پر کنند.
اگر برنامهریزی برایتان سخت است، نظمدهنده نیاز دارید. بسیاری از رهبران ارشد سازمانی، چالشهای عملیاتی خود را به ضعف در انضباط یا سازماندهی نسبت میدهند. واقعیت این است که آنها اغلب هدایتگر یا خطشکن هستند که قوتشان در آیندهنگری، تصمیمگیری یا تفکر استراتژیک است و ساختار اجرایی نقطه کورشان محسوب میشود.
راهحل این مساله این نیست که جزئینگر شوند. فقط باید یک نظمدهنده وسط گود داشته باشند تا ایدههای بزرگ را در قالب برنامه و فرآیند و زمانبندیهای روشن و دقیق پیادهسازی کند. نظمدهندگان جلوی سرگردانی و ابهام و دستپاچگیهای دقیقه ۹۰ را میگیرند.
اگر از تعارض پرهیز میکنید، یک هدایتگر لازم دارید. بسیاری از رهبران سازمانی در برقراری ارتباط قدرتمند عمل میکنند، اما در پاسخگویی مشکل دارند. آنها میدانند عملکرد چه زمانی افت میکند، اما پرداختن مستقیم به ریشه مشکل برایشان ناراحتکننده است یا مخرب به نظر میرسد. معمولا هماهنگکنندگان و خطشکنها گرفتار این الگو میشوند.
علاج این مشکل یک ترفند ذهنی برای مقابله نیست. پاسخ، حضور فردی با گرایش مدیریتی است که اختیار داشته باشد تصمیمات دشوار بگیرد، پیشفرضها را به چالش بکشد و نگذارد تیم از گفتوگوهای سخت طفره رود. مدیری که از تعارض اجتناب میکند، در کنار یک هدایتگر قدرتمند، بسیار موثرتر از زمانی عمل میکند که بخواهد به چیزی تبدیل شود که نیست.
اگر از اجرا خسته میشوید، به یک عملگرا نیاز دارید. برخی رهبران سازمانی ایدهپردازند. برخی دیگر در نفوذ یا روابط میدرخشند. برای این گروهها، پیگیری عملیاتی فرساینده است. با این حال، انتظاراتی که از رهبران سازمانی میرود، اغلب آنها را سمت تسلط بر اجرای دقیق سوق میدهد. این در حالی است که اجرایی بودن یک مهارت عمومی نیست، یک نقش است و عملگراها ذاتا در چنین نقشی شکوفا میشوند. یک مدیر استراتژیک را با عملگرایی همراه کنید که از سختی پیادهسازی لذت میبرد. در این صورت سرعت اجرا به طور چشمگیری افزایش پیدا میکند. انتظار اینکه از یک فرد استراتژیک یک مجری بسازید، فقط فرآیندها را کند میکند.
اگر بیشاز حد محافظهکار هستید، خطشکن نیاز دارید. آن دسته از رهبران سازمانی که به ثبات یا مدیریت ریسک متعهدند، اغلب پتانسیل نوآوری خود را محدود میکنند. علتش این نیست که خلاقیت ندارند، بلکه ذاتا ایدههای نامتعارف تولید نمیکنند. افزودن یک خطشکن به حلقه درونی تیمی با چنین مدیری، افق فکری تیم را از اساس تغییر میدهد. شما نمیتوانید خود را آموزش دهید که احتیاط را کنار بگذارید، اما میتوانید فردی را با خود همراه کنید که ذاتا متولد شده تا خطکشیها را به چالش بکشد.
اگر از جریانات احساسی بیخبر میمانید، به یک هماهنگکننده نیاز دارید. برخی از رهبران سازمانی بسیار توانمند تا زمانی که تنش در تیم به یک بحران تبدیل نشود، از آن باخبر نمیشوند. مساله این نیست که اهمیت نمیدهند، بلکه کسی را ندارند که بلد باشد احساسات بین اعضا را بخواند. هماهنگکنندگان با تشخیص، بررسی و رسیدگی به مسائل بینفردی، این نقطه کور را پیش از آنکه تیم را از ریل خارج کند پوشش میدهند.
الزام جدید: خود را اصلاح نکنید، مکمل جذب کنید
مساله این نیست که رهبران سازمانی نباید در پی رشد خود باشند، بلکه تعریف رشد باید بازتعریف شود. رهبران سازمانی باید نقاط قوت خود را قویتر، دامنه تفکرشان را وسیعتر و تخصصشان را عمیقتر کنند، اما باید بپذیرند که قرار نیست یک تنه بر همهچیز تسلط داشته باشند. وظیفه حقیقی رهبران سازمانی چیدمان اکوسیستم درست نقشهاست، نه تبدیل شدن به یک اکوسیستم تکنفره. مدیری که مکمل خود را به کار میگیرد، به مراتب اثربخشتر از مدیری است که میکوشد نقاط کورش را فقط با تلاش فردی پوشش دهد.
حقیقت غیرمتعارف اما رهاییبخش این است که اگر هنوز میکوشید در همه چیز خوب باشید، مدیر خوبی نیستید. هدف کمال فردی نیست، کمال نقشی است. علت موفقیت بهترین رهبران سازمانها این نیست که بینقص هستند، فقط نقاط ضعفشان را شناسایی کرده و با نقش درست آنها را پوشش دادهاند. مدیری که نقاط کور خود را بپذیرد و آگاهانه پرشان کند، موثرتر و خودآگاهتر و در نهایت، موفقتر است.
منبع: Forbes
