چگونگی اندازهگیری موفقیت
فرضیه این است: «این طرح به من کمک می‌کند به دستاورد نیروبخشم برسم.»
- دارا: عالیه، تو یک طرح مشخص داری. سوال بعدی این است که چطوری می‌‌‌خواهی مطمئن شوی که این طرح کارآیی دارد؟ فراموش نکن که همه اینها یک آزمایش است.
- بن: خب، یکی این است که ممکن است رامونا موافقت کند در این مورد با من همکاری داشته باشد. یکی دیگرش این است که تیممان مسوولیت‌‌‌پذیر می‌شود.
- دارا: آن‌طور که تو تیمت را توصیف کردی، حتی اگر قلبا موافق نباشند، به زبان موافقت می‌کنند. این منصفانه است؟
- بن: [در حالی که ریز ریز می‌‌‌خندد] درسته! حق با توست. قبل از اینکه در مورد مسوولیت‌‌‌پذیر بودن واقعی آنها مطمئن شوم، باید تغییرات واقعی در رفتارشان ایجاد کنم.
- دارا: به دنبال چه نوع رفتارهایی هستی؟
- بن: اینکه با احترام گذاشتن کامل به یکدیگر، اگر نظر مخالفی دارند بیان کنند و اولین پیشنهادی که می‌شود را روی هوا نپذیرند. دغدغه‌‌‌هایشان را بدون ملاحظه به اشتراک بگذارند، در ارتباطاتشان صریح باشند و اگر مخالفتی با نظرشان شد پذیرا باشند.
- دارا: می‌توانی فرآیندی ایجاد کنی که افراد در مورد نحوه عملکردشان و این رفتارهای خاص، بازخورد بگیرند و بازخورد بدهند؟
- بن: می‌توانم آن را مدل‌سازی کنم و از آنها بخواهم در مورد عملکردم نسبت به این رفتارها بازخورد بدهند و از آنها دعوت کنم از بقیه هم بازخورد بگیرند. اگر رامونا هم در بازی باشد، می‌تواند روی همین رفتارها کار کند؛ به‌‌‌ویژه ابراز مخالفت محترمانه‌‌‌تر.
- دارا: عالی به نظر می‌‌‌رسد. این یعنی تو نمی‌‌‌خواهی او را تغییر دهی، بلکه همه می‌‌‌خواهند برای بهتر شدن با هم همکاری داشته باشند.
- بن: بله، حتی می‌توانیم بخشی از جلسه هفتگی را به این اختصاص دهیم که هر کس نمونه‌‌‌هایی از نمایش این رفتارهای خاص را به اشتراک بگذارد. روبه‌‌‌رو شدن با این موضوع به عنوان یک تیم، می‌تواند به بخشی از فرهنگ ما در آینده تبدیل شود.
وقتی به طرف گفت‌‌‌وگویتان کمک می‌‌‌کنید بفهمد چه چیزی را قرار است اندازه بگیرد و چگونه می‌‌‌خواهد این کار را انجام دهد، باعث می‌شود بر دستاوردش متمرکز بماند و موفقیت را اندازه بگیرد و هر جا لازم بود اصلاحاتی انجام دهد.
پیگیری کنید
وقتی طرف گفت‌‌‌وگوی شما برای انجام تعهدش از ۱ تا ۱۰ عدد ۱۰ را در نظر گرفت، هدف نهایی شما این است که مکالمه‌‌‌ای برای پیگیری داشته باشید.
- دارا: فوق‌‌‌العاده است. واقعا برایت هیجان دارم! ممکنه سه‌‌‌شنبه بعدازظهر یا چهارشنبه با من تماس بگیری و بگویی چطور پیش رفت؟ اگر هم نخواهی اشکالی ندارد. چون مساله توست. اما اگر مفید بود یا فکر کردی می‌‌‌خواهی در مورد روند جلسه با من حرف بزنی، دوست دارم بشنوم.
- بن: حتما. واقعا ممنونم.
این پیگیری، چهار نکته مهم دارد. اول اینکه درست است که طرف گفت‌‌‌وگوی شما مسوول رفتار خودش است نه مسوول شما، اما متعهد شدن به تعریف کردن دستاوردش برای شما، او را به خودش هم متعهدتر می‌کند. دوم، باعث می‌شود مکالمه‌‌‌تان ادامه‌‌‌دار شود و بتوانید همچنان به او کمک کنید. سوم، دوستی و اتحاد شما را تقویت می‌کند و نشان‌‌‌دهنده مهم بودن موضوع برای شماست.
و چهارم، تصریح می‌کند که از طرف مقابلتان نمی‌‌‌خواهید به شما «گزارش» بدهد. قرار نیست شما وجدان بیدار، افسر آموزش یا والد او باشید (حتی اگر طرف مقابلی که می‌‌‌خواهید به او کمک کنید فرزندتان است، در اینجا از نقش والد بیرون بیایید). در عوض، به او القا می‌‌‌کنید که دوست و متحدش هستید و به او و موفقیتش اهمیت می‌‌‌دهید. تمایل شما برای ادامه گفت‌‌‌وگو در آینده، ناشی از دغدغه‌‌‌مندی شماست، نه اجبار و الزام. صرف نظر از نتیجه، هیجان دارید که در مورد روند پیشرفت بدانید.
نکته مهم در این مرحله این است که حمایت شما – و نه نظارت شما – به نوعی باشد که مسوولیت‌‌‌پذیری طرف مقابل را در قبال خودش تقویت کند. در گفت‌‌‌وگوی پیگیری، به روایتی که رخ داده گوش دهید. کنجکاو باشید، حمایت‌‌‌گر باشید، همدل باشید و قضاوت نکنید.
اگر نتیجه مطلوب نبود، یا مشکل جدیدی پیش آمد، یا روند پیشرفت متوقف شد، از اول شروع کنید. با همدلی، کنجکاوی و بدون قضاوت بپرسید: «دوست داری با هم همفکری کنیم؟»
مکالمات پیگیری معمولا سریع و آسان پیش می‌‌‌روند، چون شما و طرف گفت‌‌‌وگویتان دیگر با فرآیند چهار اقدام آشنا هستید. او می‌تواند سوال شما را در مورد دستاورد نیروبخش پیش‌بینی کند. می‌‌‌داند منظور شما از پیدا کردن فرصت در دل مشکل چیست. و بعد از اینکه گزینه‌‌‌های مختلف حل مشکل را شناسایی و یک گزینه را انتخاب کرد، نسبت به عملی کردن آن، تعهد واضح و جزئی خواهد داشت. حالا ممکن است کنجکاو باشید که بدانید مکالمه نهایی بن با رامونا چطور پیش رفت. سه‌‌‌شنبه بعدازظهر، در حالی که ۱۰ دقیقه هم از مکالمه آنها نگذشته بود، بن با دارا تماس گرفت.
بعد از یک شروع سخت، بن برای اینکه نتیجه مکالمه را با دارا به اشتراک بگذارد، هیجان داشت. او به رامونا کمک کرد دستاورد نیروبخش خودش را شناسایی کند: تبدیل شدن به یک رهبر تیمی قوی‌‌‌تر. مشکلی که رامونا شناسایی کرده بود، یک تیم بی‌‌‌تجربه بود که باعث می‌شود واکنش‌‌‌های او از سر ناامیدی باشد. بن به او کمک کرد این مشکل را به یک فرصت تبدیل کند: چه چیزی بهتر از اینکه رامونا مهارت رهبری خود را توسعه دهد و این گروه بی‌‌‌تجربه را به یک تیم با عملکرد عالی تبدیل کند؟
آنها یک طرح ریختند که رامونا متعهد به انجامش شد و قرار شد در ادامه آن را پیگیری کنند.
منبع: کتاب می‌توانی دیگران را تغییر دهی
