با وجود برنامهریزیهای دقیق شرکتها،فرآیند جانشینی مدیریت، اغلب درست پیش نمیرود
هنر خروج مدیران
تر کالو در مورد کوهن که در دهه هفتاد زندگیاش است، گفته: «در یک لحظه خاص باید کنترل را به دیگران واگذار کنی... ما باید به جلو حرکت کنیم.»
برنامهریزی دقیق برای جانشینی مدیریت، اهمیت زیادی دارد؛ همانطور که چالشهای اخیر در شرکتهایی مثل «دیاگو» بر این موضوع صحه میگذارد. «دبرا کرو»، مدیرعامل سابق این شرکت، در ماه ژوئیه کنارهگیری کرد، اما هیاتمدیره نتوانست به نابسامانی در تلاش برای پیدا کردن یک مدیر دیگر پایان دهد. همچنین، انتقال مدیریت در بانک HSBC، پس از جدا شدن ناگهانی «مارک تاکر»، بهطور گستردهای به آشفتگی منجر شد.
سهامداران شرکتهایی که در بازار سهام حضور دارند به ثبات، اهمیت زیادی میدهند. در عین حال، عدماطمینان در سطوح بالای مدیریتی یک شرکت و جستوجوی طولانی برای جانشینان ارشد، میتواند روحیه کارکنان را کاهش دهد و اعتبار شرکت را به خطر بیندازد.
بهترین انتقالهای رهبری سازمانها معمولا مربوط به افراد داخلی است که برای سهامداران آشنا هستند و قبل از انتصاب به سمت مدیرعاملی، تجربه کافی دارند. برای مثال، «وائل ساوان»، از مدیران باسابقه شرکت شل، قبل از اینکه در این شرکت نفت و گاز به عنوان مدیرعامل منصوب شود، چند سمت مدیریتی در بخشهای مختلف داشت. همچنین، تغییر مدیریتی مسترکارد از «آجای بانگا» به «مایکل میاباخ» یک جایگزینی برنامهریزی شده خوب و موفق محسوب میشود.
اما حتی بهترین برنامههای جانشینی مدیریت ممکن است به مشکل بخورند. گاهی مدیران عامل بیش از حد در سمت خود باقی میمانند، یا هیاتمدیره در انتخاب جانشین اختلافنظر دارد. عملکرد شرکت نیز میتواند زمان مناسب را برای تغییر تعیین کند. گاهی جانشینان احتمالی از گوشه و کنار موش میدوانند یا خودپسندی مانع انجام درست این کار میشود. فشارهای فعالان، اشتباهات استراتژیک یا نقصهای درونی میتوانند منجر به تغییرات غیرقابل پیشبینی شوند؛ مانند آنچه در شرکتهای نووو نوردیسک یا یونیلیور رخ داد. با این حال، گاهی یک فرد شایسته نیز میتواند فرهنگ سازمانی را بازسازی کند و شرکت را دوباره به سمت موفقیت هدایت کند؛ مانند اتفاقی که در رولز رویس افتاد.
«سونیتی چاوهان» از شرکت مشاوره مدیریت «اسپنسر استوارت»، میگوید که هیاتمدیرهها بهخوبی درک کردهاند که باید قبل از اینکه مجبور شوند، گزینههای موجود را برای انتخاب جانشین مدیر افزایش دهند. اما هنوز هم، همانطور که او میگوید، مدیران و اعضای هیاتمدیره اغلب از مواجهه با حقایق ناخوشایند در مورد انتقال رهبری سازمان و موضوعات حساس دیگر مربوط به هیاتمدیره اجتناب میکنند.
یک نظرسنجی انجام شده توسط شرکت مشاوره رهبری سازمانی Heidrick & Struggles که از مدیران عامل و اعضای هیاتمدیره شرکتها در سراسر دنیا صورت گرفته، نشان میدهد ۵۶ درصد آنها چندان اطمینان نداشتند که فرآیند برنامهریزی جانشینی مدیرعامل، سازمان را برای آینده به خوبی آماده کند. بیش از نیمی از آنها همین نگرانی را در مورد جانشینی اعضای هیاتمدیره دارند.
طبق گفته شرکت اسپنسر، گفتوگوی هیاتمدیره با مدیرعامل درباره انتقال مدیریتی باید همان موقع منصوب شدن مدیرعامل شروع شود و یک موضوع مداوم در بحثها باشد. یکی از مدیران ارشد یک شرکت سرمایهگذاری میگوید: «این موضوع اولین چیزی بود که با رئیس هیاتمدیره درباره آن صحبت کردم.» به نظر میرسد که با مطرح کردن زودهنگام این موضوع، مساله جانشینی بخشی از زندگی کاری عادی و برنامهریزی بلندمدت شرکت میشود.
«لورنزو بینی»، رئیس هیاتمدیره بانک فرانسوی «سوسیته ژنرال»، بر این باور است که جانشینی مدیرعامل باید بهطور منظم در جدول کار هیاتمدیره قرار گیرد. این موضوع باید بهصورت رسمی از طریق کمیته انتخاباتی و بهصورت غیررسمی از طریق گفتوگوهای مکرر و صادقانه بین رئیس هیاتمدیره و مدیرعامل و همچنین سایر اعضای هیاتمدیره مطرح شود.
او میگوید: اعضای هیاتمدیره باید بهطور مداوم این سوال را بپرسند: «آیا فرآیند انتقال مناسب در تمامی شرایط مهیاست؟» در نظر او، این کار به هیاتمدیره «ملاکهایی میدهد تا مطمئن شوند در موقعیتی قرار نگیرند که تنها جز یک گزینه، حق انتخابی نداشته باشند.» اما او میپذیرد که فرآیند این امر اغلب ساده نیست. «این موقعیتها حساس هستند و ممکن است به درگیری بیشتر منجر شوند.» محیط پرتلاطم کسب و کار امروزی این فرآیند را دشوارتر میکند، از این رو اختلافات هیاتمدیره و تغییر مدیران عامل در حال افزایش است.
«بینی اسماگی» که سال آینده از سمت خود کنار خواهد رفت، به یاد میآورد که در ابتدای کار در هیاتمدیره به او گفته شد که «تنها نقش رئیس هیاتمدیره تغییر دادن مدیرعامل است.»
او این دیدگاه را رد میکند، چون اگر رابطه فقط برای بحث درباره موقعیت مدیرعامل باشد، «بهعنوان مشاور و راهنما اعتمادی وجود نخواهد داشت.» به جای آن، باید به مرور زمان اعتماد ساخته شود تا وقتی لحظه سختی فرا میرسد، مدیرعامل تمایل داشته باشد به توصیهها گوش کند.
او همچنین میپذیرد که جابهجایی در مدیریت یک زمینه احساسی پیچیده است. برای مدیرانی که «شبانهروزی کار میکنند و تمام وجودشان را پای کار میگذارند»، دشوار است که منصفانه فکر کنند و مساله را شخصی نکنند. او میگوید: «برای یک مدیرعامل بسیار سخت است که بهخوبی تشخیص دهد زمان کنارهگیری فرا رسیده است.» (این همین دلیلی است که بسیاری در اروپا، تمایل آمریکاییها به ترکیب سمت رئیس هیاتمدیره و مدیرعامل را یک سیستم مدیریتی معیوب میدانند.)
«پیپا بگ»، مدیرعامل شرکت «بورد اینتلیجنس» که در زمینه فناوری و مشاوره هیاتمدیره فعالیت میکند، میگوید: «یکی از چالشهای اصلی در هیاتمدیرهها، خودخواهی است.» او میافزاید: «رئیس هیاتمدیره و اعضای آن باید بهطور مداوم این سوال را مطرح کنند: برای مرحله بعدی رشد شرکت، چه چیزی نیاز داریم؟» بگ معتقد است که انتقال سمت مدیرعامل باید بخشی از یک گفتوگوی کلان درباره مهارتهای اجرایی باشد تا مطمئن شویم افراد مناسب در جلسات حضور داشته باشند. مدیر ارشد یکی از شرکتهای بورسی میگوید که مزایای سمت مدیرعاملی - از حقوق بالا گرفته تا موقعیت اجتماعی و سرویسهایی مثل راننده شخصی و هواپیماهای خصوصی - عوامل مهمی هستند تا بفهمیم مدیرعامل درباره تغییر جایگاهش چه فکری میکند. «چندان سخت نیست که بفهمیم چرا برخی نمیتوانند کنارهگیری کنند.»
استخدامکنندگان مدیران و مشاوران مدیران عامل نیز میگویند که توسعه مناسب مدیران ارشد میتواند فرآیند انتقال قدرت را سادهتر کند.
«کریستوفر سال» که پیشتر یکی از مدیران ارشد شرکت حقوقی «اسلاتراند می» بوده و اکنون به هیاتمدیرهها مشاوره میدهد، میگوید یک فرد مسلط باید بتواند تصور کند که شرکت بدون حضور او هم وجود خواهد داشت. او معتقد است این ذهنیت، نیازمند داشتن همزمان استعداد و تواضع است.
او معتقد است که قویترین رهبران سازمانی بهخوبی و بهطور مخفی دو یا سه نفر جانشین را پرورش میدهند، به نحوی که مدیران با شایستگی بالا را از طریق بخشهای مختلف و مسوولیتهای متنوع میآزمایند. آنها باید با دیدن نامزدهای خارج از سازمان هر ۶ ماه یکبار به ظرفیتهای انسانی بیرون سازمان آگاهی داشته باشند، تا هیاتمدیره در زمان مناسب یک گزینه واقعی داشته باشد. نظر او این است که مدیران ارشد بهتر از هیاتمدیره میدانند چه کسانی در شرکت بهترین عملکرد را دارند، گرچه به آنها کمتر فرصت اظهارنظر داده میشود.
سال میافزاید که مدیریت موفق جانشینی مدیران، برای «پیوستگی کسب و کار و پایداری استراتژی» ضروری است. او میگوید: «قطعا نمیخواهید که در این فرآیند گسست ناگهانی رخ دهد.»
اما «توماس رولت»، استاد علوم سازمانی و رهبری در دانشگاه کمبریج، میگوید معمولا برای رهبران سازمانها انگیزهای برای پذیرش جابهجایی وجود ندارد تا «موقعیتی ایجاد کند که به جانشینش اجازه کار بهتری ارائه دهد.»
او میگوید: «رهبران سازمانها اغلب تمایل دارند موقعیتهای پیچیدهای برای جانشینانشان باقی بگذارند یعنی بهطور کلی مسائل حلنشده را لاپوشانی میکنند.» او میافزاید: «برای حل این مشکل لازم است دیدگاه رهبران سازمانها را به جای قهرمان، به دیدگاه والدین خوبی که موفقیت آینده را فراهم میکنند، تغییر دهیم.»
او اضافه میکند رهبران باید بهجای تمرکز بر حفظ میراث جاودانهشان به پایداری شرکتها، فراتر از دوران حکمرانی خود فکر کنند. برخی مدیران ارشد باسابقه، اقدامات اولیهای برای پایان کارشان در پیش گرفتهاند. «مایکل اولری»، مدیرعامل «رایانایر» که از سال ۱۹۹۴ در این شرکت هواپیمایی سر کار است، به روزنامه فایننشیال تایمز گفته که قصد دارد تا سال ۲۰۳۵ از سمت خود کنار برود.
«دب روبین» از شرکت مشاوره مدیریتی RHR، میگوید که هر چه مدیرعامل بیشتر در سمت خود بماند، انتقال مدیریتی برای شرکت سختتر میشود، چون فرهنگ شرکت بهخوبی حول یک شخصیت خاص شکل میگیرد و «سازمان هر چه بیشتر به آن فرد متکی میشود.» این موضوع وقتی شدت میگیرد که مدیر ۱۰ سال در سمت خود باقی میماند. اگر زمان انتقال بهطور بیپایان عقبانداخته شود، ارتقای افراد داخلی یا استخدام از بیرون سختتر میشود. اما او میپذیرد که هر چه باشد، موضوع جابهجایی مدیران به اشخاص و آدمها مربوط میشود. از این رو جنبه «انسانی» میتواند سریعا هر رویکرد منطقی برای انتقال مدیرعامل را پیچیده کند، چرا که «این فقط یک تمرین ذهنی نیست.»
منبع: Financial Times
