ملزومات غلبه بر چالش‏‏‌های دورکاری

بر اساس چارچوب‌‌‌ها و پروتکل‌‌‌های پذیرفته‌شده و جاری در زمینه دورکاری، کارکنانی که به دلایل مختلف از جمله حفظ سلامت خود و جامعه، از راه دور و با ماندن در خانه وظایف کاری‌‌‌شان را انجام می‌دهند، باید از همان مقررات و دستورالعمل‌‌‌هایی تبعیت کنند که در شرایط عادی و با حضور در محل کار، ملزم به رعایت آنها هستند. علاوه بر این، دورکاران باید همان پوشش‌‌‌ها و مزایایی را که در گذشته و در شرایط عادی از آنها برخوردار بودند در اختیار داشته باشند و کارفرماها موظف به حمایت از آنها مثل قبل هستند.

به‌‌‌طورکلی، تحقیقات در مورد دورکاری حکایت از آن دارند که کارکنانی که از خانه و به‌‌‌صورت دورکاری در حال انجام وظایف خود هستند ساعات و مدت‌‌‌زمان بیشتری را نسبت به حالت عادی به کارکردن اختصاص می‌دهند. به نظر می‌رسد یکی از دلایل این افزایش زمان خالص اختصاص‌‌‌یافته برای انجام کارها، از آنجا ناشی می‌شود که کارکنان زمان‌‌‌هایی را که در گذشته صرف صحبت ‌‌‌کردن با همدیگر در محل کار می‌‌‌کردند و به عبارت شفاف‌‌‌تر «تلف می‌‌‌کردند» به کار کردن و متمرکز شدن روی انجام‌‌‌ وظیفه‌‌‌شان اختصاص می‌دهند. به همین دلیل است که به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران، دورکاری به‌‌‌طور کلی می‌تواند به طولانی‌‌‌تر شدن ساعات کاری و همچنین گسترش‌‌‌ پیدا کردن ساعات کاری به عصرها و حتی روزهای آخر هفته منتهی شود.

بر اساس جدیدترین تحقیقات صورت ‌‌‌گرفته در مورد رابطه ساعات کاری و دورکاری در دوران همه‌گیری کووید-۱۹ مشخص شده که دورکاران، ساعات بیشتری را به کار کردن در خانه اختصاص داده‌‌‌اند، به طوری که ۳۸‌درصد پاسخ‌دهندگان به یک تحقیق دانشگاهی انجام‌شده در سطح کشورهای عضو اتحادیه اروپا اعلام کرده‌‌‌اند که در زمان دورکاری، تمایل بیشتری برای سپری کردن ساعات اضافی با هدف کار کردن داشته‌‌‌اند و بیش از ۲۷‌درصد از آنها نیز اعلام کرده‌‌‌اند که حتی در اوقات فراغتشان به انجام وظایف کاری‌شان پرداخته‌‌‌اند.

انعطاف‌‌‌پذیر شدن ساعات کاری در نتیجه دورکاری نیز موجب شده آن دسته از کارکنانی که به‌‌‌خاطر نگهداری از فرزندان یا سایر مسائل دچار محدودیت‌هایی در زمینه سپری‌‌‌کردن ساعات کاری‌‌‌شان بودند می‌توانند در زمان دورکاری به شکل آزادانه‌‌‌تری عمل کنند و مثلا کارشان را چند ساعت زودتر شروع کنند یا اینکه دیرتر به پایان برسانند.

در دوران همه‌گیری کووید-۱۹ مشخص شد که سازمان‌ها و شرکت‌ها در بسیاری از کشورها - حتی کشورهای توسعه‌یافته و ثروتمند - هیچ پیشینه فکری و عملی خاصی در ارتباط با دورکاری نداشتند. دورکاری هم برای کارکنان و هم کارفرمایان، یک پدیده گنگ و ناشناخته بود که هنوز هم بخشی از این ابهامات و سردرگمی‌‌‌ها پابرجاست و برای کاستن از این ابهامات باید آموزش و فرهنگ‌‌‌سازی را به سرعت در پیش گرفت تا تمام طرفین درگیر بتوانند خود را با این شرایط سازگار کنند و با چالش‌‌‌های کمتری روبه‌‌‌رو شوند. در ادامه به توصیه‌‌‌هایی کاربردی در این زمینه اشاره خواهد شد:

از کارکنانتان بخواهید یک برنامه دورکاری برای خودشان تنظیم کنند که مطابق نظر شما هم باشد. البته این برنامه زمانی را نباید به طور کامل جایگزین برنامه کاری هفتگی موجود کرد، بلکه بهتر است متناسب با آن برنامه و شرایط خاص افراد و سازمان تنظیم شده باشد.

اولویت‌‌‌های اصلی و وظایفی را که انجام ‌‌‌شدنشان برای سازمان حیاتی و حساس است به اطلاع دورکاران برسانید و به آنها این امکان را بدهید که وقت زیادی را صرف اولویت‌‌‌های بعدی یا یکسری‌‌‌ کارهای غیرضروری نکنند.

بر ایجاد یک سیستم کاری مشترک با سایر بخش‌‌‌ها و شرکت‌های همکار در زمینه فراهم ‌‌‌کردن ارتباطات همه‌‌‌جانبه در زمان‌‌‌هایی خاص تمرکز کنید تا از بروز بی‌‌‌نظمی در ارتباطات درون‌‌‌سازمانی و برون‌‌‌سازمانی جلوگیری کنید.

به طور متناوب با کارکنانتان در ارتباط باشید و از آنها بخواهید تا در مورد نحوه پیشبرد کارها و موانع موجود بر سر تحقق اهداف و برنامه‌‌‌ها با شما صحبت کنند و روش‌های جدیدی را که برای انجام کارهایشان در دوران دورکاری ابداع کرده و در آنها موفق بوده‌‌‌اند به همدیگر معرفی کنند.

تمرکز بر مدیریت عملکرد

یکی از مهم‌ترین عوامل استرس‌‌‌زا برای هر مدیری که با دورکاری کارکنانش روبه‌‌‌رو می‌شود، حفظ سطح مطلوب عملکرد کارکنان و پاسخگویی مطلوب سازمان به انتظارات سهامداران، مشتریان و سایر ذی‌نفعان است. به‌‌‌طورکلی، برای حصول اطمینان از حفظ و ارتقای سطح عملکردی کارکنان، به گفت‌‌‌وگو و ارتباط پیوسته و صمیمانه کارکنان و مدیریت نیاز است. بررسی‌‌‌های اخیر نشان داده که بهترین روش برای مدیریت پرسنل دورکار فرآیندی است که «مدیریت به‌‌‌وسیله نتایج» نامیده می‌شود. طبق این روش، هم مدیریت سازمان و هم کارکنان بر سر یک مکانیزم مشترک برای سنجش بهره‌‌‌وری توافق می‌کنند و پس از شناسایی و تبیین اهداف، کارکردها و وظایف مورد توافق، تمام تمرکزشان را بر مانیتورینگ پیشرفت امور و تحقق اهداف توافق‌شده معطوف می‌کنند. بر همین اساس، اقدامات زیر برای موفقیت در این مسیر توصیه می‌شود:

در مورد نتایج مورد نظر، کاملا شفاف و صریح اطلاع‌‌‌رسانی کنید. شفاف‌‌‌سازی و رک‌‌‌گویی در زمینه انتظاراتی که از دورکاران وجود دارد باعث می‌شود ابهام و سوءتفاهم در میان آنها از میان برود و با قدرت بر انجام وظایفی که برایشان مشخص شده متمرکز شوند.

به طور مرتب به دورکاران بازخورد به‌‌‌ویژه بازخوردهای مثبت نشان دهید تا از این طریق به آنها به‌‌‌صورت عملی ثابت کنید که بر عملکردشان نظارت و توجه دارید و تغییرات صورت‌‌‌‌گرفته در فعالیت‌‌‌هایشان را رصد می‌‌‌کنید.

برای برقراری ارتباط در مواقع اضطراری و در مورد تصمیم‌گیری‌‌‌های جدی، حتما از تکنولوژی‌‌‌های جدید مثل ویدئوکنفرانس یا ویدئوکال استفاده کرده و فقط به تماس تلفنی یا ارسال ایمیل و پیام اکتفا نکنید.

تمرکز بر دیجیتالی ‌‌‌شدن

دیجیتالی شدن یک فرآیند اجتماعی-فنی است که در سطوح مختلفی شامل سطح فردی، سازمانی، اجتماعی و جهانی اتفاق می‌‌‌افتد و به استفاده از ابزارهایی برای تبدیل اطلاعات آنالوگ به اطلاعات دیجیتال مربوط می‌شود. در واقع دیجیتالی شدن از طیف وسیعی از تکنولوژی‌‌‌ها بهره می‌‌‌برد که برخی از آنها به‌‌‌تازگی شکل گرفته و در حال استفاده ‌‌‌شدن هستند. بر همین اساس هم هست که در ماه‌‌‌های نخست همه‌گیری کووید-۱۹ شاهد آن بودیم که روند دیجیتالی شدن کارها و مظهر آن یعنی دورکاری، سرعت و دامنه گسترده‌‌‌تری به خود گرفت و فرصت‌‌‌های جدید و متنوعی را پیش روی کارکنان و کارفرمایان قرار داد.

این تکنولوژی‌‌‌ها و ابزارهای برآمده از دیجیتال‌‌‌ شدن کار، نه‌‌‌تنها برای سازمان‌ها و خود افراد هزینه‌زا و دردسرآفرین نیستند، بلکه از میزان هزینه‌‌‌های جاری و عملیاتی سازمان‌ها و شرکت‌ها به میزان چشمگیری کاسته‌‌‌اند و به ساده‌‌‌تر شدن فرآیندهای کاری کمک شایانی کرده‌‌‌اند، بدون اینکه موجب کاهش بهره‌‌‌وری یا ازدست‌‌‌رفتن فرصت‌‌‌ها شوند. با این‌‌‌همه در دوران انتقال از وضعیت اداره‌محور و سنتی به وضعیت دیجیتال و دورکاری‌محور باید به موارد خاصی توجه داشت که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‌شود:

تکنولوژی‌‌‌ها و تجهیزات موردنیاز برای دورکاری کارکنان به‌‌‌ویژه اینترنت پرسرعت را به هر شکل ممکن فراهم کنید و در این زمینه به‌‌‌هیچ‌‌‌وجه تعلل و خساست به خرج ندهید.

در مورد سیاست‌‌‌های سخت‌‌‌گیرانه پیشین در ارتباط با ممنوعیت استفاده کارکنان از کامپیوترهای شخصی برای وصل ‌‌‌شدن به شبکه‌‌‌های داخلی شرکت و دسترسی پیداکردن به اطلاعات سازمان تجدیدنظر کنید.

فرصت‌‌‌های آموزشی نامحدود و جذابی را برای ارتقای سطح دانشی کارکنانتان در حوزه ICT و تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال فراهم کنید و در این زمینه از انواع روش‌های انگیزشی و تشویقی بهره ببرید.

مطمئن شوید که کارکنانتان در هر موقع از شبانه‌‌‌روز به کمک‌‌‌ها و مشاوره‌‌‌های فنی موردنیاز برای استفاده از تکنولوژی‌‌‌های مرتبط با دورکاری دسترسی کامل و نامحدود دارند.

امکان انتقال کامپیوترها و تجهیزات جانبی که هر کدام از کارکنان در زمان حضور فیزیکی در محیط کار از آنها استفاده می‌‌‌کرد را به منزل آنها فراهم کنید و در این مسیر مانع‌‌‌تراشی نکنید.

تمرکز بر ارتباطات

تیم‌‌‌هایی که اکثر اعضای آن دورکار هستند به شدت به ارتباطات الکترونیک وابسته‌‌‌اند و همین موضوع باعث می‌شود در این نوع تیم‌‌‌ها به تعامل، اعتماد و شفافیت زیادی نیاز باشد. تحقیقات نشان داده که این نوع تیم‌‌‌ها نسبت به تیم‌‌‌هایی که اعضایشان به‌‌‌صورت رودررو با هم کار می‌کنند، با چالش‌‌‌های ارتباطی بیشتری روبه‌‌‌رو هستند. به این چالش‌‌‌ها باید مساله گذر زمان را نیز اضافه کرد، به طوری که با گذر زمان و فاصله‌‌‌ گرفتن اعضای تیم از هم، احتمال انزوا و تکروی در آنها افزایش پیدا خواهد کرد. در این حالت اطلاعات کمتری بین اعضای تیم رد و بدل می‌شود و آنها در تفسیر و فهم پیام‌‌‌های ارسالی از جانب سایر اعضا دچار مشکل می‌‌‌شوند. این چالش‌‌‌ها و مشکلات در مورد تعاملات بین مدیران و کارفرمایان و کارکنانشان ابعاد گسترده‌‌‌تر و جدی‌‌‌تری به خود می‌گیرد.

به همین دلیل است که پس از همه‌گیری کووید-۱۹ بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران بر این مساله تاکید می‌کنند که تمام دست‌‌‌اندرکاران سازمان‌ها و شرکت‌ها اعم از مدیران، کارکنان و اعضای تیم‌‌‌های کاری باید حداکثر تلاش خود را برای حفظ رابطه و تعامل با همدیگر مبذول دارند و دامنه ارتباطات و تعاملات خود را حتی به روابط دوستانه و خانوادگی بین خود گسترش دهند تا از هر گونه ایزوله شدن و محدود شدن روابط بین کارکنان و مدیران و در میان اعضای تیم‌‌‌های کاری جلوگیری شود. برای حصول اطمینان از حفظ و ارتقای روابط و تعاملات موثر درون‌‌‌سازمانی، پیاده‌سازی توصیه‌‌‌های زیر می‌تواند مفید باشد:

تمام بخش‌‌‌های شرکت و تمام اعضای تیم‌‌‌های کاری فعال در آن را در جریان تمام تغییر و تحولات صورت‌‌‌ گرفته در سازمان قرار دهید و هر گونه تغییری در سیاست‌‌‌ها و خط‌‌‌مشی‌‌‌های سازمان را در اسرع ‌‌‌وقت به اطلاع افراد برسانید.

هنجارهای ارتباطی ویژه دوران بحران را طراحی کنید. یکی از مزایای طراحی و تدوین چنین هنجارهایی این است که سازمان در زمان مواجه ‌‌‌شدن با بحران‌های غافلگیرکننده‌‌‌ای همچون همه‌گیری کووید-۱۹ دچار سردرگمی ارتباطی نشده و می‌تواند روند عادی فعالیتش را حفظ کند.

ارتباطات درون‌‌‌سازمانی نباید فقط به داده‌‌‌ها و محتوای مربوط به فعالیت‌‌‌های روزمره سازمان محدود باشد، بلکه باید شامل جنبه‌‌‌های اجتماعی کار و پیوندهای بین‌‌‌ فردی و تعهدات اخلاقی همکاران نسبت به هم نیز باشد.

از کانال‌‌‌های مختلفی برای برقراری و حفظ ارتباط بین کارکنان و همچنین بین آنها و مدیریت سازمان استفاده کنید و این اختیار را به افراد بدهید تا با استفاده از ساده‌‌‌ترین و دردسترس‌‌‌ترین ابزاری که مطابق میلشان است با سازمان در ارتباط باشند.

مطمئن شوید که همه کارکنان می‌‌‌دانند چگونه و چه موقع می‌توانند از راه دور با مافوق مستقیمشان ارتباط بگیرند و بهترین و مناسب‌‌‌ترین زمان برای برقراری ارتباط و گزارش ‌‌‌دادن به او چه زمانی است. در این میان بهتر است اولویت‌‌‌هایی را برای برقراری ارتباط بر اساس میزان اهمیت موضوع مطروحه در نظر گرفت و به کارکنان راجع به آن اطلاع‌‌‌رسانی کرد.

گوش‌‌‌ دادن به نگرانی‌ها و استرس‌‌‌های کارکنانی که دورکاری می‌کنند را از یاد نبرید و به یاد داشته باشید دورکاری کارکنان به معنای نبود دغدغه‌‌‌ها و نگرانی‌ها در ذهن آنها نیست. آنها از مدیرانشان توقع دارند مثل گذشته به نگرانی‌های آنها توجه داشته باشند و گاهگاهی سنگ صبورشان باشند.